多数人利用研究的方式跟醉汉利用电线杆没两样，只是为了支撑，而不是为了启发自己。
营销网络对于企业的重要性就像遍布全身的人体血管，靠有力的销售完成资金循环，滋养着企业的成长。其中任何部分的病变，都可能损伤企业的肌体乃至导致生命的枯萎。
那么，营销网络到底在企业运作中担负着怎样的角色呢？具体说来，它具有下述功能。
功能一：商品流通
工人生产出的东西要拿出来销售，要销售就必须设点（店铺），销售点的大而广之，细而化之，纵横交错，便成网络状，只有这样才能达到足够的市场占据率，进而提高市场占有率。因此营销网络的商品流通职能是显而易见的。企业通过自设的或代理商的销售网络，将产品层层传递，最后在网络终端完成销售，形成往返的资金流和物流，企业也因之不断获得利润和生命活力。因此，营销网络首先是一个“渠道”，一个实现资金流和物流不断对流从而使企业不断获得生存和发展动力的“渠道”。
功能二：市场推广和形象传播
随着市场经济的逐步深入发展，企业营销意识的增强，网络亦被賦予了营销推广的重要职能。在强力进行广告促销攻势的同时，不能忘了提升企业在当地的形象和知名度。这与传统的网络仅为销售流通渠道的观念相比前进了一大步。有的企业甚至先构筑自己的营销网络，创造市场，然后才建设工厂。如广东TCL集团在1992年进军彩电市场时，根本没有自己的彩电基地，但他们倡导“有计划的市场推广”概念，大力筹建在全国的背销网络，没有工厂找人代加工，硬是靠着网络在各地的强有力的市场营销推广，强力促销。奇迹般在5年内跻身于中国彩电业三强之列，成为现代营销学“先有市场，再造工厂”模式的典范。
功能三：信息采集
企业的决策行为不是凭空凭感觉做出的，而是源于对大量信息的收集、归纳及分析基础上的认识。除重大决策行为需要专业调查公司参与外，大量的决策依然要靠企业的力量去收集信息。而网络的末梢由于最接近于市场，消费者的意见，经销商的态度乃至竞争对手的举措在市场上均有敏感的反映，企业必须准确掌握这些信息才能有的放矢，做出正确决策指导企业采取相应的行动，在竞争中获胜。因此网络内部的信息流通的畅通相当重要。企业必须加强制度管理和综合培训，大力确保网络信息流动的快速度和畅通，发挥网络在这方面的潜能。
功能四：兼容性
网络的兼容性，即企业在实现一种产品销售的基础上，能不断适应企业发展、新品拓展的需要，迅速有效地提高企业其他品类产品的销售力，使其快速进入市场并提高市场占有率。当然，网络在兼容的同时也要注意自身产品以前的形象定位，尽量削弱对这种定位的负面影响，并达到不同产品之间在同一网络内互相映衬的效果，以有效节约企业资源。目前国内家电企业中建有最庞大、最细腻营销网络的TCL集团，在已有的彩电、VCD、家庭影院等产品基础上，正准备推出自己的DVD、无绳电话机和电脑产品。如能发挥网络的兼容性优势，那么这些产品在全国的迅速提升是完全可能的。目前，他们已开始正视这一问题，提出了“网络航空港”建设的战略构想，着力提高网络的兼容性，快速提升新产品的市场份额。
功能五：吸纳人才
庞大的营销网络像庞大的根须，它的触角伸展到哪里，都会极大地树立企业在当地的形象，像吸纳水分一样吸纳当地的人才。这是“人才本土化”管理原则的要求，也是网络得以在当地扎根、不断发展和繁荣的根本所在。这就要求各区域网络的负责人不仅要全力以赴销售产品，更要注重网络单位在当地的内部管理及形象建设，提高网络的精神张力，大力吸纳高素质的人才精英，强化其对企业的忠诚度，提高整个网络运作的绩效和水平。
目前一些企业营铕网络的建设已远远超出了销售网络的概念范畴，它所具有的复杂功能使网络单位必须树立长远经营的眼光，并且融入当地社会与经济生活，在销售产品的同时示断地传播企业文化和价值观。
缔结网络关系链
在以市场为导向的今天，产品销售已成为企业经营的最关键环节。它既决定产品价值的实现，又决定企业经营发展的方向。建立销售网络，实现产品的网络营销，为企业的发展打下坚实的基础，是摆在现代企业面前的紧迫任务。
在西方，盛行一种“关系营销”理念，关系营销是通过尝试加强营销各环节的关系，从而理出一条可以更牢固地维系营销关系的网络来。
传统的交易型营销往往沿循着这样一个过程：谈判、成交、交货、结算、结束交易。这种交易方式通常是一次性的。在交易过程中，代表不同利益的交易各方都尽可能地压低对方的利益，从而为己方争取最大限度的利益。
但是，这种交易方式很容易给双方带来“后遗症”。在买方市场条件下，买方通常利用有利条件迫使卖方让利，挤压卖方毛利。不想失去生意机会的卖方为了保证一定利益，经常在供货过程中偷梁换柱、以次充好，铤而走险，并尽可能地降低成本。但一旦为买方察觉，甚至引发诉讼官司，最终损害双方的利益。而另一方面，在卖方市场条件下，一些卖方可能会以产品或技术优势赚取短期高额利润，从而导致买方成本过高，不利于培育客户忠诚。
深圳地产市场就很典型。白热化的竞争使得开发商对低成本的要求非常苛刻，任何一种建材产品，市场上都无一例外地有数十家国内外品牌和代理商在竞争。发展商由此轻而易举地获得最低成本的材料供应，而且绝大多数交易都没有预付款，这显然加大了供应商的资金风险。交易的结果往往使得许多供应商几无利润可言。可以想见供应商会采取什么对策。
实际上，不论是供应商还是需求方，都深为这种紧张的交易关系所累。因此，越来越多的欧美企业开始意识到，与客户建立和维系长期的战略伙伴关系，是交易双方获得“双赢”的最大保障。这种正是西方企业20世纪90年代以来热衷倡导的“关系营销”理念。
“关系营销”强调不同个体之间通过公平交易培育起来的长期的、持续的交易关系和过程，交易双方均对对对方的信用度和合作前景感到满意。一旦企业间建立起这种长期稳定的合作关系，就可以保证产品质量和服务质量，并大大降低交易谈判时间和交易成本。对需求方而言，可以长期获得价格合理、质量稳定的产品和稳定的货源；同时又可以获得供应商提供的持续一致的、更加符合需求的优质服务。对供应商而言，可以避免恶性竞争导致的交易成本上升，并构筑起竞争者的进入障碍；可以保证稳定的销售和合理的利润率；可以通过不断采纳需求方的意见改进提高生产技术，不断提升产品和服务质量。
关系营销已成为欧美日企业营销战略管理的基石，成功的案例比比皆是。德国工业巨子西门子每年销售额高达500亿美元，在世界各地的供应商总数超过120000，其中有20000个被认为是“第一选择供应商”这种关系的确立基于两条原则，即供应商的竞争优势（主要根据产品和技术的复杂度以及寻找替代供应商的难度）和其对公司利润的影响。目的是促进共同发展。
丰田汽车通过与其数千家上下游的供应商和代理商建立起战略伙伴关系，从经销商处不断获得客户反馈的意见和信息，这已成为丰田汽车革新和开发新产品创意的一个最主要来源；同时，通过不断向零件配套供应商提供技术和管理，帮助上游企业改进产品质量，从而达到丰田产品的优化组合。这种稳定的战略伙伴关系是丰田公司制胜的重要因素。
相对而言，大多数中国企业并没有意识到“关系营销”对企业经营的重要性，没有将买方或卖方的角色摆到合作伙伴的位置上来，而仅仅将其作为降低成本的渠道或者销售利润的来源。许多企业销售经理埋头于寻找新客户，却忽略了巩固与已感到满意的客户的合作伙伴关系。实践证明，企业80%的销售收入来自于20%的客户。遗憾的是，这一点常常被许多企业忽视。
新经济时代，消费者获得信息的渠道和选择的自由度越来越大，企业无论是新产品或新技术优势都难以长久维持，消费者购买行为将更多地依赖于对品牌的认知和忠诚度等。营销网络代理商作为一种既直接提供产品又提供服务的特定角色，承担着连接消费者与生产制造商的桥梁作用，是汇聚各种关系的交叉点，其特殊性突出表现在在此基础上形成的错综复杂的内部和外部关系网。
营销代理网络涉及的以下几种关系：
关系一：网络代理商与生产制造商。不同形式的代理商与生产制造商之间存在着不同的关系，但最终体现的都是一种荣衰与共的关系。问题是，如何使两个代表不同利润的集体，能够分享一种共同的或近似的经营理念，求同存异，使双方的合作成为一个密不可分的利润共同体。
关系二：网络代理商与消费者。网络服务商成功与否，最终要看消费者的购买行为。通过营销网络的品牌塑造获得客户的认同和忠诚度，将成为网络代理商的核心任务及与消费者沟通的最重要内容。
关系三：网络代理商与企业员工。在对外关系中，基层员工是企业形象的代言人，其行为是企业经营理念和水平的直接反映。而现时的员工比以往任何时候参与管理、参与决策的愿望都要强烈，因此在处理与基层人员的关系时，纯粹靠经济激励已经不够，相反，一套体现领导者经营哲学、发展观念的经营理念和合理的激励制度，更能有效地将管理者与员工拴在一起，形成共同进退的事业伙伴关系。
关系四：网络服务商与配套服务商。网络服务商与银行、货运商、广告商等是一种唇齿相依的关系，它是代理业务成功的必要条件。这类合作关系往往靠长时间的合作经验积累而成，是网络代理商物流体系和服务体系的重要工具。
关系五：网络服务商与零售商、大型批发商、大型连锁超市等。代理商或制造商与这类销售终端营运商的关系已进入了一个非常微妙的阶段。这些规模巨大、实力雄厚的大型零售商已经逐渐聚积起控制生产供应商的巨大力量。从西方的发展现状来看，几乎所有的大型连锁企业，从洗衣粉到速食饼干等，都在推出各种自有品牌产品，生产商反倒成了这类商业企业的生产配套厂家。规模较小的单一产品生产商进入这些大型连锁体系的销售障碍越来越高，而且也很容易成为零售商转嫁经营成本的受害者。比如1998年发生的深圳最大的零售企业之一万佳百货迫使1000多家供应商分摊其第三分店开张装修费用的事件，就是一个典型的案例。因而，拥有不同品牌的代理商反倒成为小规模的生产商可以依赖的力量。利用这种集中代理运作方式，或者借此发展自有的销售网络，网络代理商或许可以在某种程度上达到与大型零售批发商相制衡的目的。
关系六：网络代理商与投资者。现代投资者不再仅考虑企业的销售额、利润率、资产回报率等传统指标，同时也将企业的无形资产，尤其是品牌价值提到了前所未有的重要地位。按照西方会计准则，品牌经过评估可以作为企业资产进入资产负债表。因而，培育优质品牌既能赢得投资者的青睐，也是企业臝得市场的重要因素。
忠诚：网络关系链的接头
关系营销是指企业与消费者、分销商、零售商和供应商建立一种长期、信任、互惠的关系，而为了要做到这一点，企业必须向这些个人和组织承诺和提供优质的产品、良好的服务以及适当的价格，从而与这些个人和组织建立和保持一种长期的经济、技术和社会的关系纽带。营销关系的建立就使得企业建立起了一个营销网络，企业、供应商、分销商和顾客共同构成了网络成员，各网络成员彼此建立了牢固和互相依赖的商业关系。
此时，市场营销的功能也就发生了变化，市场营销就从过去使每次交易的利润最大化转变为使网络成员利益关系最大化，在此基础上使消费者的需要得到满足，使企业与供应商、分销商互惠互利和共同发展。关系营销的目的就在于减少每次交易的成本和时间，把顾客的购买行为转变为惯例性行为，建立顾客的“忠诚”，从而取得企业的长期稳定发展。
企业实施关系营销最重要的一点就是要与企业的顾客、供应商、分销商等建立良好的关系。企业由于条件不一样，生产的产品不同，一般与顾客的关系可以分为五种不同的层次：
层次一：基本关系。这种关系是指企业销售人员在产品销售后，不再与顾客接触。
层次二：被动式的关系：企业的销售人员在销售产品的同时，还鼓励消费者在购买产品后，如果发现产品有问题或不满时及时向企业反应，如通过打电话。
层次三：负责式关系。企业的销售人员在产品售后不久，就应通过各种方式了解产品是否能达到消费者的预期，并且收集顾客有关改进产品的建议，以及对产品的特殊要求，并把得到的信息及时反馈给企业，以便不断的改进产品。
层次四：主动式关系。企业的销售人员经常与顾客沟通，不时的打电话与消费者联系，向他们提出改进产品使用的建议，或者提供有关新产品的信息，促进新产品的销售。
层次五：伙伴式关系。企业与顾客持续的合作，使顾客能更有效的使用其资金或帮助顾客更好地使用产品，并按照顾客的要求来设计新的产品。
在现实中，企业因产品和市场等不同，可以分别建立不同水平的营销关系。一般来讲，如果企业的产品有众多的顾客，且单位产品的边际利润很低，则宜采用最基本的关系，实际上大多数企业都采用的是最基本的关系。如生产日常用品的企业一般都采用最基本的关系，企业所要做的只是建立售后服务部，搞好产品的售后服务工作，对顾客在使用产品中提出的问题进行解答并帮助解决。另一方面，如果企业的顾客很少，且边际利润很高，则宜采用伙伴式的营销关系。如对生产大型产品和特殊产品的企业，则要与顾客加强联系，按照用户的需要进行产品的开发和生产，并保证能满足用户的要求，像波音公司就与它的客户保持紧密的伙伴关系，既满足了客户的需要，又取得了企业的发展。
基本关系和伙伴关系，是企业营销关系的两个极端，企业可以根据客户数量的不同、产品边际利润的不同，采用不同水平的关系营销。
企业在建立营销关系网络时主要有三种途径。
途径一：企业在向客户提供产品的基础上提供附加的经济利益。企业向经常使用和购买本企业产品和服务的用户或顾客提供额外的利益，如航空公司向经常乘坐本公司班机的旅客提供奖励，饭店向老顾客提供更多的服务和奖励，零售商向经常光顾的消费者提供额外的利益等等，从而使企业与顾客之间建立起某种关系。然而这种方法通常也很容易被竞争者所模仿，难以形成永久的差异。
途径二：企业在提供附加的经济利益基础上向顾客提供附加的社会利益。企业的营销人员在工作中要不断增强对消、费者所应承担的社会责任，通过更好的了解消费者个人的需要和欲望，使企业提供的产品或服务个性化和人性化，更好地满足消费者个人的需要和要求，使消费者成为企业忠实的顾客。如对消费者的选择表示赞赏，向消费者提出使用更好的产品和服务的建议，不回避产品使用中的问题，勇于承担责任并通过有效的方法解决，等等。
途径三：企业在提供附加的经济利益和社会利益的同时，建立企业与顾客或客户之间的结构性纽带。企业可以通过向顾客或客户提供更多的服务来建立结构性的关系，如帮助网络中的成员特别是一些较小的成员提高其管理水平，合理地确定其进货时间和存货水平，改善商品的陈列；向网络中的成员提供有关市场的研究报告，帮助培训销售人员；建立用户档案，及时向用户提供有关产品的各种信息等。
企业的营销网络一旦建立，为了保持良好的营销关系和保证这种关系不断发展，企业主要应加强三个方面的工作。
第一个方面：保证产品质量。产品的质量是建立营销关系的基础。如果不能保证产品的质量，产品的质量不能满足客户的要求，或是产品的质量随时间推移有所下降，即使建立起了某种营销关系，这种关系也是脆弱的，很难维持下去，因为它损害了客户的利益，损害了网络中各成员的利益，从而损害了网络的整体利益和效益。所以企业要建立良好的营销关系，就应保证产品的质量，并不断的提高产品质量，使营销关系建立在坚实的基础上。
第二个方面，搞好产品服务。搞好产品的售前、售中、售后服务，不断提高企业的服务水平。加强服务可以说是营销关系的强化剂，企业应建立和完善自己的服务队伍，及时了解和帮助客户解决在产品使用过程中遇到的问题，赢得客户对产品的满意和对企业的信任。
第三个方面，制定合理价格。企业不能见利忘“义”，在保证企业赢利的条件下，要兼顾客户的利益，兼顾网络中各成员的利益，使得在企业营销关系网络中的每一个成员都能互惠互利，取得共同的发展。“互惠互利”可以说是企业进行关系营销的核心，只有这样客户的利益才能得到满足，才能成为企业的“忠实”顾客，企业的关系营销网络才能真正发挥作用。
强势营销网络的构建
企业建立起销售网络之后，会面临着两个这样的问题：一是怎样提升销售网络运作的绩效使得企业能够利用销售网络获取可观的收益，并有能力维护甚至进一步扩展企业的销售网络；二是如何拓展销售网络渠道宽度，取得渠道投资水平、目标消费者的购买行为、销售网络中渠道成员的个数三者之间的均衡。
销售网络是由生产企业、总经销商、二级批发商和零售商组成的销售体系，它是一张以利润为“结”的网，一棵以品牌为“干”的树，以产品为“圆心”的三个同心圆体系。在这个体系中，以产品为代表的圆心，决定着网络的效能和品牌，由圆心向外，则是分别由总经销商群体、二级批发商群体和零售商群体组成的三个同心圆。其中，总经销商群体是销售网络的核心，他们既对生产企业代表各地市场，又对各地市场代表生产企业，起着网络中的作用。建立销售网络，关键是在各地市场寻找合乎条件的总经销商，并辅之做好当地市场。
强势营销网络的标准
强势营销网络，表面看似错综复杂，其实有着一定的标准。那么我们如何去寻找、发现、利用标准，来指导建设自己的营销网络呢？当大家都在争夺终端的时候，也不要忘记网络建设的其他方面。加强网络建设，优化网络，势在必行。敢于变革，建立一个强势营销网络。
标准一：稳定
稳定，就是不易经常变动。它主要表现为客户对公司业务的忠诚、公司对客户业务的支持，双方紧密合作、共同进步。
1.客户对公司的忠诚
一般来讲，大部分一级客户对厂家是不会轻易移情别恋的。他们寻找一家大的、有实力、正规的公司进行业务合作，希望通过销售产品获得一定的利润，期盼公司能不断地带来新的东西（产品、经营思想等），对其整个业务有所帮助。达到这些要求后，客户会专营、自发性与厂家共同抵御竞争，努力拓展市场、扩大销量，及时向厂家反映市场情况、共商市场方案等。
2.公司对客户的支持
在了解到客户需要什么后，公司就应去满足客户的需要，逐步引导客户进步。
（1）在与客户的交流过程中，不断地将公司新的发展状况传递给客户。
（2）在与客户的交往过程中，通过营销人员的言行、工作作风、工作方法等将企业形象展现在他们面前。
（3）承诺一级商在一定区域市场内为公司产品的总代理或者为公司某一产品的总代理。
（4）通过返利、数量折扣、合作津贴、广告补助、经营补贴等形式保证经销商有一定的利润。
（5）厂家必须给予商家一个合理的销售区域，并承诺严格控制其他客户货物的入侵。
（6）营销人员与客户共同探讨市场的发展、行业的趋势，引导与帮助客户对其业务大展宏图。
（7）在经营的过程中，厂家需不停地向商家提供新的产品，并要详细向客户传达新产品的战略、趋势与发展前景。
权利与义务是对等的，厂家需对商家提出要求：①专营；②给予厂家一定销量的承诺；③及时反映市场情况，关注竞争对手动态；④配合厂家工作。
标准二：可控性
研究竞争时，我们知道厂家所面临的竞争主要来自五个方面，其中网络型客户的讨价还价能力是一个重要方面。厂家只有在自己能力范围内建立可控的销售网络，才能真正驾驭网络，利用网络创造财富。
可控，就是厂家制定一套合理、可行的制度，并把它正确传达、解释给客户，要求客户按制度经营。同时要想达到可控？就必须保证客户的利益，并且有一定的激励方法与措施。市场表现主要为：产品市场价格控制、销售区域控制、市场开发进程控制等。
1.厂家向客户提出的要求
（1）按厂家规定的市场价进行销售，发现低价销售的，给予处罚；
（2）按厂家规定的市场区域进行销售，发现倒货、窜货的，给于处罚；
（3）对市场长期无进展、销量无增长的客户，提出公司要求，达不到要求的可以换客户；
（4）对暗地经营竞争对手产品或者销售假货的客户，一经查实，取消经销资格；
（5）要求一级客户在各县、市设立自己的二级网络，安排进度日程，检查未达要求，厂家将直接在空白地带设立一级商。
2.通过网络优化网络的可控性
（1）优化的方式：
①淘汰换新；
②提升二级商为一级商；
③新市场直接建一级商；
④扩充客户等等。
（2）具体方法：
①销售区域划大划小法：重新分析客户的经营能力，关注客户对本公司产品竞争力的看法，预测其经营变化，从而重新界定其销售区域。也可以在区域市场内依据客户销量与开拓市场业绩，给予奖励销售区域或惩罚划定区域。
②客户比例调节法：分析区域市场内客户结构与比例，调整客户数量与各客户所占区域总回款的比例，从而直接发展一些客户。如果区域内一个客户的销售额太大，其面对厂家的讨价还价能力较强，合作不快时很难控制，应发展一些新客户；如在一些区域市场内，直接对工业性用户供货。
③分产品定客户法：分析客户能力，适当发展多客户以弥补目前客户能力不足，将各种不同的产品或规格分配给不同的客户销售。
④一级商竞争法：在区域市场内发展多家一级商（一般1～3家为宜），协调好他们之间的关系，鼓励正当竞争，扩充销售渠道，有利于产品销售。
⑤二级大户提升法：直接将一级商下属的销量较大的二级商（销量占一级商总量的30%以上）发展成为一级商，尤其一些对一级商有较大意见、矛盾的二级商以及一级商控制力比较弱的二级商发展为一级商，这样对市场有利。
标准三：层次性
层次性，也就是一级一级的，脉络分明的网络，它主要通过货物流、价格流、信息流、促销流等表现出来。
1.货物流
由一级商给二级商及一级市场的分销商送货，由二级商给零售客户配送。在货物流的过程各成员的权利与义务不一样，所以不得进行越权性质的大量货物配送与分销。一级商应主动减少向零售商以及多级市场（大于或等于2）送货与销售，只有这样才能保证各级经销商正常的货物流通，从而获得既定的利润。
2.价格流
在层次性网络中，产品价格流显得尤为重要，因为价格将真正关系到各级经销商是否能享受什么样的待遇。
营销人员必须帮助一级商对其客户设立价格梯度：
（1）对一级市场的分销商、二级商、二级市场的分销商、零售商的价格应分别对待。
给二级商的价格一般应比一级市场上的调货价略低，这样二级市场的客户才会到二级商处取货，同时也必须规定一些二级商的出货价，以保证分销商的利益。一级商一般不得直接销售货物给零售商，出货价必须高于二级市场分销商的出货价。
（2）对自提价、到岸价、大户价、小户价都应分别对待。
可以根据二级商销量的大小设立不同的价格折让标准。
如：在A产品目前的市场价格情况下，可以按二级客户实际销量大小由一级商给予不同的折扣3100件/月的返利1元/件；200件/月的返利1.5元/件；500件/月的3元/件……也得将送货价定的高于自提价，以维护二级商的市场价格不被破坏；将促销期间价格定得高于平时价，以维护产品整个市场价格不滑落。
3.促销流
一般来讲，促销对象只针对经销商。有厂家对一级商、二级商以及零售商的促销，也有一级商对二级商、零售商的促销。一级商不得扩大促销范围，绕过二级商直接到零售商。促销必须一级一级地向下进行，促销信息的传达也必须一级一级地到位，一级商不得将厂家对二级商促销政策扣留或者减少支付，厂家营销人员对每次的促销信息一定得传达到促销对象。
4.信息流
向下是逐级的，向上可以越级。厂家可以直接向零售商、二级商了解市场情况、产品情况等。
建立营销网络的途径
在品牌知名度较低、产品的相场占有率不高的情况下，寻找地区总经销商、建立销售网络的方法大体上有：媒体招商法、展览招商法和访问寻商法。三种方法的侧重点各不相同，效果也有一定差别。
途径一：媒体招商
生产企业通过媒体发布招商广告，等待目标客户上门洽谈的做法。这种方法具有以下特点：
（1）招商目标准确，因为只有对招商广告感兴趣的商家才会上门联系；
（2）招商信息反馈较快，一般在广告发布后的第二天就会有来自各地的咨询信息；
（3）目标市场区域的计划性差，随意性强，愈是旺销的产品客户愈多，反之，则愈少；
（4）生产企业处于坐等客户上门的被动状态，如果广告效果不佳，这种状况就更为明显；
（5）对目标市场现状把握，较差，市场基础不牢；
（6）费用较高。
途径二：展览招商
生产企业通过参加各种类型的招商定货会（展销会），寻求经销商以建立销售网络的做法。这种办法在前几年市场供应不足时很有效，近几年的效果却每况愈下，除了展销会的主办者鱼目混杂的原因外，更主要的是由其本身特点造成的。首先，各种类型的招商定货会都具有一定的地域性，市场目标较窄；其次，由于参展产品可选择性强，与会客商往往多头签约，合同履约率极低，效果较差；再次，生产企业始终处于被动地位；最后，对签约客户及其所在市场无法认真考察，合作基础不牢。
途径三：访问寻商
生产企业派业务人员携样品走向各目标市场，在广泛调查的基础上选定目标经销商，主动上门签约的做法。这种方法看似笨拙，实际上，对大多数中小企业来说却是最经济有效的方法。
访问寻商法主要有以下特点：
（1）目标市场准确，业务人员所到区域，都是动身前反复考察过、筛选过的，不存在随意性。
（2）对招商目标传达信息比较完整。业务人员携物上门，展示样品，讲解相关知识，提出对经销商的要求，随时回答客户提出的问题——从各个方面把信息传递给目标客户。
（3）生产企业始终处于招商的主动地位。身在市场中，面对众多客汽业务人员具有很大的可选择性，可以从容考核筛选。
（4）招商效果好，见效快。训练有素的业务人员在几天之内，就可选定目标客户，并在互相交往中加深了解，增强信任，为进一步的合作打下良好的开端。
（5）由于访问寻商法是从市场调查开始的，因而对目标城市的商业领域内批发、零售企业有了广泛深入的了解，对商业网点的分布、主要市场、各种广告媒体等心中有数，这就为一步的营销运作打下了良好的基础。
（6）访问寻商法是所有招商方法中费用最少的方法，除了必要的差旅费之外，几乎不需要其他的支出，成功率高，很少发生无效开支。
济南九阳电器公司进行市场开发期间，成功地运用访问寻商法为“九阳”牌豆浆机在太原、武汉、西安、长沙、成都、重庆、兰州等13个省会城市进行招商，从初入市场到客户打款进货，最长的用了6天，最短的只用了2天，平均市场开拓期间费用支出不超过2000元到目前为止，这些市场都已成为“九阳”总体销售网络中的中坚力量，发挥着重要作用。
访问寻商可分为三个阶段来进行：
第一阶段：市场调查摸底。一阶段的主要工作是查询有关目标市场的背景资料、大量走访批发商和零售商，以确定重点客户群，为第二阶段做好准备工作，并为该市场的运作打下坚实的基础。
1.确定目标市场
这是出发前的首要工作。主要是根据公司总体的市场开发计划确定下一步开发的目标城市，确定目标市场的原则是先易后难-具体就是：
（1）先近后远。以公司驻地为起点，先开发较近的城市，再开发较远的城市。
（2）先中心，后周边。对省会城市如西安、武汉这样的经济中心城市，因它们对周边城市具有较强的带动效应，要首先开发。周边城市则放在第二位。
（3）先高收入区，后低收入区。高收入区的市场容量往往是低收入区的几倍，甚至十几倍，先开发高收入区往往起到事半功倍的效果。
2.查询目标市场的背景资料
包括目标市场的人口数量、收入水平、重点企业名称及其经营状况、消费者日常习惯、城市去要街道、主要商业区及主要商业企业、主要批发市场、主要历史名胜以及该城市目前的热点问题等，都是有关目标市场的背景资料，业务人员如果对之详细了解，并加以分析思考，对以后的市场运营将大有裨益。
3.寻找经销商信息
业务人员应依据所从事的行业，有重点的寻找主要批发商的名称、地址及联系方法、重点专业批发市场的位置及交通路线、重点商业集中区等，为下一步的携样品上门做准备。
从哪里可以发现经销商的信息呢？首先，从媒体广告上。无论是生产企业坯是代理商发布的广告，上面都有经销商的名称、地址和联系方法。广告媒体主要包括：报纸、电视、路牌、站牌、车身等。其次，到批发商集中区去。每个城市都有一些专业批发商集中区，如济南的舜井街、武汉的江汉路、成都的鼓楼街、重庆的新华路、太原的水西关等，都是专业家电批发商集中的街区。再次，到专业批发市场去，每个城市都有一些著名的专业市场，如石家庄的南三条市场、沈阳的南塔市场、长沙的三湘大市场等，都是当地非常著名的批发市场。最后，去大商场的专柜。较大的批发商一般在市内主要商场都议有专柜。
4.提样访问
这是整个访问寻商中最艰苦的工作，其特点是“走街穿巷，见门就进”，主动向客户介绍产品，寻求合作意向。业务人员此时要注意以下方面：不畏艰苦，坚持走完所有目标地区，访问大多数行业客户；精神饱满，对自己的产品和市场前景充满信心；为客户介绍产品和分析市场要不厌其烦；对意向较强的客户要约定日期，以便再次上门。
5.确定重点客户
业务人员每天访问归来，都要把当天的客户情况进行记录、整理和分析，这样就会逐渐理出眉目来，确定重点客户，记下二次访问的名录，为第二阶段的工作做准备。
第二阶段：访问重点客户。这一阶段的主要工作是对第一阶段确定的重点客户再次上门洽谈，阐明合作条件，寻求合作结合点，从中筛选出最终目标。业务人员应从以下三方面入手：
（1）考察客户是否符合本企业产品总经销商的标准。因行业、地城的不同，总经销商的标准也不一样，总体来讲，以下几个条件是每一个总经销商必备的，即认同产品、商誉良好、具有销售网络或开拓能力、具有一定的资金实力、不经营其他同类产品。
（2）征询对方要求，寻找合作结合点。对于客户的要求，要认真对待，能答复的当场答复，不能答复的也应说明理由。要知道，只有最终“双赢”，合作才能成功。所以，在求同存异的接洽中，业务人员应适当地站在对方的角度来看待对方的要求，只有这样，才能找到结合点。
（3）在逐个走访重点客户的基础上，选出客户，确定最终的总经销商人选。
第三阶段：签订合作协议。这一阶段的主要工作是签约并付诸实施，处于整个访问寻商工作尾声。这一阶段的工作能否顺利完成，决定着整个市场开发工作的价值实现。业务人员的工作重点应放在以下四个方面：
（1）严格按照双方约定签订合作协议书，条款要严谨合法，必要时应寻求法律公正；
（2）签约后，应敦促经销商如约付款进货，只有实现这一步，业务人员才会有实际的收获，否则，即使签约也不能确保实施；
（3）进货后，立即对经销商的业务人员进行产品知识、销售要领和售后服务工作的培训，为经销商开始销售工作打好基础；
（4）如约在媒体刊出促销广告，这对于加快经销商进货速度、增强其经销的信心和积极性十分必要。
建立销售网络的实际工作证明，访问寻商法简便易行，经济有效。中小企业在建立销售网络的工作中，需要根据不同产品、不问市场的具体情况灵活运用并不断加以完善，以使访问寻商法发挥出应有的效果，并成为市场开拓的有力武器。
提高销售网络的运作绩效
在销售网络中，渠道成员的活动形成三大流程，即实物所有权交换流程、资金所有权转换流程及市场信息及应用流程。企业通过中间商与最终消费者发生市场行为的实质，就是实物所有权的交换、货币所有权的转换以及市场信息及其应用的过程。多个过程的绩效累积，构成了销售网络运作的绩效。这种绩效的提升取决于两个条件：一是加快实物、货币、信息三种交换要素在销售渠道网络中的流转速度；二是降低网络渠道的运作成本。
实物、货币、信息三种交换要素在销售渠道网络中的流转速度与销售渠道的宽度密切相关。所谓渠道宽度，是指渠道的每一层面中使用同类中间商的数目。从这个意义上理解，企业是否单纯增加每一市场层面的中间商的数目就可以了呢？当然不是。因为不同企业的不同产品在不同时期所面对的细分市场不同，所针对的消费群及消费群的消费心态和消费习惯也是千差万别的，所以，只将市场层面中中间商的数目作简单累积，是无法从根本上解决渠道网络中交换要素的流转速度的。也许，这样做可以取得局部的成功，但从更大的市场范围和更长的运营时间跨度来看，简单地增加中间商的数目，最终将导致渠道成本居高不下，销售网络运转速度迟滞不前，销售网络整体运作的绩效很差。
那么如何解决这个问题呢？美国著名的计算机制造商IBM公司，在PC机的产品销售网络布建上非常有特色。它根据不同用户和消费者对计算机产品及相关服务的不同要求建立了完整的销售网络。在这一网络中，IBM销售公司主要针对一些大中型用户，而其直销公司则主要面向小型企业和一些个人职业用户，除这两类渠道以外，公司还设置了主要针对某些行业批量较大或较小用户的中间商渠道以及企业用户的代理商渠道；同时，建立起计算机专营店，包括经销计算机的各种零售店和特许经营的品牌店。通过对渠道成员的全面整合，IBM构建了跨度相当大，融合了多种渠道成员在内的宽带销售网络，建立起自己在PC机领域内牢不可破的王者地位。
由此可以看出，当企业面临错综复杂的市场时，应摒弃简单地增加中间商的做法，引入整合的观念，针对不同的市场和不同的消费群体，通过不同市场层面的中间商将产品和服务准确、及时地传递给最终用户，借此建立一套低耗高效的宽带销售网络架构模式。这是企业提高实物流、资金流、信息流的流转速度，提升销售网络渠道运营绩效的有效途径。但实际操作的过程中，往往存在这样的问题：即在构建过程中如何取得渠道投资水平、目标消费者的购买行为及销售网络中成员个数的均衡。
如何把握销售网络渠道的宽度
构建宽带销售网络过程中所涉及的三个因素决定了渠道的宽度。消费者的购买行为与产品品牌、价格、附加值等有关，当厂商对渠道的投资水平较高时，其产品的门类可能更丰富，质量更好、品牌更出色、价格更具吸引力、附加值更高，消费者在产生购买行为时会受到更大的推动。因此，渠道投资水平是消费者产生购买行为的直接诱因。
在销售网络中，不同的渠道成员所针对的市场层面是不同的，如果一个层面渠道成员的个数不足，其销售目标是很难实现的。因此厂商既要保证以整合的观念来针对不同的市场层面构建宽带销售网络，同时也应兼顾到各市场层面中渠道成员的个数。尤其注意避免产品全部的市场覆盖率很可观，而某一特定的目标市场却并不令人乐观的现象。比如说，从整个市场覆盖面上看，长虹电视已经在全国70%以上的二级、三级城市铺开，数字相当可观；当其在经济更加发达、消费力更强的一级省会城市市场覆盖率锐减到不足30%的时候，长虹公司就该好好考虑一下自己的渠道对策了。
渠道成员个数的增加并不是企业一厢情愿的事情。一方面，企业受渠道投资水平和消费者购买产品行为的局限，不可能单纯的、无限制地增加渠道成员的个数；另一方面，中间商是否愿意加入销售网络成为车企业的渠道成员也有一个考核的过程。因此我们说，三个因素的相互作用，决定了分销渠道的宽度。在这三者的相互作用下，应该如何选择分销制式，以便在构建宽带销售网络时选择合理的网宽呢？
一般来说，可供选择的分销制式有以下三种：
1.独家代理分销
即在每个指定区域的每个层次上，只有一个渠道成员在分销供应商的产品或服务。它的特点是竞争程度较低，而产品市场覆盖率也相对较低。在以下状况时，宜于采用这种分销制式：
（1）产品针对的是专业市场，市场容量有限，不适合作大面积密集分销；
（2）企业（或产品）处于初入市场的阶段，既没有充足的资源作高水平的渠道投资，对消费者购买行为也不是很了解，更谈不上对渠道成员的吸引力；
（3）企业（或产品）在市场上具有别具一格的高附加值和技术上的不可替代性，当消费者为了获取这种附加价值时宁愿长途跋涉。例如某种特效药，某一著名医院，国家垄断行业内的某些产品等。
在上述三种状况中，第一、第三种具有一定有特殊性，不具备代表性和普遍意义，第二种情况是企业经常遇到的。在这种情况下，厂商总是希望能和渠道成员建立一种共生共荣，同进同退的密切关系，通过更多的联合与合作相互依存直至取得成功。而对渠道成员来说，虽然前期不一定能得到高水平的渠道投资，但可避开与其他竞争对手作正面冲突的危险。而且，当渠道宽度逐渐增加时，渠道成员可增加销售开支和人员以扩大自己的业务，而不必担心供应商会另觅高就，供应商亦同样借此获得了中间经销商有力的销售支持。
然而，独家分销制式也存在明显的缺陷。首先是缺乏竞争有可能使渠道成员的销售推动力日益减弱，因为当他们在市场中逐步占据垄断地位时，一方面可能给供应厂商施加压力，以获取更大的利润空间；另一方面，有可能产生支配顾客的错觉，不肯在影响消费者的购买行为上下更多的功夫。
2.密集式分销
在这种分销制式下，每一指定区域的每一渠道层次上，可能有多个渠道成员在执行分销作业。同一渠道层次中渠道成员个数的增加，可以最大限度地对消费者的购买行为产生影响，从而有力地推动销售业绩的增长。但是，密集式分销意味着渠道成员之间的竞争将是十分激烈的，产品的市场覆盖率相当高，这对于一些日常用品，大众消费品的销售，显然是十分适宜的。对于这类产品来说，产品分销越密集，销售潜力就越大。
受企业自身资源的局限，即便是密集式分销，制造商所能提供服务的渠道成员个数也是有限的，制造商必须对经销商进行培训，同时对分销支持系统、信息交换系统等进行构建和评价，以及时发现并解决销售渠道网络中的障碍和冲突。这要求制造商具有高水平的渠道投资技巧。
此外，在同一市场区域内，不同渠道层次上多个渠道成员之间的竞争有可能会使销售渠道网络处于一种非常复杂的状态，制造商的销售努力及资源投入不可避免地会出现浪费。由于竞争，还可能削弱渠道成员对制造商的忠诚度，在自身利益受到威胁的时候，中间商有可能挑战渠道游戏规则，陷入诸如价格战之类非正当竞争手段中去；为降低销售成本，他们甚至会对消费者的服务偷工减料，这对于制造商来说，无疑是灾难性的隐患；而对消费者的利益，同样会是一种损害。
3.整合型的选择分销
独家分销的渠道成员少，竞争程度低，但市场覆盖率有所不足；密集式分销可取得令人满意的市场覆盖率，但其渠道成员之间的竞争程度相对较高，那么，在渠道成员竞争程度和市场覆盖率之间，能否找到一种合理的分销制式来取得平衡呢？完全的平衡是不可能做到的，但通过整合铟的运作，还是可以尽可能地靠近这一目标的。在选择分销制式下，销售渠道的宽度是适中的，渠道成员的个数既保证了彼此之间合理的利润空间，又有相应的市场覆盖率，能对消费者的购买行为产生尽可能大的影响，而且，在这种制式下，制造商易于获得最佳的渠道投资水平。在大多数情形下，以整合型的选择分销制式适合于选购型的商品。
整合型选择分销制式的成功，取决于以下几个因素：
（1）企业资源状况；
（2）市场要素（产品、地理区域、经销商经营范畴、消费群等）的总结、细化、分类；
（3）经销商游戏规则的制定；
（4）渠道成员市场区域重叠程度；
（5）市场督导与监控手段等。
单就构建合理带宽的宽带销售网络这一目标而言，不同的产品、不同的市场区域、不同的市场阶段可选择不同的分销制式，甚至三者结合起来一起使用。因为企业市场经营的最终目的是在分销投资的风险和收益最优化之间，取得相对的均衡点。
在现实中，任何一家企业都希望自己有一整套运作绩效极佳、渠道冲突与障碍极少的宽带销售网络，但企业资源、产品、市场特征，消费者行为等各种因素的制约又使得大多数企业的美好愿望都只能是一个不断追求的过程。也许，正是因为纷繁芜杂的市场现状使得销售网络的宽度确定以及构建作业充满了艰辛与不确定性，但正是这种对艰辛的克服、对不确定性的认识，才促使我们的企业在市场经营的实践中能不断取得进步。
