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第14章 导入KPI,让考核更轻松(1)

KPI目标卡设定要领

计划项目,开头为“完成”,结尾为“作业”

KPI的目标卡到底应该怎么设定?目标卡其实是一张表。

这张表有一个计划项目,计划项目的开头一定要写“完成当月业绩”,强调动词“完成”,结尾是名词“作业”,比如,我要完成不良率管控处理作业,目标值是不良率小于等于2%。

必须加上考核依据

计划项目的后面要加上考核依据,标明依据什么来考核。你要做300万元的业绩,那依据当月订单统计表就能够显示出,客户刚开始下一个8万元的订单,再下个20万元的订单,再下个16万元的订单……总共加起来一定要大于等于300万元。这样才能算完成考核,必须有考核依据,拿成绩换考绩。

目标值=实绩值+勉强值(±α)

目标值怎么设?目标值等于实绩值加勉强值。好的方面要增加,不好的方面要减少,不良率要减,损耗率要减,成长率要加,所以是加减α。

我能跳多高,我能摸到哪里,这是我的实绩值。实绩值是根据你曾经拥有的上个月的、上一季度的、上年度的业绩制定的。

什么是勉强值?我跳起来勉强够得到的地方就是勉强值,目标值等于实绩值加勉强值。上个月你做了280万元的业绩,那是你的实绩值,还要增加一个勉强值,比如这个月成长20%的业绩,280万元的20%是56万元,就是这个月你的业绩要大于等于336万元,这就是你的心理目标值。

目标设定方向:Q、C、D、M、S

那么,身为总经理,怎么给部属设定目标呢?

很简单,任何人都离不开Q、C、D、M、S这几项指标,简称日常要项管理。

Q——质量

第一个指标是Q(Quantity)。Q分为Q1和Q2,Q1代表质,Q2代表量。国外讲究品质数量,我们是把两者融合到一起叫质量。Q1是品质,是价值或者产值,也叫平均获利率。有质没量没有用,卖一斤肉的获利率是30%很高,不过一天只卖两斤肉,总获利还是不高。卖一斤肉的获利率只有10%,但是一天卖300斤肉,总获利就高了。那人们肯定会选择后者的模式。所以质量要一起运用,谈质更要谈量,谈量更要谈质,量就是营业额生产量,也不能光要质量忽略了数量。

C——成本、费用、预算

第二个指标C(Cost),就是成本费用预算。生产单位的成本也叫料工费,管理单位没有成本,只有费用,出差费多少,用人费用多少,文具用品费用多少,电话费是多少。这都按费用预算去管控。

D——交期、进度、流程

第三个指标D(Delivery),是指交期。看哪个人的交货期快,哪个部门的交货期快。现在是一个追求速度的年代,快鱼吃慢鱼,慢鱼吃休克鱼。富士康就是靠着快发展起来的,别人开发一个模具需要三个月,它只要两个月,总是比别人快一步做出来,这就是它的竞争力。

戴尔电脑为什么会把IBM逼得放弃个人电脑业务?因为戴尔推出一个955S标准,95%的客户订单,在5天之内交货。无论客户指定的是全球的任何一个送货地点。在北京订货,要送到中非哪个落后的地方,也是5天就能到达。这就是他们的竞争力,同样的工作,其他电脑生产商可能需要更长的时间才能完成。

能够做到别人做不到的事才会成功。假若你做的事跟别人做的事都一样,就很难成功了,找谁做不都是一样吗?想成功就要想方设法塑造差异化。

有人说我讲课的时候速度很快,他跟不上。其实,联合国教科文组织曾经发表过一篇论文说,看一个人健康与否,有5项辨识指标,符合这5项指标就健康,不符合就不健康。

第一,说话速度要快。说话速度快,脑袋就灵活,思路就敏捷。

第二,走路速度要快。走路很快,就表示身体健康,很有活力。假若你要用的人走路慢吞吞的,那么就不要用他,用他等于找了一个老爷子来伺候。公司用一个不健康的人,他天天要请假,公司受得了吗?

第三,去厕所速度快,上厕所速度快的人更健康。

第四,吃饭速度要快。你可以故意跟他共同进餐,如果他用餐慢吞吞的,表示食欲不良,消化系统不好,这样的人也不能用。

第五,晚上入睡速度要快。10分钟之内一定要进入梦乡,入睡困难的人可能会有神经衰弱。当然很多老板睡眠都不是很好,杂七杂八的事情都堆在自己这里,没有办法分流,结果想睡个舒服觉都不行。老板要做“批发商”,不要做“零售点”。不用把什么事情都揽在自己身上,适当地把事情“批发”给别人就好了。

虽然现在追求速度,但主管也不要被员工蒙在鼓里,总经理更不能被部属蒙在鼓里。一定要经常去巡查,了解流程大概怎么运作,怎么做能更快。总经理要学会当教练,指导出“明星球员”,引导他用最快的速度去完成任务。

现在我们跟其他企业竞争主要凭什么?就凭Q、C、D这三项(质量、成本、交期)。要跟对手竞争,最起码成本要比对方低20%到30%才能赢。我给很多企业辅导的时候,都说了这个理论,他们的老板对这一点也很认可,也开始注意节约成本。

有个老板说,每次白教授来讲课要五六个人陪他吃饭,一餐下来要花不少钱,既然他讲管理要简单化,我们就简单化。我们跟附近的饭店进行合作,用餐券去他们饭店吃饭,餐券最少是5块钱,最高是20块钱。白教授应该是最高级别,是非常重要的贵宾,所以用20块钱的餐券。每次白教授给我们讲课,都会提供一份教材让我们去印,现在没有时间也没有人力印了。我们每次都是通知他,比如说,这一期有200人听课,您就印200份讲义吧。现在讲义由您来出,您也没有什么损失。讲义下边还可以印上您公司的名字,这等于是给您的公司做宣传了。我们有无数供应商,那您公司的商机也很大呀。

还有,每次您来要招待您住酒店,还要操心住哪家比较好。现在我们打听清楚了,您在深圳辅导过的一家地产开发商曾经送您一套房,这套房离我们公司也很近,您就住那里吧。我们派车去接您还有点麻烦,干脆您就随便叫一部出租车送您过来吧。根据我们定好的标准,从您那个小区到我们公司车费标准是30元人民币。

这样,他们不用再养车,不用再养司机,等于把这些工作都转包给客户了。很明显,这样做是降低了成本的。这就是说,成本不是不能降低,只要你用心,绝对有办法降低。

M——士气、活力

M,是Morale的缩写,士气,团队要靠士气,个人要靠活力。士气跟活力,企业都很需要。士气的高低、出勤率怎么样,直接影响整个企业的发展。我们可以通过管控缺勤率来改善团队士气。以前企业会认为员工离职跟人力资源部有关,跟用人单位没有关系。反正有员工离职了,就写一个人力需求单,人力资源部赶快补人来就行了,结果造成人力资源部增加了10倍、20倍的人力都补不完。

所以在设计KPI的时候,要告诉各部门主管、经理、总监,必须要有四个身份。第一是他们原来的身份,第二是财务总监,第三是人力资源总监,第四是行政部经理。

比如,作为行政部经理,我要做好自己的本职工作,还要当人力资源部经理,研究部门员工的选、用、育、留问题。还要关注我这个部门能不能管控成本,同时,也要了解企业的订单是怎样进来的,又是怎样出去的,了解企业怎样才能赚钱。

原来招聘人才、辞退人才是人力资源部的责任,现在把这项工作跟用人单位挂钩了。也就是说,在目标卡上写了:完成人员离职率管控作业,比如目标值是10人以下,离职人数小于等于1。也就是下个月你的部门一定要控制在10个人,最多只能有1个人离职。比如要求员工离职率小于等于1%,也就是要求100人中有1个人离职,300人里有3个人离职。

这样,员工如果要离职,主管就会先激活、抚慰、关心他,主动帮他解决问题,甚至请他吃饭,劝他不要离职。这样,人力资源部的工作就减轻了。

导入了KPI之后,事实上是帮助企业整合了团队,提升了团队整体素质。这时,员工面对的顾客有两类:一类是内部顾客,一类是外部顾客。顾客满意就会提高满意度,顾客不满意就可以投诉,投诉的多少将会影响考核的结果。

可以在跟外部顾客交流的单位里加一个指标——完成客户满意度达成管控作业。满意度要大于等于85分。

我指导过一个家具厂,原来负责送货给批发商的员工到了客户那里,把家具乱扔,没有按照对方的要求摆放好,对方也没有办法。导入KPI之后就不一样了,负责送货的人不仅要先跟客户约定时间,准时送到不能推迟,还要按照客户的要求卸货。因为有一张顾客满意度调查表需要客户签字。这张表上有送货人员有没有依照指示的时间送达的条目,比如有及时、准时、推迟这几项,及时给打10分,准时打5分,延误了就打1分。这样,送货的人肯定就更加自动自发了,因为不及时送到货他要承担责任。

S——5S + Safety(安全)

S大家都清楚是指5S,整理、整顿、清扫、清洁、纪律,其实还有一个S很重要,Safety(安全)。尤其是制造单位,一定要注意安全。需要在考核表中增加这样一项:完成当月安全事件管控作业,安全事故小于等于零。

将各项工作目标都设定好之后,总经理或老板一个月只用忙7天就够了。设定目标要用4天,考核目标的时候要用3天,这7天就是所谓的MBO(目标管理)。这一套理论可以导入任何企业,不管是什么行业。

目标来源:遵循“漏斗理论”,从最上层“批发”到最基层要遵循“漏斗理论”,将目标由上而下“批发”下来,分流到具体的责任个人。导入KPI要想有效,导入的绩效管理要想有效,一定要由上而下,由最高层“批发”下来,假若不“批发”,让底下人自己做,他们往往是抓小放大,不符合抓大放小的要求。

因为基层员工会好做的就做,不好做的不做了。对企业来讲,是做困难的工作才更有价值。员工的目标应该来自于三个方面:上级领导要求的,其他部门要求的,日常应该处理的。

没有导入KPI这套绩效考核体系会是什么状态?生产单位要求采购单位一定要把哪一批货,哪一天进回来,下了单子给采购单位,但是采购单位理都不理,还是按照自己的节奏工作。导入KPI之后,生产单位不用下单给采购单位,而是直接把单子下到总经理那里——

“漏斗”的最顶端就是总经理,总经理再用联络单将这个单子“批发”下来,同时要求采购单位、业务单位、其他仓库单位配合工作。这样在总经理这里变成了一张交办单,用总经理的名义把工作交办下去。这样做,一来可以有效化解部门之间的对立跟冲突,二来能够让协办单位更加重视这项工作,不会敷衍了事。

目标设定阶段的审核

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