费特勒的研究结果表明：根据群体工作情境，采取适当的领导方式可以把群体绩效提高到最大限度。当情境非常有利或非常不利时，采取工作导向型领导方式是合适的；但在各方面因素交织在一起且情境有利程度适中时，采取以人为主的领导方式更为有效。
许多情况证明费特勒模型是不错的，但费特勒模型并没有解决一切有关领导效能的问题。对费特勒模型的主要批评在于：“最难共事者问卷”有问题；情景因素不确切，忽视了领导风格可影响并相互作用于情景；忽视了大多数领导者的领导风格是多维的。
尽管如此，费特勒模型还是有意义的。
首先，费特勒领导方式权变理论将领导行为和情境的影响、将领导者和被领导者之间关系的影响联系起来，表明不存在绝对最佳的领导风格，管理者应视具体情况而进行选择。企业领导人必须具有适应力，自行适应变化的情况。
其次，它启发管理者根据条件选配领导人，如在情况最有利或最不利时，应任命以工作为中心的管理者，采取指令型领导方式为好；而处于中间状态工作环境时，则任命以员工为中心的管理者，采用宽松型领导方式为好。
第三，该理论还强调了领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导人的素质出发强调应当具有什么样的领导行为，这无疑为研究领导行为提供了新方向。
此外，费特勒认为领导者的领导方式是由其个性所决定的，基本上是固定无法改变的。所以他还主张有必要改变环境以符合领导者的风格。费特勒提出了一些改善领导关系、任务结构和职位权力的建议。领导与下属之间的关系可以通过改组下属构成加以改善，使下属的经历、文化水平和技术专长更为合适；任务结构可通过详细布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只作一般性指示而使其非程序化；领导的职位权力可以通过变更职位、充分授权，或明确宣布职权而增强其权威性。
（二）不成熟-成熟理论
“不成熟-成熟理论”是由美国学者克里斯·阿吉里斯（ChrisArgyris）提出的，其目的在于探索领导方式对个人行为和下属在环境中成长的影响。阿吉里斯认为，一个人由不成熟转变为成熟，主要表现在以下七个方面：
（1）由被动转为主动。
（2）由依赖转为独立。
（3）由少量的行为转为能做多种行为。
（4）由错误而浅薄的兴趣转为较深和较强的兴趣。
（5）由只顾眼前到能总结过去、展望未来。
（6）由附属地位转为同等或优越的地位。
（7）由不明白自我到能明白自我、控制自我。
阿吉里斯认为，每个人随着年龄的增长，会逐步从不成熟走向成熟，但成熟的进程不尽相同。领导方式是否得当对人的成熟进程有很大影响。如果把成年人当小孩对待，总是指定下属从事具体的、过分简单的或重复性的劳动，使其无法发挥也不必发挥创造性、主动性，这会束缚他们对环境的控制能力，从而阻碍下属的成熟进程；反之，如能针对下属不同的成熟程度采取不同的领导方式，对不成熟的人适当指点，促其成熟；对较成熟的人创造条件，增加其责任，给予更多的机会，便会激励其更快地成熟。
（三）应变领导模式理论（领导生命周期理论）
赫塞（Paul Hersey）和布兰查德（Kenneth Blanchard）提出的应变领导模式理论把注意力放在对下属的研究上，认为成功的领导者要根据下属的成熟程度选择合适的领导方式。
在领导有效性研究中注重下属正是反映了下属决定接受或拒绝领导者这一事实。不管领导者做什么，有效性取决于下属的行为，但在很多领导理论中都没有注意到这一因素的重要性。
赫塞和布兰查德认为，所谓成熟度，是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个方面：任务成熟度和心理成熟度。任务成熟度是相对于一个人的知识和技能而言的，若是一个人具有无须别人的指点就能完成其工作的知识、能力和经验，那么他的工作成熟度就是高的，反之则低。
心理成熟度是指做事的愿望或动机的大小，如果一个人能自觉地去做，而无需外部的激励，则认为他有较高的心理成熟度。
这一理论是建立在管理方格图理论和不成熟-成熟理论基础之上的。如他们也画出一个方格图，横坐标为任务行为，纵坐标为关系行为，在下方再加上一个成熟度坐标，从而把原来由布莱克和莫顿提出的由以人为主和以工作为主构成的二维领导理论，发展成由关系行为、任务行为和成熟度组成的三维领导理论。在这里，任务行为是指领导者和下属为完成任务而形成的交往形式，关系行为是指领导者给下属以帮助和支持的程度。他们提出了四种领导方式：命令式、说服式、参与式和授权式。
1.命令式（高工作-低关系）
领导者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么、如何干、何时干等，它强调直接指挥。
2.说服式（高工作-高关系）
领导者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。
3.参与式（低工作-高关系）
领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持，促其搞好内部的协调沟通。
4.授权式（低工作-低关系）
领导者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作，完成任务。
同时，赫塞和布兰查德把成熟度分成四个等级，即不成熟、稍成熟、较成熟、成熟，分别用M1、M2、M3、M4来表示。
M1：下属缺乏接受和承担任务的能力与愿望，既不能胜任又缺乏自觉性。
M2：下属愿意承担任务但缺乏足够的能力，有积极性但没有完成任务所需的技能。
M3：下属具有完成领导者所交给任务的能力，但没有足够的积极性。
M4：下属有能力而且愿意去做领导者要他们做的事。
根据下属的成熟度和组织所处的环境，赫塞和布兰查德提出了应变领导模式理论，认为随着下属从不成熟走向成熟，领导者不仅要减少对活动的控制，而且要减少对下属的帮助。当下属成熟度为M1时，领导者要给予明确而细致的指导和严格的控制，采用命令式领导方式；当下属的成熟度为M2时，领导者既要保护下属的积极性，交给其一定的任务，又要及时加以具体的指导以帮助其较好地完成任务；当下属成熟度处于M3时，领导者主要是解决其动机问题，可通过及时的肯定和表扬以及一定的帮助和鼓励树立下属的信心，因此以采用低工作-高关系的参与式为宜；当下属的成熟度为M4时，由于下属既有能力又有积极性，因此领导者可采用授权式，只给下属明确目标和工作要求，由下属自我控制并完成。
应变领导模式理论形象地反映了领导工作行为和下属成熟程度的关系，对领导行为有一定指导作用，但是，不能教条地搬用这个理论，在现实的领导过程中，也不一定要求必须沿着这条曲线进行。
（四）途径-目标理论
加拿大多伦多大学教授罗伯特·豪斯（R.J.House）把激发动机的期望理论和领导行为理论结合在一起，提出了途径-目标理论。根据该理论，领导者的责任是激励下属去获得个人和组织目标。领导可通过下列两种方式中的一种激励员工：一是说明下属怎样做可以获得奖励；二是增加下属感兴趣的奖励的分量。第一点要求领导者与下属一起工作，以使其明白何种行为将会得到肯定与奖励。增加奖励分量意味着领导者必须与员工交流以了解何种奖励是员工珍惜的，是工作本身的满足感还是加薪或升职。领导者的工作就是增加员工的个人回报，并使得获得回报的道路更加平坦。
作为权变理论中的一个模型，途径-目标理论有三种权变因素：领导风格和行为、情境权数、满足下属需求的奖励。领导者可以而且应该根据不同的环境因素来调整自己的领导方式和作风。领导方式是由环境因素决定的，环境因素包括两个方面：一是下属的特点，包括下属受教育的程度，下属对于参与管理、承担责任的态度，对本身独立自主性的要求程度等，领导者对于改变下属的特点一般是无能为力的，但可通过改变工作环境来充分发挥下属的特长；二是工作环境特点，主要指工作本身的性质、组织性质等。
途径-目标理论认为，对于一个领导者来说，没有什么固定不变的领导方式，要根据不同的环境选用适当的领导行为。领导行为可分为四类：
1.支持型领导
领导行为表现为关心下属福利和个人需求。领导行为公开、友善并容易接近。领导者创造出一种团队的气氛并平等对待下属。这种领导方式特别适用于工作高度程序化，让人感到枯燥乏味的情境。既然工作本身缺乏吸引力，下属就希望上司能成为满意的源泉。
2.指导型领导
对下属行为进行严格定义，领导者经常做计划、安排日程、设定业绩目标和行为准则，强调严格遵守规章制度。当工作任务模糊不清、变化大或下属对工作不熟悉，没有把握，感到无所适从时，这种领导方式是合适的。
3.参与型领导
鼓励下属参与任务目标决策和解决具体问题。这种领导经常征求下属意见，在决策时鼓励他们参与，并在下属的工作场所中与他们交谈。他们鼓励群体参与讨论和提交书面意见。当任务相当复杂需要组织成员间高度的相互合作时，或当下属拥有完成任务的足够能力并希望得到尊重和控制时，采用这一方式是比较合适的。
4.导向型领导
领导为下属设置明确并具有挑战性的目标。这种领导强调高质量的业绩和不断改进现有业绩。他们对下属很信任并能帮助下属学习如何实现较高的目标。
途径-目标理论的两大情境权变因素：一是群体成员中的特性，如下属的主动性，能力、技巧、需求以及激励等因素。如果下属的能力和技能很低，领导就要考虑提供一些额外的培训，以使该员工改进自己的业绩；如果下属是以自我为中心的，领导则需用奖励来激励。二是工作环境，包括任务结构性的程度、正式授权系统的实质以及工作群体本身。任务结构性包括任务定义的范围及对工作和工作过程的明确描述；正式授权系统包括经理使用合法权力的多少和政策及规章限制员工行为的程度；工作群体特性指下属的受教育程度和他们之间的关系质量。
途径-目标理论中奖励的使用，是指领导者的责任之一就是为下属指明受到奖励的途径和如何增加被奖励的数量以增强满意度和提高工作业绩。在某些环境中，领导要与员工一起工作，以帮助下属获取完成任务及得到奖励的知识和信心。在其他环境中，领导可能要开发出新的奖励来满足下属的特殊需求。
