行为锚定等级评价法的工作步骤：
（1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述。
（2）建立绩效管理评价的等级，一般分为5～9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。
（3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定绩效考评指标体系。
（4）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件由优到差、从高到低进行排列。
（5）建立行为锚定法的考评体系。
这一方法的缺点是设计复杂，实施费用高，费事费力。优点是对员工的绩效考评更加准确。由于参与本方法设计的人员众多，对本岗位熟悉，专业技术强，所以精确度更高；绩效考评标准更加明确。评定量表上的等级尺度是与行为表现的具体文字描述一一对应的，或者说通过行为表述锚定评定等级，使考评标准更加明确；具有良好的反馈功能，评定量表上的行为描述可以反馈提供更多必要的信息；具有良好的连贯性和较高的信度。使用本方法时，对被考评者使用同样的量表，对同一个对象进行不同时间段的考评，能够明显提高考评的连贯性和可靠性；考核的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。
3.行为观察法
它也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件法的基础上发展起来的。它与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。总分可以作为不同员工之间进行比较的依据。发生频率过高或过低的工作行为不能选取作为评定项目。
行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考核员工，可能会使考核者和员工双方忽略行为过程的结果。
4.加权选择量表法
它是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性或描述性语句，说明员工各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。
加权选择量表法的具体设计方法：
（1）通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述。
（2）对每一个行为项目进行多等级（9～13级）评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项。
（3）求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。
（三）结果导向型评价方法
1.目标管理法
目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制订个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致；以制订的目标作为对员工考核的依据，从而使员工个人努力目标与组织目标保持一致，降低管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。
目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提出建议，进行反馈和指导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工的积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对各员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。
2.绩效标准法
绩效标准法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量指标，通常适用于非管理岗位员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。
绩效标准法比目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加详细具体。
依照标准逐一评估，然后按照各标准的重要性所确定的权数，进行考评分数汇总。
由于被考评者的多样性，个人品质存在明显差异，有时某一方面的突出业绩和另一方面的较差业绩表现有共生性，采用这种方法可以克服此类问题，能对员工进行全面的评估。它为下属提供了清晰明确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。
3.直接指标法
直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对于非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。工作数量的衡量指标有工时利用率、月度营业额、销售量等。工作质量的衡量指标有顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率等。对管理人员的工作评估可以通过对其员工的缺勤率、流动率的统计来实现。
直接指标法简单易行，能节约人力、物力和管理成本。运用时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。
4.成绩记录法
成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科研教学工作的人员，如对教师、工程技术人员等。因为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指标进行考量。
这种方法的步骤是：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。
因该方法需要从外部请来专家参与评估，因此人力、物力耗费很高，时间也很长。
5.360度考核法
360度考核法又称为“全方位考核法”，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。传统的绩效考评，主要由被考评者的上级对其进行考评，360度考核法则由与被考评者有密切关系的人，包括被考评者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被考评者进行考评。被考评者自己也对自己进行考评。然后，由专业人员根据有关人员对被考评者的考评，对比被考评者的自我考评向被考评者提供反馈，以帮助被考评者提高其能力水平和业绩。作为一种新的业绩改进方法，360度考核法得到了广泛的应用。
360度考核法的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一考评者对同一被考评者的考评会不一样；反过来，同样的被考评者对于同样的考评结果也会有不同的反应。当360度考核法的主要目的是服务于员工的发展时，考评者所做出的考评会更客观和公正，被考评者也更愿意接受考评的结果。当360度考核法的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，考评者就会考虑到个人利益得失，所做的考评相对来说难以客观公正；而被考评者也就会怀疑考评者考评的准确性和公正性。因此，当公司把360度考核法用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得考评结果不可靠，甚至不如仅仅由被考评者的上级进行考评；另一方面，被考评者很有可能会质疑考评结果，造成公司人际关系紧张。
