（5）系统思考（Systems Thinking）。系统思考要求人们运用系统的观点看待组织的发展。它引导人们从看局部到综观整体，从看事物的表面到洞察其背后的结构，以及静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。系统思考是了解和研究学习型组织最重要的部分，彼得·圣吉将它放在其他四项修炼之上，作为整合其他四项修炼的理论与实务。这就是说，若缺少了系统思考，就无法探究其他每一项修炼，五项修炼就无法形成完整的理论模式。
（三）发展型组织
发展型组织是美国学者杰瑞·W.吉利（Jerry W.Gilley）和安·梅坎尼克（Ann Maycunich）在学习型组织的基础上提出的一种更新型的企业组织。在他们的代表作《超越学习型组织》中认为，人力资源在实现组织战略中的重要程度以及组织再造能力及提高竞争能力的愿望是衡量组织发展能力和组织形态最重要的两个指标。根据这两个指标，他们提出了企业组织演变的三种形态：传统型组织、学习型组织和发展型组织，并认为发展型组织是组织形态演变的最终形式。
发展型组织在接受学习型组织理论提出的学习是发展的先决条件这一观点的基础上，更进一步强调人力资源的重要性，认为组织存活并发展壮大的最佳途径是确保每位员工的全部潜能都充分发挥出来。发展型组织理论强调员工的发展型学习，即不仅要获取新知识、新能力，而且在工作中理解、转化、整合这些新知识和新技术，并能够分析、综合、评价绩效结果，促进自身的成长和再造能力。当每个员工都提高了自身的再造能力和绩效水平时，组织总的再造能力和绩效水平也就随之增强了。
在发展型组织中，领导者的角色定位和领导模式与传统组织形式也具有很大进步，认为管理者必须从传统的控制者、监督者的角色转变为绩效教练的角色，发展型领导的首要原则就是公仆式的领导，他们不考虑自己的私利，全心帮助员工成长和发展。领导者行为应遵循以下10条原则：①个人义务原则；②信任原则；③保护员工原则；④员工自尊原则；⑤绩效伙伴原则；⑥组织的提高绩效原则；⑦有效沟通原则；⑧组织连续性原则；⑨全盘考虑原则；⑩组织隶属原则。
发展性组织中组织结构的变化主要体现在其可塑性和自由流动方面，强调在人、部门和客户之间没有障碍，打破隔离人们的藩篱，因此组织结构更具有开放性和弹性。很显然，发展型组织倡导的组织结构提高了组织的适应性，更适合现代企业面临的复杂多变的经营环境。
（四）团队型组织
团队型组织实际上是一种员工广泛参与企业管理的组织制度。跨职能团队是由来自不同职能部门、可相互信赖的、为解决共同问题而共同工作的员工组成。它的特点是团队成员仍向其职能部门报告，但同时也向团队报告，其中一个团队的成员是领导。
团队型组织结构的优点是：有助于克服职能式的、自上而下的组织特点。
由于跨职能团队的存在，团队型组织能够保持一些职能结构的优势，如规模经济和深层次的培训，同时还可以从团队关系中受益。团队概念还可以使组织迅速适应客户需求和环境变化。由于决策不需经过高层同意，团队结构也加快了决策速度。团队组织的另一个重要优势在于提高士气。员工热心参与大项目而不是完成狭隘的部门任务。在团队型组织中，工作变得丰富，团队的建立使责权得到下放，需要的管理人员更少。
团队型组织结构的缺点是：员工热心参与团队，但也会遭遇冲突和双重忠诚问题。跨职能团队和部门经理对队员提出的要求不同，参与多个团队的员工必须解决这些冲突，因而大量的时间花在会议上，因而增加了磨合时间。除非组织真的需要团队来应付复杂项目、适应环境，否则会造成生产效率损失。
另外，团队可能会引起权力过度分散，原来作决策的部门经理在团队自行其是时会感到被忽视，队员们认识不到公司的全景，可能作出一些对团队有利但对公司整体不利的决策。
【案例研究】
斯隆的管理模式
威廉姆·C.杜兰特创建通用汽车公司之后，即开始了其扩张的进程，仅在两年多的时间里就先后购进了17家小汽车公司。后来又兼并谢尔顿汽车公司、费舍汽车公司60％的股份和加拿大的麦克劳林汽车公司。急速扩张，又疏于管理，特别是把经营决策权过分地分散，致使通用汽车公司犹如一盘散沙，经营状况每况愈下。在公司管理的最高层的组成人员中，除了威廉姆·C.杜兰特本人和7个私人助理及秘书之外，别无他人。公司在密执安州，而决策者却常驻纽约，许多紧急事情往往得拖上数周才能采取行动。总公司对所属各单位缺乏集中的管理和政策上的指导，各部门的负责人可以任意决定产品价格，处理存货和收入，可以随心所欲地同银行发生借贷关系。第一次世界大战后美国爆发了经济危机，通用汽车公司大量的成品汽车堆积在仓库里，占用资金高达8490万美元。公司的股票价格由此大幅度下跌。威廉姆·C.
杜兰特已濒于破产境地。杜邦公司和摩根公司趁机发难，买下威廉姆·C.杜兰特手中持有的迫不得已而出售的所有股票，通用汽车公司易主。
皮埃尔·杜邦就任通用汽车公司的新总裁，他立即建立了庞大的公司高层管理机构，并采纳艾尔弗雷德·斯隆撰写的《企业组织研究》的报告中所提出的改组通用汽车公司的方案。1923年，皮埃尔·杜邦又把管理通用汽车公司的权力交给艾尔弗雷德·斯隆，全面推行“斯隆管理模式”。
“斯隆管理模式”的指导思想是“企业组织结构的设置在于谋求公司决策权力集中与分散的最佳结合点”。企业经营决策权力的集中，可以统一指挥、统一步调，获得较高的效率；分散权力有利于调动所属各单位的主动性和责任心，对变化多端的市场情况能够及时作出反应。为了达到“集中与分散”的最佳结合，斯隆把通用汽车公司的业务分为决策和执行两类，即建立领导部门来担负决策任务，建立直线指挥部门来指挥各级的生产经营活动。此外，还要建立必要的职能部门，作为各级直线指挥部门的参谋和助手。
总体来说，“斯隆管理模式”包括领导部门、直线指挥部门和职能部门三大块。
1.领导部门。由董事会以及其所属机构组成，董事会按规定是由股东大会提出，代表全体股东利益，负责制定公司的重大方针政策并检查其执行情况的机构。其主要职能包括：协调公司与股东之间的矛盾，任免总公司重要职员，审议决定公司的重大方针政策和管理原则，对公司活动进行持续而全面的考察，在处理公共关系和履行社会职责方面提出指导意见。董事会一般每月开会一次。董事会下设执行委员会、财务委员会、经营委员会、人事任免委员会、分红和酬赏委员会、公共关系委员会共6个委员会加1个法律部。
2.直线指挥部门。由总经理处（总公司）、事业部（子公司）及工厂三级组成。
总经理处（总公司）的总负责人是总裁。其下设立若干部门组，各部门组根据所属生产的产品或提供的服务来划分，分别由一名副总裁兼管。副总裁不仅担负着承上启下和左右协调的任务，而且对下属各事业部具有管理权力。
事业部是公司内完整的自主经营单位，也是利润中心，一般是按产品对象设置的，如别克汽车部、费台车身部、德尔可产品部等。根据分散经营、协调管理的原则，各事业部的总经理在经营管理方面具有全面的权力，负有全面的责任。在一定限额之内，他有权决定固定资产投资，可自选安排生产计划，决定零部件的供应来源，负责产品销售，并在一定限额内可以自由支配其销售收入。各事业部拥有一批工厂。
工厂是事业部领导下的生产单位，它只管生产，不管销售，一切规章制度、标准、方法都由上层事业部制定，工厂及其所属车间、科室只负责组织实施和进行监督。
3.职能机构。各级直线管理机构都设有职能部门。职能部门是各级直线领导下的助手，也参加相应各级直线管理人决策的顾问工作，但它们对下级直线领导人和职能人员不能下达命令，只能提供参考意见，充当后勤。通用汽车公司的职能部门分服务部门和财务部门两大类。职能部门的主要任务是：拟定制度；组织报表；监督有关方针、政策、计划、制度的执行情况；总结交流经验，提出改进工作的建议。
斯隆设计的通用管理模式是成功的。该创新模式推行4年之后，也就是1927年，通用汽车公司的产值首次超过福特公司，通用汽车公司国内市场占有率由1920年的17％迅速提升到43％，成为美国汽车制造业的新霸主。“斯隆管理模式”以美国式的管理与组织成为资本主义世界的楷模。1956年，艾尔弗雷德·斯隆退休，1963年，出版《我在通用汽车公司的岁月》一书，该书成为管理学的经典着作。
——［美］艾尔弗雷德·斯隆着：《我在通用汽车公司的岁月》，华夏出版社2005年版。
【思考题】
1.正式组织和非正式组织的特征有哪些？
2.官僚组织模式的特征是什么？
3.组织结构设计的基本步骤是什么？
4.组织结构设计的原则有哪些？
5、影响和制约组织结构的因素有哪些？
6.授权的基本原则是什么？
7.影响集权和分权的因素有哪些？
8.如何选择不同的组织结构？
