题注：占据强势品牌地位，做市场的领导者
一、一对一：单一品牌单一产品战略
单一品牌单一产品
目标集中，单一品牌对应单一产品种类，在单一产品市场追求规模效益，产品特征较为单纯的产品适合采用此战略。这是最基本的产品品牌策略类型，其他品牌策略都可以从此发展起来。一对一品牌策略，可建立起产品与品牌之间的等式关系：
品牌＝产品
如：格力＝空调；QQ＝聊天；阿里巴巴＝电子商务。
一对一策略有以下几大优点：
（一）专业
格力空调，“好空调，格力造”，专业的品牌诉求，赢得了更多消费者的信任，后来居上。一对一策略，给顾客专业的印象，在顾客的认知经验中，专业的往往是更好的。
品牌的战场，就是消费者的心智。品牌延伸越多，消费者越感觉到不专业。而消费者购买的是一种具体的商品，每一种商品他们往往倾向于选择专业的品牌。
（二）代名词
一对一策略，可以使领先品牌与产品之间建立起单纯而强烈的联想关系。人们说起格力，就会想起空调；人们说起空调，就会想起格力。这样，当人们想购买该产品时，该品牌总是处于被优先考虑的顺序。
（三）以弱击强
一对一策略，可以以弱击强，进攻单一品牌多种产品的策略。前者力量集中，后者力量分散，以集中打分散，各个击破，是最重要的战术战略法则。
如一个家电品牌A，暂时在空调市场领先，但A品牌同时在电视机、电脑、手机等产品领域使用，原来A品牌与空调之间的对应联想关系在消费者心目中逐渐变得复杂、模糊。
而B品牌采用一对一的策略，目标是建立B品牌与空调之间的固定联想，通过品牌宣传和持续的产品创新，B品牌在空调市场站稳了脚跟，并不断扩大市场份额，最终取而代之成为空调市场的领先品牌，建立起领先品牌的与产品之间的等式关系：B＝空调。
（四）地位稳固
一对一策略，可以使领先品牌占据极高的市场份额，极为稳固的市场地位。一般情况下，后来的品牌难以从正面发起挑战。
但在以下几种情况下，会失去市场领先地位：
（1）受到了多元化的诱惑，被众多的产品所使用如B空调，不再仅代表空调，还代表手机、汽车等等，弱化、模糊了B与空调之间的固定联想关系。
同时，由于进入其他行业消耗了大量资源，使企业难以在空调市场上投入更多资源，减弱了对空调市场的反映能力和产品研发创新能力。
（2）消极的市场拓展策略
如B空调在中国市场取得了领先的品牌地位，但企业满足于对中国市场的领先地位，消极对待国际市场竞争。
而同时期，竞争品牌C却不断拓展国际市场，最终在国际市场取得了领先的市场份额，并在国际市场拓展的过程中积累了强势的研发能力、市场反应能力、国际销售网络和品牌能量。这时候若C品牌再在中国市场与B品牌展开竞争，B品牌在国内市场的领先地位将受到挑战。
（3）市场衰退，替代产品出现领先品牌需要不断的预测行业的发展趋势，在市场衰退之前，在替代产品出现之前，及时凤凰涅盘，脱胎换骨，去躯壳而留精神，生命不断获得升华。如波导看到手机将替代传呼机，手机市场需求非常巨大，波导迅速决策退出传呼机市场，进入手机市场，脱去的是传呼机的躯壳，留下的是“自由通讯”的精神，在手机市场重获新生。
二、主副品牌策略
一个产品大类，当市场细分化，消费者个性化需求凸显，继续采用单一的品牌，无法对需求价值特征细分、功能的升级、档次的细分、规格类型的细分、目标市场的细分进行有效的具有针对性的诉求，顾客也无法区别各个产品规格之间存在什么不同，这时候采用主副品牌的策略，就能有效地解决问题。
一个产品大类，一个主品牌，多个副品牌。
如空调主品牌海格，为了有效区分具备安静、绿色、节能三大功能的创新产品，与其他竞争空调产品的不同，创造了一个副品牌叫“绿色森林”；为了适合大空间的办公室使用，创新开发了一款大功率产品，起了一个副品牌叫“大力金刚”；为了适合小空间的房间使用，创新开发了一款小功率隐形产品，起了一个副品牌叫“睡美人”。
海格·绿色森林、海格·大力金刚、海格·睡美人，这样既保持了海格在空调领域的品牌影响力，又针对不同的产品型号强调了各自不同的利益特征。这种副品牌需要注册，在发展过程中，当某个副品牌为消费者所喜爱，并代表某种特定的价值特征时，如绿色森林成为绿色空调的代名词时，可以把绿色森林上升为主品牌的地位，与海格并列。
发展轨迹如下：消费者通过认同海格，进而认同海格·绿色森林，进而认同绿色森林，最终消费者与绿色森林建立了直接的联系，使绿色森林成长为一个独立的主品牌。绿色森林由海格背书，发展成为独立品牌，这显示了品牌发展的动态关系。
有一些产品为了区别性能的不同采用了一些数字作为区别，如486、586等。开始英特尔对这些数字并没有注册，大家一起使用使这种概念所代表的含义深入人心，后来产品升级速度放缓，为防止竞争者继续混用概念，推出了副品牌奔腾系列，并加以注册。
三、多对一：多个品牌单一产品战略
在一个产品大类里，采用多个品牌的策略。每个品牌，对应这个产品大类的某一具有细分价值的特征。多对一品牌策略，每个品牌之间的关系是并列的，而非从属的。每个细分品牌与产品的某个细分价值之间，可建立起产品与品牌之间的对应关系：
A品牌＝A细分产品价值；B品牌＝B细分产品价值。
多对一品牌策略，常在以下几种情况下使用：
1.个性化价值
一个产品市场发展到一定程度，消费者的个性化需求越来越强烈，企业继续采用单一的品牌和笼统的品牌价值诉求，将难以满足消费者的个性化需求价值。这时候企业就需要采用多品牌策略，使每个品牌价值针对不同的细分需求价值。
如手机市场，现在一般采用单个的品牌策略，但手机消费者的个性化需求已经越来越强烈，企业可以采用多品牌策略。在汽车市场，这一策略被广泛使用，高档商务汽车、中档家用汽车、越野车等，分别采用不同的品牌。
2.品牌渗透
在一个产品市场，单个品牌的市场占有率上升到一定程度，如占有40%的市场份额，往往就到了极限。这时候采用多品牌策略，可以实现市场份额的进一步渗透。如三个品牌，平均每个品牌占有20%的市场份额，总体上占有的市场份额就高达60%，大大高于单个品牌所能达到的40%的极限。这种品牌策略对市场份额具有最强的侵占性，就像几个人围攻一个人一样。
宝洁公司的洗发水产品，就是采用多品牌的市场渗透策略。实际上，这种品牌渗透策略可以在多种产品上使用。
3.市场目标扩展
在一个产品市场，一个定位高端的品牌向中低端扩张，或者低端的产品向中高端扩张，由于产品档次、目标顾客特征、市场区域等发生了变化，原来的品牌形象与新的市场目标存在显着差异，这时候就需要采用新的品牌，既保护了原来品牌的价值特征，又实现了扩张市场目标的目的。
如原来定位在5000多元一台的高档洗衣机品牌A，扩张到1000元一台的低档洗衣机，依旧使用原来的品牌A，显然会降低品牌A原有的价值感，所以需要采用新的品牌C。同样，原来定位在1000多元一台的低档洗衣机品牌E，扩张到3000元一台的中高档洗衣机，显然品牌E无法体现中高档产品的价值感，所以需要采用新的品牌F。
4.竞争防御
领先品牌有自己的价值定位，不能轻易改变；竞争者品牌将采用新的价值定位从侧翼发起攻击，这时候领先品牌可以采用新的品牌来阻断竞争者的进攻。
如领先品牌定位为高档产品，竞争者品牌采用低价进攻策略；这时候，领先品牌采用降价的办法，会破坏原来的品牌形象，而采用推出低价新品牌的策略，则可以有效阻断低价竞争品牌的进攻。
宝洁公司的伊卡璐洗发水，采用植物精华的概念，既占有了这块有价值的细分市场，同时也是应对竞争者采用植物洗发概念侧翼进攻的防御。
5.三级组合
一个企业在一个产品市场可以采用三级组合的品牌策略，兼顾形象、利润和市场份额。
第一级是形象品牌，价格很高，但销售量不多，并不是主要的利润来源，但是有利于企业建立良好的产品创新设计形象。
第二级是利润品牌，价格中档，销售量大，利润率适中，是主要的利润来源。
第三级是份额品牌，价格中低档，销售量控制在一定水平，利润率低，主要目的是维持较高的市场份额，使竞争者品牌难以占有很大的具有威胁性的市场份额，而且可以随时对竞争者破坏市场秩序的竞争行为给予报复，使低价竞争难以持久。
6.品牌再生
一个原来定位为高端的产品，往往为了占据更大的市场份额，产品开发不断向中低端发展，到了某一天，突然发现原来的品牌已经变得平庸化了，不适合再用作中高端产品。这时候，可以采用新的品牌来填补高端产品，使高端品牌获得再生。
