4.公正原则。
如果奖励和批评不公正，不能满足人们的公正需要，会导致人们的气愤和不满，这种情绪会降低继续工作的积极性。
研究表明，要使奖励手段产生良好的强化效果，必须具备下列条件：
创造一个接纳奖励的群体气氛。
制定明确的奖励标准。
奖励的程度要与贡献相当。
奖励方式要多样化。
奖励是正强化，惩罚是负强化，在有些情况下，适当实施有效的惩罚有时会比奖励的效果更好。实行有效的惩罚，必须具备下述条件：①目的正确，与人为善；②轻重适度，方法得当；③宽严一致，一视同仁；④群众认可、参与；⑤时机掌握恰当。
三、激励实践
（一）工作安排中的激励技能
在企业中，每一个员工都有自己的工作，而且大部分时间都花在工作上。怎样通过工作激发员工的热情，让员工感到工作不仅仅是谋生的手段，而且是发展自我、实现自我价值的重要途径，使工作本身就成为激励因素，是对管理者的重大挑战。根据赫茨伯格的双因素理论，如果员工从事的工作是重要的、有趣的、具有挑战性并从工作中可以获得成长和发展，员工和工作是相互匹配的，工作本身就是很重要的激励因素。
1.怎样通过岗前培训激励新员工尽快融入组织。
新员工进入企业后，一个关键问题是帮助他们熟悉企业，了解工作状况，尽快融入组织中。
为新员工提供上岗引导培训是帮助员工尽快融入组织的重要环节。第一部分培训一般由员工的直接上司完成，主要是给新员工介绍未来工作中的新同事，让他们尽快地熟悉工作环境，为他们讲解工作的性质和内容。除此之外，为了减轻新员工初到一个陌生环境的焦虑感，管理者应该注重与新员工谈心，关心他们的日常生活，帮助他们解决各种疑虑和困难。尤其是对那些刚刚离开学校的新员工来说，提供这样的帮助是非常必要的。一方面，理想与现实总是有一定的差距，刚步入社会的青年人可能不善于自我排解现实落差所带来的心理焦虑，更需要心理上的指导，这样能帮助他们尽快实现从学生到员工的社会化过程的顺利过渡。另一方面，没完成社会化过程的学生是最具有可塑性的，加强对他们的影响和培养，使其融入企业的文化氛围相对于再次择业的员工来说要容易得多。这个环节对于稳定员工的思想也十分关键，非常值得管理人员关注。
下面提供几种帮助新员工尽快适应组织氛围的方法：
（1）举办新员工讨论会。可邀请有经验的老员工参加，这样能使新员工尽快进入角色，融入组织氛围，并在今后工作中表现良好。
（2）新员工导师制。对新员工进行现场指导，帮助他们尽快适应环境。
（3）建立与新员工之间的心理契约。现代企业重视培养与员工之间的心理契约关系，而上岗引导期恰恰是培养员工对饭店目标和价值观的信仰和认同的重要时期。
2.怎样为新员工安排第一项工作。
对于新员工来说，第一项工作是建立自信、学会与上司和同事相处的一个关键时期，也是为他们今后的职业发展奠定基础的重要阶段。第一次工作的好坏直接关系以后的发展趋向和发展质量。对于刚刚参加工作的人来说，初入企业的一段时期是一个比较痛苦的适应阶段，因为他们的天真第一次要面对现实的冲击。企业能够做的最重要的事情之一，就是为新员工提供的第一份工作是富有挑战性的，因为在这个时期新员工恰恰最需要对其价值的重视和认可。
3.怎样做到人与工作相适应。
只有把合适的人放在合适的位置上，使个人的特征和工作的要求相适应，才能最大限度地激发人的工作潜力和积极性。反之，当员工和工作匹配不良时，工作满意度和组织绩效就会大大降低。
（1）工作与能力的匹配。能力是一个人顺利完成某种活动所必须具备的一种心理特征，它直接影响着活动的效果。一个人的总体能力可以分为两大类：心理能力和体力能力。心理能力是从事心理活动所需要的能力，它包括运算能力、语言理解、知觉速度、归纳推理、演绎、空间视知觉和记忆力。体力能力则是从事体力活动所需要的能力。不同的工作要求员工运用不同的能力。
每个人在能力方面都有自己的强项和不足，转化到工作方面，每个人都有适合的工作，也有不适合的工作。作为管理者，要根据工作要求，发现员工的长处，做到知人善任，扬长避短，用人所长，使员工所具备的能力和工作要求相适应。当你的员工绩效出现问题时，首先要考虑的就是你安排的工作是否合适。切忌大材小用，也不要小材大用，更不要马头装在牛脖子上。
（2）工作与气质的顺应。所谓气质，通俗地说就是人的脾气和秉性。心理学家把气质分为多血质、胆汁质、黏液质和抑郁质。不同气质类型的人在工作和生活中会表现出不同的行为倾向，气质不同的特点决定了不同气质的人对不同工作的适应性不一样。例如，多血质和胆汁质的人比较适合一些要求做出迅速、灵活反应或与人打交道的工作，如前台服务、市场营销、人力资源管理等工作；而黏液质和抑郁质的人则更适合细致、规范的或与事打交道的工作，如财会、工程、仓库保管等常规性工作。
（3）工作与人格类型的契合。
现实型：真诚稳定、持久顺从、讲究实际。这类人较适合从事需要一定的技巧、力量和协调来完成的操作性工作。
研究型：分析、创造、好奇、独立。这类人比较适合从事那些主要侧重于认识和研究方面的工作，例如调研、设计和咨询工作。
社交型：友好合作、乐于助人、喜欢社交。这类人适合从事包括大量交往的工作，例如营销、公关、广告和媒介传播工作。
常规型：顺从实际、守秩序、高效率、不灵活、缺乏想象力。这类人适合从事那些包含着大量固定结构性和规律性的内容和工作，例如财务、档案管理工作。
企业型：自信冒险、乐观进取、精力充沛、盛气凌人。这类人适合从事以影响他人为目的的工作，例如经理人、组织者等。
艺术型：富有想象力、理想化、情绪化、杂乱无序、不切实际。这类人适合从事艺术创造以及表现个性化的工作，例如艺术创作、策划等。
（二）绩效考核中的激励技能
绩效考核是指对员工的工作行为、工作态度和工作结果进行考核评估，从而得到有关员工工作表现的准确信息。绩效考核的目的并不是为了惩罚绩效低劣者，更大程度上是引导员工采取恰当的行动，对优秀员工进行奖励，对处于边缘的员工提供鼓励和指导，对低于标准的员工给予及时的反馈和帮助。
1.员工从绩效考核中能获得什么。
（1）获得荣誉和尊重。人们总是希望自己的努力能够得到别人的认可和赞扬，希望别人能够知道自己在某个方面所作出的成绩。
（2）获得平等的竞争机会。绩效考核为创造公平的竞争环境提供了依据和标准。
（3）获得反馈和指导。有些人在工作中没有取得成功，一个重要的原因是他们不知道采取怎样的行动才能实现工作目标。因此，人们总是期望能够在工作中获得反馈，知道自己原来做得怎么样，下一步到底该怎样做。而绩效考核可以为员工提供关于他们目前做得怎么样的信息，告诉他们是否偏离了目标和方向，指导他们如何去纠正不恰当的行为，然后采取恰当的行动。
2.怎样强化“努力-绩效-报酬”之间的关系。
对于管理者来说，要加强“努力-绩效-报酬”三者之间的实际联系。
（1）强化努力与绩效之间的关系。主要体现在帮助下属确立对个人努力程度与绩效之间存在着潜在正相关关系的信心。同样，重视对工作过程的考核，并把考核的要点公之于众，可以坚定员工增强对考核公正性的信心。
（2）阐明绩效与报酬之间的关系。管理者要清楚地阐释各种报酬的含义，并使它们与个人和团队绩效相挂钩。虽然很多组织对于处于同一工资段的员工没有根据绩效差距进行报酬细分，但是管理者可以提供其他的外部报酬。例如：管理者可以为那些超过了绩效目标的员工分配他们更喜欢的工作任务。
（3）提高报酬对员工的价值。管理者可以为下属提供他们认为对自己更有价值的报酬形式，如本来是发钱的，可将同样价值的钱送他去进修培训或外出考察学习或度假旅游。也可以通过改变报酬形式在员工心目中的地位来提高报酬的相对价值，如本来是将某项奖金打在工资卡内，则改为将奖金送到他家里，给他的家人，或在部门内公开发放。这样，企业花同样量的钱，对员工来说，相对价值大大提高。
3.怎样提高绩效考核的公正性与公开性。
绩效考核的过程涉及员工的切身利益，如果公平问题处理不好，很容易引起员工的抱怨，挫伤员工的积极性，甚至在员工之间制造矛盾，造成内耗。
（1）选取适当的考核内容和考核方法。要根据工作性质和标准选取恰当的考核内容和方法。有些部门以考核结果为主，有些部门以考核过程为主。考核方法可以是上级考核、分组考核、相互考核及其组合考核。哪种考核方法更能减少误差，提高考核的准确性和有效性，就选用哪种。
（2）明确考核标准。应以岗位职责和工作规范为依据，能量化的尽量要量化。考核要有记录，避免考核的主观随意性，强调客观性，从而得出准确的考核结果。
（3）增加考核的参与性和公开性。在制定考核标准以及实施考核的过程中要积极听取员工的意见，保证员工有申述和解释的权利，切忌管理者闭门造车，考核情况与员工不通气，来一个所谓的一锤定音。管理者要明白，考核方案是企业工作目标的具体化，绩效考核不仅仅是为了发奖金，更重要的是对企业经营目标的再认识，是将企业目标深入内化于员工思想的过程。
要将绩效考核标准和考核步骤安排及时向员工交底，通过绩效面谈让他们清楚考核的结果及组织给予的帮助和指导。
4.怎样进行绩效面谈。
绩效考核结束后，要及时地将结果与员工进行沟通和反馈，绩效面谈就是这样一种方法，即管理者和下属员工之间，针对绩效考核所做的面对面的沟通。其目的是，让员工了解上一考核周期中的考核结果，作为改进今后工作的依据；给下属提供一个良好的沟通机会，了解下属工作的实际情况和困难，并让员工确信组织可以给予他们所需要的帮助；共同讨论下属未来的发展规划和目标，确定企业、管理者、员工个人的行动计划。
绩效面谈的实际操作步骤为：①创造轻松的面谈氛围；②说明面谈的目的；③告知考核的结果，可采用“三明治”手法；④请下属自述原因，管理者听取意见；⑤明确下一阶段的工作目标；⑥共同制订详细的绩效改进计划，达成共识；⑦以积极的方式结束面谈；⑧整理面谈记录，向有关部门报告，并做好改进落实的跟踪工作。
绩效面谈中应注意以下几点：①多问少讲；②重心放在“我们”；③反馈要具体；④对事不对人；⑤应侧重思想、经验的分享；⑥把握良机，适时反馈。
（三）薪酬管理中的激励技能
在员工的心目中，薪酬不仅仅是一定数目的钞票，它还代表了身份、地位、个人能力的高低和成就的大小。合理而有效的薪酬制度不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织效益，而且能在竞争日益激烈的人才市场上吸引和留住一支素质良好的员工队伍。相反，不合理的薪酬制度则是一种“去激励因素”，它会引发各种各样的组织矛盾，降低员工的积极性。
1.薪酬是什么。
薪酬是组织对它的员工为组织所做的贡献，其中包括员工的工作绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造等给予的回报。一般由基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利薪资组成。
基本薪资，通常也称为工资，是薪酬中相对固定的部分。它由员工的劳动熟练程度、工作的复杂性、工作责任风险的大小以及劳动强度所决定。
奖励薪资，也叫业绩工资、效率工资，是根据员工的特殊业绩或组织的经济效益而支付的薪酬。
附加薪资，是为了补偿和鼓励员工在艰苦甚至恶劣的工作环境下劳动而支付的薪资。
福利薪资，基本薪资的补充，是一种带有保障性和保护性的薪酬。如养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住房公积金、午餐补贴等。
一般来说，薪酬大致包括以上各部分，但在不同的组织中，各部分所占的比重是不一样的，其激励的效果也不同，组织可以根据自己的具体情况来设计薪酬体系。
2.怎样提高薪酬结构的激励性。
从员工的激励角度来说，薪酬分为两类：一类是保健性因素，另一类是激励性因素。如果保健性因素达不到员工的期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招不到职工等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留下，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的是激励性因素。
此外，将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。
非现金性薪酬要让员工感到特别有“面子”，让员工有更多意外的惊喜。但在现实当中，非现金性薪酬往往被忽视，主要原因是：一是管理者对员工的真正需求不清楚；二是管理者没有充分认识到非现金性薪酬的作用；三是可能人手不足，没有人来操作。
