（3）挫伤内部员工的积极性。大多数员工都希望在组织中有不断发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作。如果组织经常从外部招聘管理人员，且形成制度和习惯，则会堵死内部员工的升迁之路，从而会挫伤他们的工作积极性，影响他们的士气。同时，有才华、有发展潜力的外部人才在了解到这种情况后也不敢应聘，因为一旦应聘，虽然在组织中工作的起点很高，但今后提升的希望却很小。
由于这些局限性，许多成功的企业强调不应轻易外聘管理人员，而主张采用内部培养和提升的方法。
2.内部提升。
内部提升是指组织内成员被委以承担更大责任的更高职务。内部提升具有以下优点：
（1）有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织内成员的积极性。内部提升制度给每个人带来希望。每个组织成员都知道，只要在工作中不断提高能力、丰富知识，就有可能被分配担任更重要的工作，这种职业生涯中的个人发展对每个人都是非常重要的。职务提升的前提是要有空缺的管理岗位，而空缺的管理岗位的产生主要取决于组织的发展，只有组织发展了，个人才可能有更多的提升机会。因此，内部提升制度能更好地维持成员对组织的忠诚，使那些有发展潜力的员工能自觉地更积极地工作，以促进组织的发展，从而为自己创造更多的职务提升机会。
（2）有利于吸引外部人才。内部提升表面上是排斥外部人才，不利于吸收外部优秀的管理人员，其实不然。真正有发展潜力的管理者知道，加入到这种组织中，担任管理职务的起点虽然比较低，有时甚至需要从头做起，但只要凭借自己的知识和能力，花较少的时间便可熟悉基层的业务，从而能迅速地提升到较高的管理层次。
（3）有利于保证选聘工作的正确性。在组织内工作一定时间的候选人，组织对其了解程度必然要高于外聘者。候选人在组织中工作的经历越长，组织越有可能对其作全面深入的考察和评估，选聘工作的正确程度就越高。
（4）有利于使被聘者迅速展开工作。管理人员能力的发挥要受到他们对组织文化、组织结构及其运行特点的了解。在内部成长提升上来的管理人员，由于熟悉组织中错综复杂的机构和人事关系，了解组织运行的特点，所以可以迅速地适应新的管理工作，工作起来要比外聘者显得得心应手，从而能迅速打开局面。
同外部招聘一样，内部提升制度也可能带来某些弊端：
（1）引起同事的不满。在若干个内部候选人中提升一个管理人员，可能会使落选者产生不满情绪，从而不利于被提拔者展开工作。避免这种现象的关键是改进干部考核评价制度和方法，正确地评价、分析、比较每一个内部候选人的条件，努力使组织得到最优秀的管理人员，并使每一个竞争者都能体会到组织的选择是正确、公正的。
（2）可能造成“近亲繁殖”的现象。从内部提升的管理人员往住喜欢模仿上级的管理方法，使老一辈管理人员的优秀经验得到继承，但也有可能使不良作风得以延续，从而不利于组织的管理创新，不利于管理水平的提高。要克服这种现象，必须加强对管理队伍的教育和培训，特别是不断组织他们学习新知识。在评估候选人的管理能力时，也必须注意对他们创新能力的考察。
（三）管理人员选聘的标准
“士兵有权得到能干的指挥员”，这是古罗马凯撒大帝时的一句格言，同样，组织中的每个成员都有权得到最称职的管理人员。战争中，士兵不得不把自己的生命托付给指挥作战的长官。同样，在现代社会生活中，组织成员也把需要得到满足的希望寄托于优秀的管理人员。因此，必须选择合适的人来担任合适的管理工作。怎样才算是合适的管理人员？我们应根据哪些标准去选聘管理人员？
1.管理的欲望。
强烈的管理欲望是有效进行管理工作的基本前提。担任管理工作，对某些人来说，意味着在组织中取得较高的地位、名声以及与之相应的报酬，但对更多的、成功的管理人员来说，它意味着可以利用制度赋予的权力来组织他人的劳动，意味着通过他人的劳动来实现自己制定的、符合组织需要的目标，并从中获得心理上的满足。对权力不感兴趣的人，当然不可能负责任地、有效地使用权力，从而难以获得积极的管理效果。
2.正直诚信的品质。
正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质，管理人员尤其如此。由于担任管理职务具有相当的职权，而组织对权力的运用往往难以进行严密、细致、及时、有效的监督，所以权力能否正确运用，在很大程度上取决于管理人员的素质。管理人员必须是道德上值得信赖的，必须具有正直的品质。正直诚信，意味着对上不曲意逢迎，不拍马屁，敢于提出自己的观点，用适当的方式方法指出上级的错误；意味着诚实地总结和汇报工作，不虚报成绩，不隐瞒缺点；意味着对部属一视同仁，不拉帮派，不分亲疏，不搞“顺我者昌、逆我者亡”，在评价下属工作时，有一套客观、公正的标准，而不是根据个人的好恶；意味着脚踏实地的工作，而不是哗众取宠，搭花架子，做表面文章。
总之，正直诚信应该成为管理人员的基本品质。管理人员缺乏了这种品质就可能涣散人心。当然，只有这种品质而无工作能力，也不能成为合格的管理者。然而，有能力而无正直诚信品质的管理人员，则可能给组织造成巨大的破坏，且能力越大，破坏性越大。
3.冒险的精神。
管理任务不仅在于执行上级的命令，维持系统的运转，而且要在组织系统或部门的工作中不断创新。只有不断创新，组织才能充满生机，才能不断发展。而创新意味着打破原有机制的束缚，做以前没有做过的事，没有现成的程序或规律可循。因此，既有成功的可能，也有失败的风险，往往是希望越大，需要冒的风险也越大。
4.决策的能力。
管理人员不仅要计划和安排工作，更重要的是组织和协调部属的工作。管理人员在组织下属工作的过程中要进行一系列的决策：本部门在未来时期内要从事何种活动，从事这种活动需达到何种状况和水平，谁去从事这些活动，利用何种条件、在何时完成这些活动，等等。西蒙说，管理就是决策。管理过程中充满了决策。因此，掌握一定的决策能力对管理人员来说是非常重要的。
当然，拥有决策能力，并不一定要求每位管理人员都能娴熟地运用决策的定性或定量方法（管理人员在这方面的缺陷可以通过设立参谋人员或进行咨询而得到补偿），但管理者至少必须具备分析问题的能力和果断抉择的魄力。他必须能够敏锐地观察事物的变化，善于捕捉信息，发现问题，能够透过现象，抓住本质，判断问题的性质，预估事物的发展趋势；必须能够在基本把握事物变化的脉络以后，在研究人员制定并比较多种解决问题的可行方案的基础上，迅速果断地作出选择。
成功的管理人员通常是在别人还犹豫不决的情况下作出决策、采取行动的。
5.沟通的技能。
管理人员要理解别人，也需要别人理解自己。组织成员之间的相互理解是组织成功的基本保证，理解要借助信息的沟通来完成，信息沟通是在“说”和“听”的过程中实现的。管理人员要通过充分地“听”与艺术地“说”，来正确地理解上级的意图，认清组织的任务与目标，制定正确的措施，或巧妙地提出自己的不同意见，争取上司的赞同；同时，也要通过娴熟运用听与说的技巧，准确地表述自己的思想，布置下属的工作，并充分地聆听下属的诉怨，体察他们的苦衷，了解下属工作的进度，协调并支持他们的工作。
在具体讨论管理人员的标准时，有两点应注意：
（1）组织中不同层次、不同职能机构的管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能。因此，要列出一个适合所有管理岗位工作人员的条件清单是非常困难的，甚至是不可能的。
（2）选聘管理人员的主要依据是贡献还是能力？由于这两者并不总是一致的，个人对组织的贡献并不仅仅取决于自己的能力，还受到许多其他因素的影响，因此，能力更为重要。对组织成员贡献的补偿主要是分配中的报酬，特别是给予物质方面的报酬。如劳动模范的贡献很大，但不具备领导能力就无法担任领导。当然，贡献的大小有时也是能力高低的一种标志，如果某个成员不仅为组织提供了特殊贡献，而且在提供贡献的过程中，充实了工作技能和知识，能够胜任更高层次的工作，那么这种特殊贡献应该成为予以提升的参考依据。
（四）管理人员的选聘程序与方法
不论是外聘招聘还是内部提升，为了保证新任管理人员符合岗位的要求，往往需要把竞争机制引入人员配备工作。通过竞争，可以使组织筛选出最合适的管理人员。
1.公开招聘。
当组织中出现需要填补的管理职位时，根据职位所在的管理层次，建立相应的选聘工作机构。工作机构既可以是组织中现有的人事部门，也可以是代表所有者利益的董事会，或由各方面利益代表组成的专门或临时性机构。
选聘工作机构要以相应的方式，通过适当的媒介，公布待聘职务的数量、性质以及对候选人的要求等信息，向企业内外公开“招聘”，鼓励那些符合条件的人员积极应聘。
2.初选。
应聘者的数量可能很多，选聘机构不可能对每一个人进行详细的研究和评估，这时，需要进行初选。内部候选人的初选可以根据组织以往的人事考评来进行。对外部应聘者则需通过简短的初步会面、谈话，尽可能多地了解每个申请人的情况，观察他们的兴趣、观点、见解、独创性等，淘汰那些不能达到基本要求的人。
3.对初选合格者进行知识与能力的考核。
（1）智力与知识测验。测验是通过考试的方法测评候选人的基本素质，包括智力测验和知识测验两种基本形式。智力测验是目前流行的一种评估个人潜能的基本方法。这种方法通过候选人对某些问题的回答，来测试他的思维能力、记忆能力、思想的灵敏度和观察复杂事物的能力等。管理人员必须具备中等以上水平的智力。知识测验是要了解候选人是否掌握与待聘职务有关的基本的专业知识和管理知识，缺乏这些知识，候选人将无法进行有效的管理工作。
（2）竞聘演讲与答辩。这是知识与智力测验的补充，测验可能不足以完全反映一个人的基本素质，更不能表明一个人运用知识和智力的能力。发表竞聘演讲，介绍自己任职后的计划和打算，并就选聘工作人员或与会人员的提问进行答辩，可以为候选人提供充分展示才华、自我表现的机会。
（3）案例分析与候选人实际能力考核。竞聘演说使每个应聘者介绍了自己“准备怎么干”，使每个人表明了自己“知道如何干”。但是“知道干什么或怎么干”与“实际干什么或会怎么干”不是一回事。因此，在竞聘演说与答辩以后，还需对每个候选人的实际操作能力进行分析。测试和评估候选人分析问题和解决问题的能力，可借助“情景模拟”或称“案例分析”的方法，这种方法是将候选人置于一个模拟的工作情景中，运用多种评价技术来观测考察他的工作能力和应变能力，以判断其是否符合某项工作的要求。
4.民意测验。
管理人员是通过协调他人的工作来实现管理目标的。管理工作的效果是否理想不仅取决于管理人员努力与否，更受到被管理人员接受程度的影响。因此，在选配管理人员时，特别是在选配组织中较高管理层次的管理人员时，应注意征询所在部门、所有成员的意见，进行民意测验，以判断组织成员对他（他们）的接受程度。
5.选定管理人员。
在上述各项工作的基础上，利用加权的方法，确定每个候选人知识、智力和能力的综合得分，考虑到民意测验反映的受群众拥护的程度，并根据待聘职务的性质，选择聘用既有工作能力又被同事和部属广泛接受的管理人员。
三、管理人员的培训
人的成长是一个相对漫长的渐进过程，明天担任管理职务的人员今天就要开始培训。因此，组织要在通过人事考评了解人力资本状况和特点的基础上，重视开展人员培训，特别是管理人员的培训工作。
（一）培训与管理队伍的稳定
管理人员的培训，不仅可以为组织的发展准备管理人员，而且对管理人员自己来说也是非常重要的。通过培训，不仅可以直接丰富个人的知识，增强个人的素质，提高个人的技能，而且可以辨识个人的发展潜力，使那些在培训中表现突出的管理人员在培训后有更多的机会担任更重要的工作。由于培训为每个人的发展和职务晋升提供了美好的前景，使每个人的未来在一定程度上有了保障，可以增强管理人员在职业方面的安全感。
管理队伍的稳定与组织的人员培训工作是相互促进的：培训提供了个人发展的机会，可以减少管理人员的离职；管理人员的稳定性又能促进企业放心地进行人力投资，使企业舍得花钱培训，而不需担心为他人作嫁衣。
