其次是对沃尔玛现有的三种供应商进行重新定位。“以后沃尔玛将把采购中心有效的资源放在海外供应商上面，并加大向工厂直接采购。对于美国进口商与品牌商，只是在验货和道德标准上给予有限的服务。”上述知情人士透露。
此外，缩小服务对象范围。2006年沃尔玛全球采购中心服务了43个国家，但以后将变成31个，其余的12个国家的订单由第三方来代理采购。
【案例040】
从模仿猫到太极虎——三星电子的“蜕变”神话
韩国三星电子公司在创立后的相当长时期内，产品以低端、廉价、仿造为主。20世纪90年代，三星决定把“核心竞争力从大规模制造转向基于数字技术的自有品牌建设”上来。短短十几年间，它不断提高设计研发水平和掌握核心关键技术的能力，迅速完成了从一只模仿猫到太极虎的“蜕变”。
一、高——高端产品与高度市场内部化
1.以数字化为中心
1987年，三星集团会长李健熙上任后提出了“除了妻儿，一切都要变”的口号，组织开展了“产品一流化、为顾客提供全方位服务及树立优秀企业公民形象的企业经营革新运动”。同时，三星电子对其产品结构进行了大幅度的调整。为了强大主业，三星集团对事业部门进行“选择与集中”，砍掉没有成长前景的部门，专注于数字领域。在1997年亚洲金融危机袭来时，三星电子关闭了32个未盈利的事业部门，同时加大了对半导体、LCD等数字产品的研发投入。当全球市场反弹，对数字产品的需求与日俱增的时候，三星产品以优异的质量赢得了市场。
2.以高端市场为目标
20世纪90年代初期，李健熙预见到中国制造商将很快生产出比韩国更便宜的产品，于是决定率领三星电子全力向高端产品市场进军。
他们完全摈弃了以产量取胜的低盈利扩张模式，转向以高技术和尖端设计为核心的追求高利润率的品牌生产营销模式。为了配合这一战略实施，三星电子首先集中精力开发高附加值的产品，不再打价格战。为了维护高端品牌的形象，甚至不惜从沃尔玛等大型超市中撤出（因为这些连锁超市的用户更看重产品的价格）。将撤出的DVD、电视机以及计算机转移到BestBuy、Sesrs等全美第一流的电子专卖店进行销售，虽然销量减少，但维护了产品的高端形象。
3.稳定的供应链与内部化市场
三星产品之所以能够在高端市场牢牢站稳脚跟，而成本却大大低于同类产品水平，一个重要的原因是拥有稳定的供应链和高度的市场内部化管理。
三星旗下的子公司分别生产半导体及其他有关零部件，为三星显示器、手机等数码产品提供稳定的零部件供应。三星旗下的子公司之间关系尤为密切，为了提供稳定的零部件供应，各有销售往来，从而形成了庞大的内部市场需求。这加强了三星的成本控制能力，使三星产品的边际成本大大低于竞争对手，而边际利润大大高于对手。
高度的内部化市场能够大大降低市场的外部风险。三星由于供应链的稳定，减少了各种由于供应商不确定而造成的风险和损失。
二、强——强大的自主研发和设计创新
1.做新鲜的生鱼片
三星电子一年的研发费用超过40亿美元，占销售额的8%，其他产品的研发投入超过10%。三星电子CEO尹钟龙将三星的成功之道形象地比喻为“生鱼片理论”。意思是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的餐馆能卖个好价钱，等到第二天只能以一半的价钱卖给二流餐馆，到第三天就只能卖到1/4的价钱。因此，将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架，就好比新鲜的生鱼片可以永远取得先机，获得超额利润。
为了不让自己的产品变成“隔夜生鱼片”，三星电子不断进行技术开发，在引进吸收国外先进技术的同时，十分注重开发自己的核心技术，成为世界顶尖级的技术创新公司。在引进、吸收日本索尼公司的专利技术后，三星电子逐步开发出一批围绕日本公司掌握的核心专利的外围专利、组合专利，逐步形成了对原核心专利的反包围态势，并为最终掌握核心专利中的核心技术累积制胜的谈判筹码。通过十几年的不断开发，三星公司已在数码相机、显示器、音响、手机等部分超过日本索尼。
2.“设计创意是企业重要的资产，也是21世纪决定企业经营最后胜败的关键。”——李健熙
三星十分注重产品的设计创新和改进，不惜重金，独立培育了公司自主工业设计力量，通过“设计革命”形成了全球认可的设计理念，以最时尚、最前沿的产品进入全球市场。公司用于设计的预算每年以20%～30%的速度增加。三星还对设计部门内部机构进行改革，设计人员拥有了更大的权力，不仅能影响产品的外观，还影响新产品开发的决策。由于设计领先，三星电子以比业界平均水平快1～2倍的速度推出新产品，常常给竞争对手造成强大的压力，迫使他们不断地开发创新产品。
3.“一名天才能养活10万人。”——李健熙
为了加速提高公司的研发能力，三星十分重视人力资源的开发。它不惜在本土以及世界各地网罗研发人才，曾重金聘请了10多名俄罗斯科学家和大批曾在英特尔、IBM等大公司工作过的工程师。这些人才带来的先进技术知识，通过培训、共同研究等方式传播给韩国工程师，迅速提高了三星技术研发的整体水平，大大缩短了三星学习的时间。三星电子还十分重视对公司现有人才的培养，拥有一个人力开发院，每年投资1亿多美元对员工进行知识技能培训。
三、多——多样性的品牌创建
1.争做全球赞助商
为了树立三星产品全球一流高档品牌的形象，三星往往将公司形象与重大国际体育赛事联系在一起，通过争做全球赞助商来打造世界品牌形象。
从1986年赞助韩国首尔亚运会开始，三星公司的标志出现在历届奥运会、亚运会以及其他世界级的体育赛事中。2002年，三星电子又正式签约赞助2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会。几年来，三星电子每年的营销总费用为20～30亿美元，而体育营销始终占有其中1/4～1/3的比例。
2.巨资广告投入
为了进一步提升国际品牌的地位，三星不断加大广告投入力度。2001年，三星发起了全球范围内的第一次整合广告运动，范围涉及30个国家，广告花费达到4亿美元。其品牌价值在一年之内提升了10亿美元。2002年，三星电子又继续发动了新一轮更大规模的广告攻势，据估算，当年三星为品牌投资的总额高达9亿美元，其中仅纯粹的广告投入就超过2亿美元。2003年，三星电子成为电视系列片《黑客帝国》的赞助商。通过广告运动，三星电子迅速在全球范围内建立起了品牌的高端形象，树立起了数字化时代中领导品牌的地位。
3.巨资公益活动投入
三星十分重视利用社会公益活动打造企业品牌。1999年，三星电子用于社会活动的费用支出为0.327亿美元，相当于公司利润的29%。2000年，三星此项费用超过1亿美元。公司建立了三星文化财团，赞助了韩国多个因资金困难而陷入危机的大学，设立了三星奖学金，建造湖岩美术馆。三星还积极投资媒体，先后办起了首尔广播电台、东洋电视台等媒体。作为三星全球社会公益活动的一部分，三星从1996年起就开始赞助诺贝尔基金会。这些公益活动不仅提升了三星的品牌形象，而且促进了三星企业文化的良性发展。
