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创业故事：柳传志曾经拿着板砖去追账
商业模式：吃着碗里的，看着锅里的
竞争理念：成为长手指，补齐木桶短板
经营智慧：搭班子、定战略、带队伍
企业文化：说到做到的“5P文化”
领袖魅力：从飞行员到“柳传奇”
商业真经：柳传志经典语录
成杰智慧评语
创业故事：柳传志曾经拿着板砖去追账
如今，只要深夜电话铃响，柳传志就会立刻心跳加速，接着彻夜难眠。睡不着，他也不抽烟打发时间。
柳传志40岁以前是个大烟鬼，怎么戒也戒不掉，他决心创业的时候，说戒烟就戒了。
在回忆当年创业艰难时，柳传志说，有三件事情最为不易：“第一不容易跟环境去磨合。不要说改造环境，就说去适应环境，真的要受很多委屈。第二个不容易，是同事之间的同心协力。第三个不容易就是我自己的身体，这个困扰非常之大。”
他说的“身体的困扰”发生在1987年春夏之交的三个月里，开始是头晕，接着便失眠，日夜睡不着觉，好不容易睡着了又突然惊醒，满心恐惧，心跳不止。有一段时间他觉得自己已经无法支撑，不得不提出辞职，住进海军医院。医生诊断他为神经系统紊乱，也许是美尼尔综合征的前兆，却无法解释病因。其实柳传志自己最清楚：这是被300万元吓出来的毛病。
1984年10月17日，在北京中关村中科院计算所不到20平方米的小平房（实际上是中科院当时的传达室）内，联想诞生了，当时的名字是“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”。一开始，柳传志并不是一把手。公司第一任总经理是王树和，柳传志和张祖祥是副总经理。1986年7月，王树和抽身而去，当了所长助理，柳传志才升为总经理。
后来柳传志坦诚创业动机，是因为“憋得不行”，“我们这个年龄的人，大学毕业正赶上‘文化大革命’，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常愤懑。突然来了个机会，特别想做事。”
柳传志说的“突然来了个机会”，是改革开放总设计师邓小平赐予的。1984年被称作中国“改革开放元年”。1984年1月29日，邓小平悄然南下，到珠江三角洲。这次南行后，邓小平对改革开放的态度明确而坚定，8个月后，十二届三中全会召开，确立以公有制为基础的有计划的商品经济。
这一年，中国迎来了新一代创业潮。创业一年后当了总经理的柳传志完全没有兴奋，中科院投资了20万元人民币作为启动资金，第一个月一个大意就被人卷走了14万元。骗子骗柳传志说他们有一批便宜的彩电。结果钱汇过去了，彩电就没了，人也消失了。
执掌公司后，柳传志面临的首要任务是解决一群人的工资问题。
当时做生意是要批文的，中关村一条街上多数公司都是在搞批文，买卖彩电和买卖电脑。比联想成立较早的“两通两海”（四通公司、信通公司、京海公司、科海公司），已经摸到门道了，而柳传志还完全不知道靠什么商业模式吃饭。
公司门口挂着“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”的招牌，可一开始柳传志他们所做的却和“新技术”毫无关系。为了养活公司，柳传志和同事每天在中关村摆摊，倒卖冰箱、电子表、旱冰鞋甚至运动裤衩。倒卖的产品，是从深圳进的货。柳传志第一次去深圳进货，1000元钱“巨款”是缝在裤子里的，到深圳排队买货的时候，掏都掏不出来，柳传志只好跑到一个没人的角落，把裤子脱下来。
然而倒卖生意也并不顺利。在苦闷和彷徨中，他们得知了倪光南发明的汉卡系统，在柳传志三顾茅庐之下，倪光南加入团队。当时，身为计算所研究员的倪光南，已经是位一流的计算机专家，在中科院和电子界的呼声甚高。许多知名企业以高薪诚聘倪光南，均被倪光南一一谢绝。当柳传志伸出橄榄枝后，倪光南却没犹豫就接受了。倪光南将汉卡技术带入公司，柳传志和联想暂时度过了危机。
柳传志很快将目光瞄准了进口微机，他认为把进口微机插上汉卡一同卖，利润会增加不少。这个想法得到科学院18位领导的签名认可，联想拿到了300万元借款。柳传志急忙把钱汇到深圳，却发现掉入了一个深坑。一个又一个电话打去，才知道300万元被一个潮州人拐走了。柳传志立刻坐飞机直奔深圳。到了深圳，已经是半夜，他顾不上找宾馆，直扑联络人的家。家里没人，柳传志就守在门口，直到天亮。
“老实说，当时拿砖头拍他脑袋的心都有！”柳传志后来回忆说。幸运的是，在柳传志的追讨下，几天之后那人终于出现了。钱总算要回来了，但柳传志却从此落下了病根。20世纪80年代，300万元确实是一笔大数目。
柳传志在创业过程中经历了很多现在人想象不到的困难，被骗的经历很多，慢慢地才不上当。
受够了无节操中间商的差价之苦，柳传志开始自己做代理，联想代理的ASTPC，曾经一个月销售好几百台。但柳传志毕竟是到了不惑之年的人，不甘愿一直这样赚差价。在做代理的过程中，柳传志萌生了创建自有品牌的念头。1988年4月1日，联想这个名字正式出现，不过是在香港成立的合资公司。因为没拿到政府的计算机批文，柳传志不得不将工厂开到香港。
香港联想的成立，不仅仅是一个子公司的开张，更是一次对原有商业模式的颠覆。
联想早期走的是“贸工技”路径，即先学“贸”，再去办工厂，做“工”，再来搞研发，做“技”。香港联想成立后，开始走“技工贸”路径，反过来了，更贴近柳传志的创业初心了。
“公司为什么叫联想？就是那个敲中文，电脑有一个联想功能，后来我们就叫联想了。”柳传志道出联想名字的来历。
香港联想最先开始同内地联想一样从贸易下手，慢慢积累资金，然后用做代理业务挣的钱开了一个小作坊，生产电脑主机板并到外国去参加展览。后来香港房地产涨价，柳传志把工厂搬到了深圳，当时的海关人员给了联想很不公正的待遇，只要联想送货的车一到，海关的人就出来查，查完了以后就要重新排队，后来柳传志就下决心将工厂迁到了惠州。
香港公司创立一年，就遇到严重亏损。由于缺乏经验，产品质量不好，致使资金积压，100万美元贷款“亏得快没有骨头了”。
1990年，在水深火热之际，天降好运，联想突然获得机电部批准，可以生产自销联想系列微机。据说，机电部的领导去参加海外展览会时发现竟然有个摊位是中国内地人开的，后来找到柳传志给了批文。“曲线救国”终获成功，联想推出了第一批自有品牌电脑。
这年5月，联想将200台“联想286”送到全国展览会上，一炮打响。一个星期以后进军北京计算机交易会，拿到1000多万元的订单。在220家参展的计算机企业中成为最大的赢家。1991年春天，名不见经传的联想一下子成为业界瞩目的焦点，联想终于火了。
回过头来看看，这一次柳传志的时来运转真的是偶然吗？
邓小平1984年第一次南行之后，中国市场经济的道路并没有一跃千里。事实上，从1988年9月至1989年8月，由于政策的侧重点在多管齐下压需求、整秩序，导致中国经济开始降温。为遏制通货膨胀，稳定经济形势，中央压缩信贷规模，清理固定资产投资，严格限制总供给的增加，限制物价水平。这种大幅度减少总需求的措施，使得中国经济在1990年严重疲软。在混沌的迷雾之中，邓小平开始酝酿第二次南行。在著名的南方谈话发表之前，其实一些政策已经惠及于民。
就电脑行业来说，1990年，国家为了保护电脑行业和民族品牌，对国外大电脑公司的进口机器通过进口批文和高关税的方法挡在外面，扛起民族大旗的联想得到了大力支持。
1994年2月14日，香港联想招股上市。1996年3月15日，联想率先发动了电脑价格战，把昂贵的电脑拉至万元以下，首次击败惠普、戴尔、康柏和IBM等，位居国内电脑市场占有率第一。1997年，北京联想与香港联想合并，柳传志出任联想集团主席。2004年，联想上演蛇吞象，收购IBM的个人电脑业务，享誉国际。2008年，联想首次入围《财富》杂志评选的世界500强。
“创业态度上，我相信一句话：困难无其数，从来不动摇。”柳传志所言非虚。创业就是一个不断战胜困难的过程，熬过前面的黑暗，就会迎来后面的曙光。
商业模式：吃着碗里的，看着锅里的
2004年联想收购IBM，激起千层浪，这被外人视作联想最大的成功。在很多人的期望中，联想接下去应该把电脑这个“牢底”坐穿。
然而，柳传志并不这么想，他从不满足于一个联想，他想要的是多元化发展。在他的版图规划中“要多造几个联想”，杨元庆掌舵的联想集团是第一个联想，郭为的神州数码是第二个联想，朱立男的君联资本是第三个联想。无数个联想，构成一个联想控股，而柳传志要做的是联想控股的幕后操纵者。
值得一提的是，联想的多元化始于房地产。2016年9月18日，融创以138亿元整体收购联想地产业务。如果不是这一消息上新闻，可能很多人还不知道联想做过房地产。
香港联想1988年成立的时候，正赶上香港楼市大牛市，柳传志见证了那个时期香港地产的疯狂。当时香港联想一年的营业利润，不及彼时新鸿基地产旗下楼盘灏景湾一栋楼中一层的价格。目睹这一切，柳传志不可能无动于衷。当时内地的房地产还没有开放，柳传志争取高层的支持，拟百万美元投资美国房地产，因为和倪光南的分歧而搁置了。
倪光南事件之后，柳传志开始进军房地产业，1994年，联想南下，在广东惠阳拿下大块土地，进行联想科技园大亚湾园区的建设，积累了最初的房地产开发经验。1998年，国家正式推行全面的住房制度改革，商品房时代来临。联想趁机拿到了中科院计算所8万平方米（折合120亩）科研用地，修建了融科咨询中心A座和C座，正式步入商业地产开发。2001年6月11日，由联想全资控股的融科智地房地产公司正式在北京市海淀区工商局注册成立，法人代表是柳传志。公司经营范围包括物业管理；房地产开发，销售自行开发后的商品房等。随后，融科智地进军住宅地产，迅速在北京、天津、重庆、武汉、长沙、合肥等城市布局，鼎盛时期销售额达138亿元。
近年来，随着“李超人逃跑”的消息，柳传志及时卖光了联想所有的房地产项目，止损眼光也是一流的。
2004年之前，联想是中国科技担当者。可是，一家科技企业为什么要做房地产这么不相关的业务呢？
柳传志道出了无奈：联想之所以搞“非相关多元化”实属情非得已。
柳传志说：“并购IBM的PC（个人电脑）业务，我们取得了成功，这是很有意义的事情。如果当时在中国，打不赢外国人的话，中国的信息化会被拖后。这在当时非常的明显，当发达国家卖486机器的时候，中国是386。我们有自己的企业能够跟他们竞争的时候，他们立马就有更新的机器上来。联想站在前面，整个机器的价格就下来了。电脑行业实际上是风险非常高的高科技行业，站在股东的立场上，就要开辟新的行业出来，这样步子才会稳。并购IBM是成功了，如果不成功，公司就没了。”
“但是不并购，联想就会是一个非常平庸的企业。并购后，电脑业务的营业额高达340亿美元，并购前是29.9亿美元。但是，如果有了另外一块业务，比如像投资的业务，房地产业务等，这时候使得主持电脑业务的负责人，就更敢于去往前迈进，敢于去闯，因为股东不会老拽他的后腿。所以，多元化对我们这样的企业是必要的。”
将联想集团交到杨元庆手中后，柳传志开始逐渐将精力都放在联想控股上，专注从战略层面寻求联想的发展方向。从事“非相关多元化”投资，一方面是为了让杨元庆他们可以专心研发科技产品，另一方面是源自对科技产业的巨大担心。
从汉卡到PC，在激烈的厮杀中，柳传志看到了IT产业巨大的不确定性——当年做PC的王安、AST、康柏等公司，要么垮了，要么被收购，做点IT之外产业，是为了抵御风险。后来PC业的严重不景气，验证了柳传志的担忧。
房地产的尝试，让柳传志看到了希望。从2000年开始，联想开始做风险投资，积累经验之后又做天使投资和私募投资。如今，联想集团形成了天使投资（联想之星）、风险投资（君联资本）、私募股权投资（弘毅投资）完整投资链条，统称为“财务投资”。联想控股财务投资，投资过科大讯飞、中联重科等公司，都很成功。
从2005年开始，联想控股又启动了战略投资业务，开始培育新的实业增长点。通过投资等方式搭建起了金融服务、医疗服务、互联网及创新消费、现代农业及食品四大实业板块。联想战略投资过拜博口腔、神州租车、拉卡拉、佳沃集团等，还连续并购了巴西的企业、日本NEC、德国的企业，也很成功。
至此，联想控股形成了“投资+实业”双轮驱动的发展战略，这种发展战略不仅切合中国的商业环境，也有效地分散了风险。
如今，进入互联网+时代，人们对各种跨界投资已经见怪不怪。反观联想这么多年的多元化投资，可谓前卫，我们不得不佩服柳传志的长远眼光。
竞争理念：成为长手指，补齐木桶短板
柳传志有一个著名的“木桶效应与指头效应”理论。“木桶效应”是指，企业的效率就像在木桶里装水，其容积是由木桶最短的那块木板的长度决定，企业必须注意自己的短板在哪里，要通过改进短板提升整体效率。“指头效应”是说5个手指头不一样长，企业的特长和优势，要靠那个最长的手指头去够。企业在注重木桶效应的同时，还必须注意自己最能发挥出优势的地方，以形成独特的核心竞争力。
简单来说，竞争就是要成为长手指，补齐木桶短板。
1990年，国家为了保护电脑行业和民族品牌，对国外大的电脑公司进口的机器通过进口批文和高关税的方法把他们挡在外面，但是保护的结果是：国产电脑价格高、质量差。
1993年，中国电脑行业对外开放，原先的进口批文被彻底取消，同时关税大幅度降低。IBM、AST、戴尔等国外计算机品牌大举进入中国。价格高、质量差的国产电脑受到了很大冲击，像长城这样的早期品牌就在这个时候消失了。中国计算机产业陷入全面危机的时候，一直飞速增长的联想第一次没有完成既定的目标。
在资金、技术、管理、人才各方面都远远没法跟人竞争的情况下，联想该怎么办？
柳传志冷静地下指挥：不要总去研究竞争对手多么强悍，好好把自己内部做调整，补足短板。这一年，杨元庆走马上任。经过了艰苦的努力，把采购、生产、销售都做了大幅度调整以后，到了1996年，联想才主动发起进攻。联想电脑一年内6次降价，降价的幅度之大，令人咂舌。
当时权威媒体都刊登文章质疑：联想的红旗还能扛多久？公众都认为联想是在搞“自杀”，连同行都为他们担心。结果到年底的时候，联想的销售总台数增加了100%，利润也大幅度增加。
联想敢于连续降价的原因主要在于做了充分研究和准备工作。联想为此进行了半年左右的演练，对每一个工序怎样做、到底能够承受多长时间，都进行了细致的分析，然后反复进行市场比较，最后准备充分了，才发动战役。
“死着磕，猫着打”是柳传志当时的竞争策略，意思是拼死一搏，以智取胜。到1996年的时候，联想开始打翻身仗并跻身中国市场销售前三名，1997年，联想跃居中国电脑市场销售榜单第一的位置。
2004年，靠直销起家的戴尔，在中国发展突飞猛进。柳传志当时自信地说大话：“叫戴尔先生认识认识，什么是联想！谁叫杨元庆！”话说出去两年之后，结果是联想比较深刻地认识到“谁是戴尔”。这一拳让联想清醒过来，联想随后从盲目自信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后厉兵秣马再和戴尔大战。
戴尔是著名的“低价之王”，在竞争中惯用价格战，它进驻中国后，便把它的价格战带到了中国。2001年，IT行业不景气，戴尔就是通过价格战，成了全球电脑霸主，占据了中国电脑市场第四大厂商的位置，成为电脑销量增长最快的公司。
面对戴尔的长项，联想拒绝参与低价战，并声称未来两三年，8000至10000元仍将是笔记本电脑的主战场。他们不仅重点开发笔记本电脑的宽屏市场，而且与中国联通合作，联合推出不限地区、不限流量的CDMA无线上网方案。2005年第二季度“企业IT采购行为和消费者满意度调查”报告显示，联想荣登“笔记本企业消费者满意度”第一名。
最终，联想不靠低价和戴尔对抗，也不和戴尔拼直销模式，而是靠产品升级打败了戴尔。
经营智慧：搭班子、定战略、带队伍
当人们谈论柳传志时，他最显著的标签绝不是财富英雄，大家更愿意称他为企业家之父。他是中国现代企业制度建设的拓荒者、思想家。“搭班子、定战略、带队伍”，他提出的这九字箴言，影响了几代企业家。
柳传志有个著名的比喻：房屋论。他眼里的企业管理有三个层面，最上端的“屋顶”部分是运行层面，包括研发策略、销售策略、降低成本策略等诸多方面。最底层的“地基”部分是企业机制和企业文化层面。
联想之所以能够成功，与运行层面及管理流程方面的出色表现分不开，但最重要的原因还是联想在管理上最重要的突破——“地基”打得好。而打地基的要诀就是“搭班子、定战略、带队伍”。30多年时间里，联想从一家国有小型作坊变成一家具有清晰产权体系、卓越品牌价值的伟大公司，凭借的就是这一法宝。
所谓“搭班子”，实质是三件事：第一，群策群力，不能单靠企业领导人一个人的智慧；第二，提高管理者的威信，不能一个人说了算；第三，对第一把手有一个制约。
所谓“定战略”，就是不要只顾埋头干，还要抬头看，第一要制定目标，第二要研究到目标的路线。
定战略的五大步骤是：第一，确定长远目标；第二，决定大致分几个阶段；第三，当前的目标是什么；第四，选什么道路到达；第五，行进中要不要调整方向。
所谓“带队伍”，就是怎样用好的文化和激励方式带动员工，怎样用组织架构和规章制度有序地管理，怎样选拔和培养人才。“带队伍”要解决三个问题：让战士“爱打仗”“会打仗”和“作战有序”。
在这管理三要素中，“搭班子”是柳传志最看重的。一般人可能会纳闷：“定战略”应该在“搭班子”之前才对，因为应该先有事，先有战略目标，才能找人去做。而做过企业的人都知道，“搭班子”在“定战略”之前才靠谱。先要有一批志同道合、有着共同理想的人，然后，才能基于这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略。企业的战略是基于办企业的人而制定的，而不是相反。
西方教科书上也有所谓的管理三要素：计划、协调和控制。因为强调的是管事，没有提人的重要性和能动性，所以一到实践当中就“水土不服”。柳传志的“管理三要素”之所以深受本土企业家欢迎，就是因为它非常符合中国社会现实。在中国，人绝对是第一位的，合适的人是阿拉伯有效数值的1，后面带一个0是10，带两个0是100，带三个0是1000，没有合适的人作为1，再多的0也没有用。这也是为什么柳传志花那么多心思选接班人的原因所在。
柳传志亲选的第一任接班人是孙宏斌。1988年，孙宏斌从清华大学硕士毕业后就进入联想，凭着热情与闯劲，在铺设销售网络上表现抢眼，引起柳传志的注意和赏识。柳传志调走对孙宏斌不满的老将，将孙宏斌安排在要害部门上。1990年孙宏斌被破格提拔为联想集团企业发展部的经理，主管范围包括在全国各地开辟的18家分公司。
赋权给孙宏斌，柳传志忙着筹备香港联想的一摊子事情。孙宏斌仗着柳传志对他的信任，逐渐膨胀。柳传志人在香港，孙宏斌办出了这样的事情：自己选外地分公司的负责人，连财务都不受集团控制。更不可思议的是，孙宏斌居然办了一份《联想企业报》，头版突出自己部门的地位：企业发展部的利益高于一切！
柳传志发现孙宏斌确实有问题后，给他改正的机会。柳传志组织了两次联想高层会议，旁敲侧击地警示他在管理中的“帮会”问题。孙宏斌第一次假装听不懂，第二次干脆不参加，这让柳传志很失望。
柳传志让孙宏斌从联想的分公司随便挑一个，自己去干，孙宏斌也拒绝了。
双方矛盾激化到有一天孙宏斌当众对柳传志的秘书大喝：“这不是你的位子！”这让柳传志无比恼火。见形势不妙，孙宏斌和属下商量对策，卷款而逃，柳传志亲自报警，孙宏斌入狱。
那一年，孙宏斌26岁。后来他在和柳传志的谈话中说：“我反思这段经历，更多地找自己的问题。我当时年轻气盛，比较急躁，其实还是太嫩。很多事情想得太简单，出了这些事还是在自己。我不希望被一块石头绊倒两次……”
1994年孙宏斌出狱第一件事就是向柳传志道歉，换来了东山再起的机会，柳传志出手借给了他50万元，于是有了顺驰和融创。
孙宏斌入狱之后，柳传志很快又发现了另外一个接班人选——杨元庆，和孙宏斌一样，杨元庆也是年纪轻轻就成为公司业绩最为突出的经理之一，柳传志对这样的青年才俊格外青睐。是什么让柳传志对杨元庆印象深刻呢？原来，有一次，柳传志安排杨元庆参加夏威夷的一个大会，当时出国机会还很难得，一般人都抢着去，让柳传志想不到的是，杨元庆以公司最近销售压力大、他走不开为由拒绝了，并且主动替下属申请这次出差机会。这件事让柳传志颇多感慨。
1994年，联想公司成立微机事业部，柳传志对杨元庆说：“我希望你能来负责新成立的微机事业部。”接班人确定了下来。
很多人对“搭班子”有误解，以为是给一把手找下属，相处舒服、指挥方便，这是很多创业者找合伙人搭建创业班子最常见的做法，也是很多人创业失败的根源之一。
无可否认，一把手绝对是企业的灵魂和核心，而柳传志提出搭班子的用意实际上是建立对一把手的约束机制，来克服由于个人领导可能带来的弊端。
当年年轻气盛的孙宏斌不仅不愿自己被制约，还自己搞帮派，显然没有摆正“一把手”的姿态。而杨元庆从一开始就表现出了“自愿被制约”，并且能够依照班子决策的程序来模范执行，他也因此成了“一把手”。
企业文化：说到做到的“5P文化”
在联想，有两件事是柳传志坚决不允许的：
一是坚决不让高管子女进入联想工作。包括柳传志在内，任何高管不许带子女进公司，不管子女是学什么的，是不是人才，是不是优秀，都不能进联想。柳传志的追求是尽量让企业能够在公平公正的原则下发展。
大客户及各种各样的社会关系，如果推荐他们的子女或有关的人到公司里来，联想怎么做呢？对这个人进行笔试，考试通过后，要有三个副总裁同时签字来保证，这个人才能作为一个特殊情况进到公司里来，这就表示不是任何一个人的私人关系。而且联想绝不通过这个孩子跟他的家长进行特殊联系。
二是开会坚决不能迟到，迟到要罚站。从1990开始，柳传志就定下了迟到罚站的规矩，不管是普通员工还是高管都要遵守。有一次，联想高管开会，和柳传志一起创业的张祖祥迟到了，柳传志对张祖祥说：“对不起，你迟到了，你得罚站一分钟。”随后，会议停止了，讨论声也没有了。直到参会人员宣布一分钟时间到了，柳传志说“请坐吧”，会议才继续。就这样，柳传志在公司树立了权威，后来，公司开会再也没人敢迟到。
“文化是软东西，但你非要用硬的方面来抓。”谈到公司的企业文化，柳传志说，“联想之道，就是说到做到，尽心尽力。”
这一核心文化的确定，源自并购IBM之后。并购IBM之前，联想也很有目标意识，高层年年制定预算，年年喊口号、立誓言、做承诺，但每当立下的目标无法兑现时，没有追究责任，反而自动降低目标。高层对自己要求不严，对下属更不严，有时候看着下属提出不切实际的目标，管理人员因为担心失去支持而选择不说；同样的，下属看到领导提出不靠谱目标的时候，也选择默不作声。
直到2008年第四季度，经济形势恶化，联想蒙受了巨大损失。董事会下决心扭转这种情况，开始把“求实”两个字放在了联想文化的第一位，也就是要说到做到，想清楚再承诺，承诺了就要兑现。
基于这一点，联想进一步总结出了5P原则，作为核心价值观的内核：
We plan before we pledge——想清楚再承诺
We perform as we promise——承诺就要兑现
We prioritize company first——公司利益至上
We practice improving every day——每一天我们都在进步
We pioneer new ideas——敢为天下先
“5P文化”的每一条都有详细解读和量化考核标准。在联想的员工考核评估、晋升中，是否符合“联想之道”是非常重要的考量指标。就联想之道中的“承诺就要兑现”这一条而言，销售人员承诺的销售任务有没有达到、对于客户的服务承诺有没有兑现，都会直接影响到员工的考核。
说到做到，在联想不仅仅是一种态度，也是对未来发展的把握能力。
领袖魅力：从飞行员到“柳传奇”
1988年，要自创品牌的柳传志向有关部门申请计算机生产批文，有关部门回他：中国已经引进这么多条计算机生产线了，还差你这一条吗？柳传志只能把工厂开到了香港。
2018年，柳传志对政府人员讲话越来越尖锐：“假如向政府某一项工程投了标，而这个标对您的企业很重要，但是遇到了索贿的问题，您（龙永图）将怎么做？”“中小企业到南宁来投资求发展，万一遇到了不公正待遇，比如吃拿卡要或者是拖延、效率很低的情况，您（南宁市委书记余远辉）给他们出三招，他们应该怎么办？”
三十年河东，三十年河西。这就是传奇。
就在前不久，联想集团在5G标准投票中未投给华为，瞬间陷入“卖国贼”的舆论旋涡。74岁的柳传志坐不住了，他发表檄文《行动起来，誓死打赢联想荣誉保卫战》，以及一段1分10秒的录音来表达愤怒。
这下不得了！马云站出来了：“相信柳传志，坚定支持柳传志！商业避免不了竞争，但竞争上升到无底线，扣政治帽子，煽动民情民愤实乃商业之悲哀、社会之悲哀。”
李彦宏站出来了：“柳传志和杨元庆都是我钦佩的企业家。从上个世纪（20世纪）开始，联想就是民族产业的一面旗帜，为中国信息科技的发展做出了不可磨灭的贡献。”
刘强东站出来了：“支持柳总、元庆的谣言反击战！我们与联想坚定地站在一起，共同声讨谣言，伸张正义。”
刘永好站出来了：“我们从不回避商业竞争，并且非常认同公平开放的竞争对商业进步的正面影响。通过恶意的诋毁、中伤来打击同行的卑劣手段是我们不能容忍的，也是正义不能容忍的。”
周鸿祎站出来了：“商业问题不能上纲上线政治化，不能追求任何事情、任何言行的政治正确。”
宁高宁站出来了：“坚决支持联想维护正面商业形象，反对造谣惑众企图否定联想的用心。”
还有复星集团董事长郭广昌、TCL集团董事长兼CEO李东生、中国民生银行股份有限公司董事长洪崎、新东方教育集团创始人俞敏洪、海底捞餐饮股份有限公司董事长张勇、汇源果汁集团有限公司董事长朱新礼、蒙牛集团创始人牛根生、巨人网络集团董事长史玉柱、携程旅行网和如家连锁酒店创始人沈南鹏等都站出来了，百位顶级企业家、中国商界最有头脸的人几乎都站出来了，他们以不同方式传达一个声音：支持柳传志！联想绝不能倒！
一呼百应，在中国能做到这个的企业家，大概也只有柳传志了。
这样的场面，几年前曾上演过。2015年7月7日联想控股上市，北京庆功会上，中国企业家悉数到场，王健林、雷军和马云三人，各自代表了柳传志的三个企业家圈子发言：中国企业家俱乐部、北京中关村企业家顾问委员会和泰山会。年过花甲的王健林，当场一声“老大哥”，把柳传志的“企业家教父”地位给喊了出来。
企业家之所以拥戴柳传志、支持联想，诚如柳传志在檄文中所言：“20世纪90年代初的中国完全没有自己的计算机产业，面对大批外国企业的大举进攻，如同一个小舢板一样的联想甘冒风险，跟这些庞然大物一较高下，用代理国外产品赚的钱，贴进去来坚持国产计算机的研发，坚决举起民族工业的大旗，最终击溃国际巨头……联想的历史，当之无愧是中国民族计算机产业从无到有、从弱到强、从中国到世界的一个缩影！”
经过30多年与改革开放同呼吸共命运的生存发展，联想已经不仅仅是一家普通民企，更是中华民族奋发图强的缩影。
柳传志说“联想就是我的命”，没有柳传志就没有联想。30多年来，他一次次避开了政治与市场的激流险滩，见证了中国从计划经济到市场经济的转轨，见证了一个时代的变迁，一家公司的成长，一个个体命运的辗转。
美国《商业周刊》说柳传志是“衔着红色银勺子出生”，但柳传志的父母曾讲起，柳传志出生那年，父母带着他从上海回镇江，在火车站不得不给日本兵鞠躬。在下海成为商人前，柳传志的人生跟当时大多数中国人没有什么差异，在匮乏、饥饿、封闭中度过。国弱民难安，让柳传志从小就有了精忠报国的夙愿。
1961年，柳传志高中毕业，他的梦想是当一名空军飞行员。飞行员在当时是很抢手的职业，不仅可以报效祖国，还风光无限。他经过一轮又一轮的考核，成为全校唯一的入选者，但由于他的舅舅是右派，梦想落空。
最终柳传志去了西安军事电信工程学院雷达系学习，那是一段军营生活，在那里，柳传志接受了集体主义和爱国主义教育，也塑造了他日后雷厉风行的军人作风。
紧接着，赶上“文化大革命”，柳传志被下放到广东珠海白藤农场去劳动锻炼，在一个个吃不饱、饿到感觉肌肉在蒸发的夜晚，柳传志恨透了贫穷。
1970年柳传志进入中科院研究所，他以为可以靠科技振兴中国，实际上，到了40岁，他也毫无成就感。
创办联想的初期，柳传志经常将事业与整个中科院甚至国家科技改革的命脉相连在一起。1989年4月，联想给中科院院长周光召的一封信中写道：“我们希望自己有机会把自己的生活、生命和整个中科院的事业联系起来，甚至和国家科技改革的方针联系起来。”
1994年9月，联想给电子工业部领导的汇报写道：“我们咬牙坚持也要扛起民族产业的大旗”，同时也“要求政府关注我们，当我们做得好的时候为我们叫好”。《人民日报》在头版报道了联想高举民族工业大旗的壮举，联想“产业报国”终于得到了官方认可。
直到2004年，联想收购IBM的全球PC业务后，产业报国的内容从联想集团的企业愿景中拿掉，柳传志的解释也很合理：“你不能叫美国CEO产业报国给中国”。而且，联想控股的企业愿景第一句仍然是“以产业报国为己任”。
2010年，柳传志在《人民日报》上撰文，回忆创业心境时写道：“我为什么出来创业？当时在中科院研究所工作，研究出的成果就放在那里，但没有把这些成果推到市场上去，真正推动国家经济。我一方面是想试试自己的人生价值，看看自己能做多大的事；另一方面，也想尝试‘高科技产业化’这件事。后来我逐渐发现自己有些特点，比如有大志、有追求，还确实有组织能力。我心胸比较宽，善于沟通，喜欢总结，慢慢可以提炼出一些办企业的基本规律。”
在创业联想的这些年，尽管受大环境制约，受尽委屈，但柳传志产业报国的情怀一直没变。
就是这样的柳传志，却被人指责为“卖国贼”，难怪老爷子怒发冲冠。
著名的历史学者费正清在《剑桥中国史》中揭示：“在中国这部历史长剧中，中国商人，从来没有占据显赫的位置。他们只是配角——也许甚至只有几句台词，听命于帝王、官僚、外交官、将军、宣传家以及党魁的摆布。”
从柳传志开始，“中国商人”的社会地位从此改变。他是一个时代的标签，一个不会褪去的传奇。
商业真经：柳传志经典语录
1.有理想而不理想化。
2.一把手要能够知道建班子就是为了制约自己的；重要的事情，要人人都知道。
3.做成一件事首先是机制的问题，其次是班子的问题，再次才是自己能力的问题，所以，有些事情做不成，很多人怨天尤人，说不是自己能力不行。但我信奉一点就是什么事情都在自己身上找原因，苦苦在自己身上想法去解决。很多事情不到时机，我的势能不够，我会按住不动，我坚决不做，决不会因为要抢前一步做一件事情，破坏了班子的和谐。
4.文化是软东西，但你非要用硬的方面来抓。
5.诚信不光是一种态度和意愿，也包含有能力。屡屡有意愿却达不到效果，一样是不诚信。
6.以规范化、科学化的管理为基础，而用人情、亲情来进行调整。
7.“管理三要素”，即搭班子，定战略，带队伍。
8.小企业发展看老板，大企业进步看文化。
9.为了达到预定目标，要把最坏的情况想清楚，这样才可能达到总目标。
10.妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。
11.大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。
12.高科技企业发展有四道关：第一是观念，第二是环境，第三是机制，第四是管理。
13.中国企业是有机会走出去的。联想的并购是中国企业国际化的一种探索，是中国资本在使用外国资本、人才为我们服务的尝试。
14.看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。
15.我作为联想的创始人，联想就是我的命。在这种情况下，需要我的时候我出来，应该也是我义不容辞的事情。基于这个考虑，（我）就出来再重新工作。我不可能在失败的时候退下来，一定是走到胜利的轨道以后我才（退）下来。
16.德才兼备最好，实在不能兼得的时候，应该将“德”放在第一位。
17.我的退出是为了让联想集团发展得更好。
18.挨过饿的人吃红烧肉，跟没挨过饿的人吃红烧肉的感觉不一样，所以说幸福本身实际是一种感觉，看你自己怎么去品评它。
19.联想控股的下面各块新业务如何定位？就是养“猪”和养“儿子”的区别对待。
20.“民营”就是四自，即“自筹资金、自由组合、自负盈亏、自我审查”。
21.我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。
22.鸡孵蛋的最佳温度是39℃，我们创业那时的温度大概有42℃，因此，只有生命力极强的鸡蛋才能孵出鸡来。
23.制定战略，要吃着碗里的看着锅里的。
24.小公司做事，大公司做人。
25.（创业）第一年根本谈不上战略。
26.将5%的希望变成100%的现实。
27.宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。
28.联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。
29.你（杨元庆）知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。
30.不走仕途，不做改革的牺牲品，不和民营企业比财富。
成杰智慧评语
我有一个观点：企业所有的问题都是人的问题。
产品做不好，谁的问题？销售做不好，谁的问题？生产质量有问题，谁的问题？管理有问题，服务有问题，都是谁的问题？人的问题！简单来讲，一个企业所有问题都是人的问题。所有人的问题都是教育出了问题，而所有教育问题都是企业家的问题。
把人管好、用好、教育好是一个企业家最基本的素质。在这方面，柳传志是中国企业界的教父级人物，他的“搭班子、定战略、带队伍”影响了无数人。柳传志有哪些值得我们学习的用人智慧呢？我做了如下提炼。
-什么是人才-
柳传志认为人才有三种类型：第一种是能够自己独立做好一摊事；第二种是能够带领一群人做事；第三种是能够制定战略。在一个公司规模比较小的时候，我们更需要第一种人才。当公司发展到一定程度的时候，我们需要较多的是第二种人才。当公司发展壮大之后，第三种人才就显得非常抢手了。柳传志是从一种动态、发展的角度来界定人才的标准的。从1989年之后，联想集团在第二和第三种类型人才的培养方面下了很大功夫。
-如何用人-
柳传志把人才分成四类：第一类认同公司价值观，能创造利润；第二类认同公司价值观，不创造利润；第三类不认同公司价值观，能创造利润；第四类，不认同公司价值观，不创造利润。第一类人要重用，第四类人坚决不用，第二类和第三类人要培养使用。
-怎么培养人-
柳传志把联想集团培养人才的方法比喻为“缝鞋垫”和“做西服”。柳传志认为：培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝是相同的道理。不能一开始就给他一块上等毛料去做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长、操之过急，要一步一个台阶爬上去。
柳传志说：“企业家是串起一条珍珠项链的那根线，每个人才都是一颗颗珍珠，能不能把他们串起来，这考验的其实是学习能力。”成功的企业家都要掌握管理人才的能力，能成为一个人才输出大师。
一个人改变自己是自救，影响众生是救人。一个人吃饱喝足是自救，能让更多的人过上幸福的生活、富裕的生活，就是救人。一个人能够成长是自救，能够带动更多的人成长就是在救人。成功的企业家都是普度众生的大师，他们的一个重要工作就是救济苍生，最终，他们成就了别人，也成就了自己。
