在上述背景下，美国食品市场营销协会（US Food Marketing Institute，FMI）包括COCA‐COLA、P&；G、Safe‐WayStore在内的16家企业，与流通咨询企业Kurt Salmon Assosiates公司一起组成研究小组，对食品业的供应链进行调查总结分析，于1993年1月提出了改进该行业供应链管理的详细报告。在该报告中系统地提出有效客户响应的概念和体系。经过美国食品市场营销协会的大力宣传，ECR概念被零售商和制造商所接纳并被广泛地应用于实践。
8.2.4有效客户响应的方法及应用
1.有效客户响应系统的构成
2.有效客户响应的实施要求
①ECR的目的是以低成本向消费者提供高价值服务。这种高价值服务表现在更好的商品功能、更高的商品质量、完全的品种齐全、更好的便利性等方面。ECR通过整个供应链整体的协调和合作来实现以低的成本向消费者提供更高价值服务的目标。
②ECR要求供需双方关系必须从传统的赢输型交易关系向双赢型联盟伙伴关系转化，需要企业的最高管理层对本企业的组织文化和经营习惯进行改革，使供需双方关系转化为双赢型联盟伙伴关系成为可能。
③及时准确的信息在有效地进行市场营销、生产制造、物流运送等决策方面起重要作用。ECR要求利用行业EDI系统在组成供应链的企业间交换和分享信息。
④ECR要求从生产线末端的包装作业开始到消费者获得商品为止的整个商品移动过程产生最大的附加价值，使消费者在需要时能及时获得所需要的商品。
⑤为了提高供应链整体的效果（如降低成本、减少库存、提高商品的价值等），ECR要求建立共同的成果评价体系，要求在供应链范围内进行公平的利益分配。
总之，ECR是供应链各方推进真诚合作来实现消费者满意和实现基于各方利益的整体效益最大化的过程。
3.有效客户响应的实施方法
ECR的实施大致分为以下八个步骤。
（1）寻找合作伙伴
拜访下游零售商的高层决策主管。
（2）确定合作对象
获得高层决策主管的合作共识。
（3）双方分别组成公司内部的ECR小组
①小组负责人——由高层决策主管亲自或授权他人担任，负责小组之运作。
②小组成员——由各部门主管参与，如信息应用、物流配送、业务或采购等相关部门。
（4）制定合作计划
合作计划包括：①合作产品项目，初期以较少种类的产品作为示范；②计划实施进度表；③双方合作人员。
（5）实施计划，不定期召开会议，检查进度
（6）完成合作计划效益分析报告
合作计划效益分析报告包括：①销售业绩；②运作成本；③缺货率；④库存天数；⑤库存量；⑥库存回转率。
（7）推广至其他合作产品
（8）推广至其他合作伙伴
4.ECR的实施效益
根据欧洲供应链管理委员会的调查报告，接受调查的392家公司中，制造商实施ECR后，预期销售额增加5.3%，制造费用减少2.3%，销售费用减少1.1%，仓储费用减少1.3%，总盈利增加5.5%；而批发商及零售商业也有相似的收益，销售额增加5.4%，毛利增加3.4%，仓储费用减少5.9%，平均库存减少13.1%，每平方米的销售额增加5.3%。
由于在流通环节中缩减了不必要的成本，零售商和批发商之间的价格差异也随之降低，这些节约了的成本最终将使消费者受益。除了这些有形的好处以外，还有一些对消费者、分销商和供应商重要的无形的利益。对消费者而言，可以增加选择和购物的方便，减少缺货单品，获得的产品更新鲜；对分销商而言，可以加强对顾客的了解，增加消费者的信任，改善与供应商的关系；对供应商而言，可以减少缺货，增加品牌信誉，改善与分销商的关系。
8.3基于活动的成本控制
8.3.1基于活动的成本控制的概念
基于活动的成本控制又称ABC分析法、帕雷托分析法、主次因素分析法，是项目管理中常用的一种方法。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。
ABC分析法是由意大利经济学家帕雷托首创的。1879年，帕雷托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人日收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是着名的帕雷托图。该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素。后来，帕雷托法被不断应用于管理的各个方面。1951年，管理学家戴克（H.F.Dickie）将其应用于库存管理，命名为ABC法。
1951-1956年，朱兰将ABC分析法引入质量管理，用于质量问题的分析。1963年，杜拉克（P.F.Drucker）将这一方法推广到全部社会现象，使ABC分析法成为企业提高效益的管理方法。
8.3.2基于活动的成本控制的方法及应用
1.基于活动的成本控制的实施方法
ABC分析法大致可以分五个步骤。
（1）收集数据
针对不同的分析对象和分析内容，收集有关数据。
（2）统计汇总
对收集的数据进行加工，并按要求进行计算，包括计算特征数值、特征数值占总计特征数值的百分数及累计百分数、因素数目、因素数因占总因素数目的百分数及累计百分数。
（3）编制ABC分析表
对于各类因素的划分标准，并无严格规定。习惯上常把主要特征数值的累计百分数达70%~80%的若干因素称为A类，累计百分数在10%~20%的若干因素称为B类，累计百分数在10%左右的若干因素称C类。
（4）绘制ABC分析图
以因素数目的累计百分数为横坐标，主要特征数值的累计百分数为纵坐标，按ABC分析表所列示的对应关系，在坐标图上取点，并联结各点成曲线，即绘制成ABC分析图。
除利用直角坐标绘制曲线图外，也可绘制成直方图。
（5）确定重点管理方式
根据ABC分类结果，权衡管理力量和经济效果，制定ABC分类管理标准表，对三类对象进行有区别的管理。
在ABC分析法的分析图中，有两个纵坐标、一个横坐标、几个长方形、一条曲线，左边纵坐标表示频数、右边纵坐标表示频率，以百分数表示；横坐标表示影响质量的各项因素，按影响大小从左向右排列；曲线表示各种影响因素大小的累计百分数。一般的，与ABC分析表的分类方法一样，将曲线的累计频率分为三级，将与之相对应的因素也分为三类。
这种方法有利于人们找出主次矛盾，有针对性地采取对策。
2.基于活动的成本控制的应用
我们以供应链库存管理为例来说明ABC分析法的具体应用。若要对库存商品进行年销售额分析，需进行以下操作：
①收集各个品目商品的年销售量、商品单价等数据。
②对原始数据进行整理并按要求进行计算，如计算销售额、品目数、累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数等。
③作ABC分析表。在总品目数不太多的情况下，可以用大排队的方法将全部品目逐个列表。按销售额的大小，由高到低对所有品目顺序排列；将必要的原始数据和经过统计汇总的数据，如销售量、销售额、销售额百分数、累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数填入；将累计销售额为70%~80%的前若干品目定为A类；将销售额为10%~20%的若干品目定为B类；将其余的品目定为C类。如果品目数量很多，无法全部排列在表中或没有必要全部排列出来，则可以采用分层的方法，即先按销售额进行分层，以减少品目栏内的项数，再根据分层的结果将关键的A类品目逐个列出来进行重点管理。
④以累计品目百分数为横坐标，累计销售额百分数为纵坐标，根据ABC分析表中的相关数据，绘制ABC分析图。
⑤根据ABC分析的结果，对ABC三类商品采取不同的管理策略。
ABC分析法还可以应用到供应链质量管理、成本管理和营销管理等各个方面。
在质量管理中，可以利用ABC分析法分析影响产品质量的主要因素，采取相应的对策。例如，列出影响产品质量的因素，包括外购件的质量、设备的状况、工艺设计、生产计划变更、工人的技术水平、工人对操作规程的执行情况等。以纵轴表示由前几项因素造成的不合格产品占不合格产品总数的累计百分数，横轴按造成不合格产品数量的多少，从大到小顺序排列影响产品质量的各个因素。这样，就可以很容易地将影响产品质量的因素分为A类、B类和C类因素。假设通过分析发现外购件的质量和设备的维修状况是造成产品质量问题的A类因素，那么我们就应该采取相应措施，对外购件的采购过程严格控制，并加强对设备的维修，解决好这两个问题，可以使质量不合格产品的数量减少80%。ABC分析法还可以应用在营销管理中。例如企业在对某一产品的顾客进行分析和管理时，可以根据用户的购买数量将用户分成A类用户、B类用户和C类用户。由于A类用户数量较少，购买量却占公司产品销售量的80%，企业一般会为A类用户建立专门的档案，指派专门的销售人员负责对A类用户的销售业务，提供销售折扣，定期派人走访用户，采用直接销售的渠道方式；而对数量众多、购买量很小、分布分散的C类用户，则可以采取利用中间商间接销售的渠道方式。
8.4价值链分析
8.4.1价值链分析的概念
价值链分析（Value Chain Analysis，VCA）是由迈克尔·波特在1985年于《竞争优势》一书中提出的。价值链的含义可以概括为：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部的各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系、与顾客之间的关系等。
价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。对制造业来说，价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务；辅助活动包括企业基础设施（企业运营中各种保证措施的总称）、人力资源管理、技术开发、采购。每一活动都包括直接创造价值的活动、间接创造价值的活动、质量保证活动三部分。企业内部某一个活动是否创造价值，要看它是否提供了后续活动所需要的东西，是否降低了后续活动的成本，是否改善了后续活动的质量。
波特提出的价值链理论把企业看成一系列价值活动的集合，该理论是对企业及其相关方面的“过程”的一种颇具特色的解释。人们将波特的价值链理论进一步拓展，把企业的价值链分为内部价值链和外部价值链。企业内部价值链就是指企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动。企业外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动，主要包括供应商价值链、购买商价值链以及竞争对手价值链。内部价值链其实是一种初级的过程思想，它主要针对企业内部业务过程，以消除浪费、降低产品成本为目的。而外部价值链则是一种进化了的过程思想，它把一种超越企业自身的、全面的作业链导入业务过程，是一种高级的、战略性的过程思想。
8.4.2价值链分析的特点
企业价值链分析具有以下特点：
（1）价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链
价值是买方愿意为产品所支付的价格，也代表着顾客需求的实现。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业制造对买方有价值的产品的基石。
（2）价值活动可分为基本活动和辅助活动
基本活动是涉及产品的物质创造、销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以支持基本活动。
（3）价值链显示了总价值
价值链除包括价值活动外，还包括利润。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
