4.2准时制采购和供应链管理
4.2.1准时制采购的基本思想
准时制采购（JIT采购）是在20世纪90年代受准时制生产（JIT生产）管理思想的启发而出现的。准时制生产方式最初是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代率先使用的，在1973年爆发的危机中，使丰田公司渡过了难关，受到了日本国内和其他国家生产企业的重视，并获得了一定的成功。近年来，JIT模式不仅作为一种生产方式，也作为一种采购模式开始流行起来。
准时制采购的基本思想是，根据客户的需求在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品，满足生产和销售。准时制采购充分体现了供应链采购管理的目标与要求，是一种典型的需求导向的供应链管理思想，能帮助网络企业迅速适应市场和客户需求的变化。
准时制采购对于供应链管理思想的贯彻实施有重要的意义。准时制采购的一个核心目标是尽可能地降低库存，最终实现企业的零库存运行。准时制采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转，缩短提前期，提高购物的质量，获得满意交货等。准时制采购增加了供应链的柔性和敏捷性，体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性。准时制采购方式由于带来了极大的效益，因而在供应链管理的不同环节都得到了相应的运用。
4.2.2准时制采购的特点
准时制采购和传统的采购方式有许多不同之处。
1.制定采购批量的策略不同
小批量采购是准时采购的一个基本特征。准时采购和传统的采购模式的一个重要的不同之处在于：准时生产需要减少生产批量，因此采购的物资也应采用小批量的办法。
从另一个角度看，由于企业生产对原材料和外购件的需求是不确定的，而准时采购旨在消除库存，为了保证准时、按质按量供应所需原材料和外购件，所以采购必然是小批量的。
当然，小批量采购自然会增加运输次数和成本，对供应商而来说，这是很为难的事情，特别是供应商在国外等远距离的情形下，实施准时制采购的难度就更大。因此，应该综合考虑，尽可能减少运输成本和运输次数，实行适当的批量采购。
2.对供应商数量的选择不同
传统的采购模式一般是多头采购，供应商的数目相对较多。准时制采购采用较少的供应商，甚至采用单源供应。这一方面有利于供应商的管理和降低采购成本；另一方面有利于供求之间建立长期稳定的合作关系，质量上比较保证。但是，采用单一的供应源也有风险，比如供应商有可能因意外原因中断交货。另外，采取单源供应使企业不能得到竞争性的采购价格，会对供应商的依赖性过大。
在实际工作中，许多企业也不是很愿意成为单一供应商。原因很简单，一方面，供应商是独立性较强的商业竞争者，不愿意把自己的成本数据披露给用户；另一个原因是供应商不愿意成为用户的一个产品库存点。实施准时制采购，需要减少库存，但库存成本原先是在用户一边，而现在转移到了供应商处。因此，用户必须意识到供应商的这种忧虑。
3.对供应商的选择标准不同
在传统的采购模式中，供应商和用户间的关系是通过价格竞争而选择的短期合作关系。但在准时制采购模式中，由于供应商和用户是长期的合作关系，供应商的合作能力将影响企业的长期经济利益，因此对供应商的要求就比较高。在衡量供应商时，不仅需要考虑价格因素，而且需要对供应商进行综合的评估，尤其是品质、工作质量、交货质量和技术质量等。
4.对交货准时性的要求不同
准时制采购的一个重要特点是要求准时交货，这是实施精细生产的前提条件。供应商为保证准时交货，可以从以下几个方面着手：
①不断提高和改进企业的生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，减少延迟交货或误点的现象。作为准时化供应链管理的一部分，供应商同样应该采用准时化的生产管理模式，以提高生产过程的准时性。
②重视运输问题。在物流管理中，运输问题是一个很重要的问题，它决定准时交货的可能性。特别是全球供应链系统，运输过程长，运输工具复杂，需要中转运输等，因此，就有必要进行有效的运输计划与管理，使运输过程准确无误。
5.信息交流的需求不同
准时制采购要求供应方与需求方间信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、库存、质量等方面的信息都可以即时进行交流，以便出现问题时能即时处理。只有供求双方进行可靠而快速的双向信息交流，才能保证所需货物准时按量供应。同时，充分的信息交换可以增强供应商的应变能力。所以，实施准时制采购，就要求供应商和制造商之间进行有效的信息交换。信息交换的内容包括生产作业计划、产品设计、工程数据、质量、成本、交货期等。信息交换的手段包括电报、电传、电话、信函、卫星通信等，同时，EDI、E‐Mail等现代信息技术的发展为信息交换提供了强有力的支持。
4.2.3准时制采购的实施
准时制采购不只是采购部门的事情，需要各部门的充分协作。为此，企业应从以下几个方面着手：
1.创建准时制采购团队
世界一流企业的专业采购人员有三个责任：寻找货源、商定价格、发展并不断改进与供应商的协作关系。为此，首先应成立两个团队：一个是专门处理供应商事务的团队，他们的任务是认定和评估供应商的信誉、能力或与供应商谈判签订准时化订货合同，向供应商发放免检签证等，对供应商进行培训与教育；另外一个团队专门负责消除采购过程中的浪费。
2.分析现状，确定供应商
从产品质量、供货情况、应变能力、地理位置、企业规模、财务状况、技术能力和价格等多方面考察，选择少量的供应商，与之建立稳定的伙伴关系。
3.制订采购计划，确保准时制采购策略有计划、有步骤地实施
采购计划主要包括改进当前的采购方式，减少供应商的数量、正确评价供应商、向供应商发放签证等内容。在这个过程中，采购方要与供应商一起商定准时制采购的目标和有关措施，相互间保持经常性的信息沟通。
4.进行试点工作
先从某种产品或某条生产线开始，进行零部件或原材料的准时化供应试点。在试点过程中，取得企业各个部门的支持，特别是生产部门的支持是很重要的。通过试点，总结经验，为正式实施准时制采购打下基础。
5.确定共同的目标，搞好供应商的培训
准时制采购是供需双方共同的业务活动，单靠采购部门的努力是不够的，需要供应商的配合。因此，需要对供应商进行培训，使供应商充分认识和理解准时制采购的策略和运作方法，以获得供应商的支持和配合。
6.向供应商颁发产品免检合格证书
准时制采购和传统采购方式的不同之处在于买方不需要对采购产品进行比较多的检验手续。要做到这一点，需要供应商做到提供百分之百的合格产品，当其做到这一要求时，即发给免检手续的免检证书。
7.绩效衡量
准时制采购是一个不断完善和改进的过程，需要定期检查进度，以绩效指标来控制实施过程，不断总结经验教训，调整工作方法，提高准时制采购的运作绩效。
4.3战略采购和供应链管理
4.3.1战略采购的出现和基本思想
战略采购诞生于20世纪80年代的美国。在70年代经济快速增长之后，领先企业开始寻找提高股东价值的方法。在改进销售和客户服务之后，人们的注意力转移到如何通过资产合理化、日常经营和机构重组来实现内部成本的降低。当时，作为在业务运营管理方面领先的咨询公司科尔尼公司指出：内部花费和成本通常只占企业总支出的20%~30%，其余部分（外部采购指出）却被普遍忽视了。科尔尼公司推出了战略采购方法论，用以帮助客户更加有效地管理外部采购。战略采购使成本大大降低、收益巨额增长，那些迫切想提高自己竞争实力的企业很快就将战略采购作为新的关注点以及促进股值增长的新动力。战略采购首先在美国得以应用，然后被迅速传至欧洲和世界的其他地方。
跨国企业开始在海外实行战略采购，后来它们通过全球采购将各种采购活动整合起来。
电子时代的革命为战略采购提供一个新的契机，科尔尼为客户提供了一个具有网上采购和拍卖功能的产品，这个产品已经使不少用户节约了更多的成本，实现了更多的收益，而且速度更快。
所谓战略采购是依托现代电子信息技术和运用分析方法，为某一特定领域的产品制定采购战略并组织实施的过程。它要求公司确切了解外部供应市场状况及内部需求，通过对供应商生产能力及市场条件的了解，公司可以战略性地将竞争引入供应机制和体系以降低采购费用。另外，战略采购协助公司更加明确地了解内部需求模式，从而有效地控制需求。通过深入的价值分析，公司甚至能比供应商自己更清楚供应商的生产过程和成本结构，这使得公司在供应商选择、谈判及关系维持管理方面能够获得很大的支持。
对很多公司而言，外部采购占公司平均费用的60%~80%，这部分的支出哪怕是微量减少，都将给公司的赢利带来相当重大的影响。
4.3.2战略采购的原则
战略采购是国内外物资采购与供应领域一种比较先进的工作程序，是一个复杂、严密、高效的系统工程。战略采购的好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖了整个采购流程，实现了从需求描述到付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：
1.考虑总成本
成本最优往往被许多企业的管理者误解为价格最低，只要购买价格低就好。他们很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本，而只考虑价格，采购的总成本实际上没有得到控制。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，对整个采购过程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。
2.在事实和数据信息基础上进行协商
战略采购过程不是对手间的谈判，而应该是一个商业协商过程。协商的目的不是一味比价压价，而是基于对市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。在这个过程中，需要通过总体成本分析、第三方服务供应商评估、市场调研等，为协商提供有利的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商的进程和主动权。
3.采购的终极目标是建立双赢的战略合作伙伴关系双赢在战略采购中也是不可或缺的因素，许多发展势头良好、起步较早的企业一般都建立了供应商评估与激励机制，通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基础，取得了非常好的效果。在现代经济条件下，必须运用“服务、合作、双赢”的模式，互相支持，共同成长。
4.制衡是双方合作的基础
企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过程，双方都有其议价优势。如果对供应商所处行业、供应商业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的了解和认识，就可以帮助企业本身发现机会，在双赢的合作中找到平衡。现在，已有越来越多的企业在关注自身所在行业发展的同时，开始关注第三方服务供应商相关行业的发展，考虑如何利用供应商的技能来降低成本，增强自己的市场竞争力。
4.3.3战略采购的实施
为导入战略采购的先进理念和供应链管理思想，企业需要针对每年巨额的采购总成本，从实际情况出发，深入企业的物流网络调研采样，经过缜密分析后制定项目实施方案，从现行采购模式的评估开始，继而实施战略采购，最后改进采购管理的机制并引进电子采购管理应用程序，与国内采购服务专业化机构联手，共同探讨最理想的采购策略和有效的采购管理措施。整个过程可以划分为采购评估工作、实施战略采购和改进采购管理机制等几个阶段进行。
1.采购评估工作
采购评估工作，把企业或企业集团内的一个具有一定规模，同时又面临重大竞争压力的业务范畴定为进行采购管理改进的重点，由项目组进行深入调查，进行详细的采购评估。具体项目主要包括采购管理体系评估、成本节约分析。评估的目的是斟定企业内部成本节省的潜在机会，提出一套具有较强可操作性的实施方案。
