比尔·盖茨和他的创业合作伙伴
来自湖滨中学或者是哈佛的那一帮年轻的计算机迷开创的微软帝国已经确立了在全球软件行业的领袖地位。这一切成就的得来，并不单单属于比尔·盖茨一个人。在其光芒之下，还站着他创业中不可或缺的创业合作伙伴和创业团队成员，尤其是盖茨的两个同学：微软第二大股东保罗·艾伦和微软CEO史蒂夫·鲍尔默。
1．比尔·盖茨与保罗·艾伦比尔·盖茨早期的创业合作伙伴就是保罗·艾伦。艾伦是盖茨在湖滨中学的同学，两人1968年相识并建立了友好关系。后来，他们一起创立了微软公司。在很长一段时间里，公司仅有两名雇员，而盖茨进入哈佛大学学习法律，艾伦则服务于微型仪器公司。
艾伦是一个喜欢技术的人，所以他专注于微软新技术和新理念。盖茨则以商业为主，销售员、技术负责人、法律事务、商务谈判及公司总裁一个人全揽，两位创始人配合默契。
由于对微机技术上的敏感，艾伦在研发BASIC语言和操作系统方面显示了充分的远见，首先发现了个人计算机的创业机遇，并不断地向盖茨提出创办公司的要求，一再鼓动在哈佛大学读大三的盖茨退学创业。
在微软公司开办时，两个最初的创业者在签订合作协定的时候，盖茨提出他在BASIC语言的最初开发中做了更多的工作，性格谦让的艾伦也认可这一点。因此，盖茨获得了微软公司大部分的权益，即在公司股份中，盖茨占60％，艾伦占40％。不久之后，这种比例又进一步调整为64％和36％。但是，从股份的多少不能划分的是，盖茨和艾伦这个精干的创业团队，缺一不可。
实际上，艾伦对微软的贡献不可低估，可以说艾伦是盖茨创业道路上最大的推动力。
艾伦制定了“先赢得客户，再提供技术”的公司发展战略。1981年，IBM的个人PC问世，急需配套的操作系统。艾伦从西雅图计算机公司买到了SCP－DOS程序的使用权，两人对该软件程序作了扩展改编，重新命名为MS－DOS，再卖给IBM。MS－DOS是微软开始走向世界软件业第一品牌的发家宝。
1983年，艾伦因病辞去了微软副总裁职务。三年后，当微软公开上市时，艾伦拥有的36％的股票使他也成为全球顶级富豪之一。
2．比尔·盖茨与史蒂夫·鲍尔默当微软还是只有十几名员工的小公司的时候，盖茨不得不事必躬亲，除开发产品外，还必须设计员工工资、计算税利、草拟合同、指示如何销售产品等。随着公司规模的不断壮大，微软在人员配备上的缺陷也就暴露了出来。盖茨开始为管理上的琐事而烦恼。
于是他随即意识到微软需要不懂得技术的智囊人物，需要具有各种特殊技能的人才，而不仅仅是编程高手。比如产品规划人员、文档编写人员、实用性专家，以及使他们协同工作的聪明的经理、能够回答客户问题的技术人员、能够帮助客户更快上手的咨询专家等。
盖茨首先想到了他在哈佛大学的同寝室同学史蒂夫·鲍尔默。1980年，即微软创建的第6年，鲍尔默在盖茨的劝说下，也从学校退了学，进了微软公司，成为微软的第17名员工，也是第一位非技术员工。盖茨聘请鲍尔默担任总裁助理，也就是盖茨的助理，并赠送了7％的微软公司股份。鲍尔默并不熟悉计算机编程技术，但他与盖茨不同的是，他善于社交。在与盖茨同学的时候，鲍尔默就是个社交活动积极分子，他似乎认识哈佛的每一个人。
此后，鲍尔默几乎干遍了微软公司所有的部门，被称为“救火队长”。比如，招聘培养高素质的管理人员，管理重要的软件开发团队，同英特尔和IBM等重要伙伴打交道，控制公司的营销业务并建立了庞大的全球销售体系。身材魁伟、大嗓门、工作狂的鲍尔默的天赋之一就是激励才能。性格狂躁的他与性格偏内向的盖茨称为完美搭档：那些与鲍尔默进行过谈判或是完全进行对抗的竞争对手，都了解他的强人作风。
1998年7月，鲍尔默正式担任微软总裁，成了仅次于盖茨的第二号最有影响的人物。2000年1月，鲍尔默正式担任微软CEO。他在管理方面的得心应手让盖茨终于得以从捉襟见肘的管理状态中逃脱了出来，成为一名专职的程序员和微软最大股东。微软公司的销售工作在鲍尔默的主持下几乎是一步一个台阶，使微软的年利润增长率达到28％。
6．1创业团队的概念与作用
美国考夫曼基金会创业领导中心创始人考夫曼（Kauffman）认为，伟大的创业具有三大原则：像你希望别人对你一样对待别人；与人分享共同创造的财富；回报社会。不难看出，这三大原则关注的核心并不是个人英雄主义的个体创业者，而是卓有成效的创业团队。新创企业既可能只为某个创始人或其亲友提供了就业机会，也可能是一个具有较高发展潜力的公司，两者之间的主要差别就在于是否存在一支高质量的创业团队。选择合作创业者，可以实现新企业人力资源的最大化。没有团队的创业也许并不一定会失败，但要创建一个没有团队而具有高成长性的企业却极其困难。
6．1．1群体与团队
团队并不等同于一般意义的“群体”，二者的根本差别在于，团队中成员所做的贡献是互补的；而群体中成员之间的工作在很大程度上是互换的。具体表现在，团队的成员对是否完成团队目标一起承担成败责任并同时承担个人责任，而群体的成员则只承担个人成败责任；团队的绩效评估以团体整体表现为依据，而群体的绩效评估则以个人表现为依据；团队的目标实现需要成员间彼此协调且相互依存，而群体的目标实现却不需要成员间的相互依存性。此外，团队较之群体在信息共享、角色定位、参与决策等方面也进了一步。
因此，团队是群体的特殊形态，是一种为了实现某一目标而由相互协作、依赖并共同承担责任的个体所组成的正式群体。具体而言，团队由两个或两个以上具有不同技能、知识和经验的人所组成，具有特定的工作目标，成员间相处愉快并乐于在一起工作，互相依赖、技能互补、成果共享、责任共担，通过成员的共同协调、支援、合作和努力完成共同目标。真正的团队不只是徒有其名的一群人，而是总能超过同样的一组以非团队模式工作的个体集合，尤其是当绩效由多样的技能、经验和判断所决定时更是如此。
“梦之队”为何不尽如人意？
每年在美国的职业篮球大赛结束之后，常会从各个优胜队中挑选最优秀的球员，组成一支“梦之队”赴各地比赛，以制造新一轮高潮，但是结果总是令球迷失望——胜少负多。
这是为什么呢？其原因在于他们不是真正意义上的团队。虽然他们都是最顶尖级的篮球明星，但是，由于他们平时分属各个不同的球队，无法培养团队精神，不能形成有效的团队出击。由此看来，团队并不是一群人的简单组合。世界杯中大凡“进球”、“好看的球”，都是“打配合”的结果，是“团队精神”的结果。
6．1．2创业团队的作用
创业团队是两个或两个以上具有一定利益关系的、拥有所创建企业所有权或处于高层主管位置并共同承担创建和领导新企业责任的人所组成的工作群体。团队创业有助于创业的成功和新事业的发展。
1．团队能提高机会识别、开发和利用能力团队成员不同的知识、经验和技能的组合，提供了团队对创业机会识别进行更为科学、理性的评价，对机会开发方案的选择更为准确、全面，以避免决策失误。同时，团队成员广泛的社会联系和内部更多的积累，可以有效地获得开发机会所需要的资源，增加机会开发成功的可能。
2．团队能提高新企业运作能力，发挥协同效应把互补的技能和经验组织到一起，超过了团队中任何个人的技能和经验。这种技能和经验在更大范围内的组合使团队能应付多方面的挑战，比如，创新研究开发、市场营销、财务管理、质量控制和客户服务，并形成一种协同工作的整体优势。
3．团队能为加强组织发展和管理工作提供独特的社会角度通过共同努力克服障碍，团队中的人们对相互的能力建立起信任和信心，并加强共同追求高于和超乎个人及其职能工作之上的团队业绩的愿望。工作的意义和成员的努力都使团队价值深化，从而使团队的业绩最终成为对团队自身的激励。
4．团队有利于营造更轻松愉快的心理环境团队的良好氛围与团队的业绩是相辅相成的，它能够使团队的成员愿意为了实现团队的目标而一起工作，并且为了团队的业绩成果而相互充分信任。这种令人满意的心理环境支持创造了团队的业绩，也因团队的优异业绩而得以延续。
6．2高效创业团队的特征与建设
6．2．1高绩效团队的特征
新创企业不仅要组建一支团队，更重要的是要使团队得以有效地运行。高绩效团队通常具有如下特征。
1．清晰的目标目标是行动的指南。高绩效团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含重大意义和价值。建立在愿景之上的共同目标，既能使团队成员为之振奋而又切实可行，并激励团队成员把个人目标升华到企业目标中去。在高绩效团队中，成员清楚企业希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作以完成任务。
2．互补的技能有精湛技术的人不一定就有合作技巧，但是，高绩效团队往往兼而有之。高绩效团队是由一群有能力的成员组成。他们具有实现理想所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而能出色地完成任务。创业者寻找团队成员的目的，主要在于弥补创业目标与当前能力的差距所需要的配套成员。一个好的创业团队，成员之间要有良好的能力互补，而这种能力互补既有助于强化团队成员间彼此的合作，又能保证整个团队的战斗力，更好地发挥团队的作用。
3．良好的沟通高绩效团队的成员通过畅通的渠道交流信息，管理层和团队成员之间有健康的信息反馈机制，并经常进行以获取超过个人水平的见解为目的的“深度会谈”，鼓励成员将他们认为最困难、最复杂、最具冲突性的问题放到团队中来讨论，自由表述各自的观点并加以验证，使彼此真诚相待，让每个人以真实的想法在交流中碰出火花。
4．高度凝聚力优秀的创业团队都具有很强的凝聚力，正是凝聚力使所有的团队成员紧紧地团结在一起，从而最大限度地发挥出自己的作用，促使组织目标的实现，形成组织发展的强大的生命力。团队成员之间的相互忍让和团结协作，在企业发展过程中非常重要，一个具有发展潜力的企业一定会拥有一支能够协调合作的创业队伍，而不仅仅是一两名杰出的企业家或管理者。优秀的创业团队往往注重成员之间的相互配合，提高团队的整体效率，而且通过彼此之间的合作来发展团队成员之间的友谊，扩大团队成员的合作基础。团队并非简单的几个人的集合，它是由一群有共同理想、能同甘共苦的人组合在一起的。在这个组合中，成败属于整体而非个人，成员不但同甘共苦，而且公平合理地分享经营成果，整个团队具有坚强的凝聚力与一体感。团队中的每一个成员都必须认识到他们是一股紧密联系而又缺一不可的力量，“唯有公司整体的成功才能使其中所有的人都获益”。除此之外，任何个人都不可能撇开公司的整体利益而单独获益；反之亦然。团队中任何一个人的损失也将对整个公司的利益造成损失，从而影响每一位成员的利益。
5．公平合理的股权分配机制股权是团队成员根本利益关系的体现和行使权力的基础。公平合理的股权分配及其机制，关系着团队的团结稳定和公司的治理结构，也直接决定了团队的效率。所谓公平合理，就是要体现成员的贡献与其所持有的股权相匹配的原则。股权分配不一定要均等，但需要合理、透明与公平。通常主要贡献者会拥有比较多的股权，但只要与他们所创造价值、贡献上能相配套，就是一种合理的股权分配。平均分配股权并不能体现权、责、利的统一，无助于企业的发展和团队成员积极性的发挥。如果创业者碍于面子，不根据团队成员的才能、贡献分配股权，或没有一个合理的股权分配机制，就会挫伤团队成员的积极性，也会导致团队的分裂。
创业之初的股权分配与以后创业过程中的贡献往往并不一致，经常会发生某些具有显着贡献的团队成员拥有股权数较低，贡献与报酬不一致的不公平现象。因此，好的创业团队需要有一套公平弹性的利益分配机制，来弥补上述不公平的现象。由于贡献大小在事前只能做一个大概的估计，而且意外和不公平的情况往往在所难免，因此，必须随时做相应的增减调整。
6．合理分享经营成果合理分享经营成果的范围更广，除了创业团队成员要有合理的分配机制外，对员工也要有合理的分配制度，能使大家共同分享经营的成果，从而使企业能够长存。国外企业一般是拿出10％～20％的利润分配给关键岗位的员工。我国的一些成功创业企业，尤其是一些高新技术的企业，用员工持股的办法，使员工合理享受到企业的经营成果。
7．恰当的领导高效的领导能率领团队成员共渡难关，勇往直前，能为团队指明前途所在。领导者要向团队成员阐明变革的可能性，鼓舞成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。
