在第三阶段，阿里巴巴的眼光转向B2C电子商务，即企业或商户通过网络直接面对终端消费者的电子商务活动，亦即网上零售业务。此时在中国，互联网已经推行开来，具有非常庞大的互联网用户群——中国多达数亿的网民。因此，网上购物平台可以连结买卖双方，将传统的线下零售搬到网络上进行，给参与买卖的双方提供极大价值，具有非常广阔的发展前景。在对互联网电子商务前景，和当时C2C业务的深度调研分析之后，2003年的夏天，阿里巴巴公司正式推出了“淘宝网”，这个斥资一亿元人民币打造的新型网络零售平台，与当时正在逐渐进入中国的ebay成为对手。而在2004年，凭借运营一年的淘宝网为依托，推出了方便实用的网络支付工具“支付宝”，将自身作为第三方信用中介，保证交易双方在陌生的前提下也能放心交易。由此，网购渐渐成为网民们生活的一部分，越来越多的人通过淘宝网购买商品。
并购“雅虎中国”，这是阿里巴巴的第四个阶段。据此，阿里巴巴创新性地提出了一种可以延伸发展的电子商务搜索。它可以将商业交流中一系列的相关信息整合，成为电子商务的新标准。
第五阶段中，经过一系列准备的阿里巴巴，正式宣布推出了全新的B2C商业平台。在传统的B2C电子商业模式中，利润率被压缩非常严重，即使在美配送和物流系统十分发达的美国，亚马逊也只能保持5％的利润。阿里巴巴认为，这样的B2C模式是有问题的，同时预测，在未来，将会有多种电子商务形态相融合，形成一个统一的超大平台。借助于电子商务的灵活性，阿里巴巴创新性地尝试打通B2B和B2C的界限，鼓励淘宝卖家成为阿里巴巴的买家，甚至双方合作，通过网络进行联络，阿里巴巴卖家直接发货到淘宝卖家的客户手中。这种新型的B2C模式，与传统B2C模式的利润来源不同，传统的B2C模式需要压低生产商的价格，提高售价，从而可以在采购价与销售价之间赚取较大差价。而阿里巴巴的新B2C模式，将帮助生产商扮演卖方角色，把他们直接推到前台，与消费者面对面，从而让生产商获得更多的利润，也可以腾出更多的资金进行产品和技术研发，达到双方共同获益的效果。
正如那句话所说的，世界上只有变化本身是不变的，对手随时都在创新，或是模仿领先者的优势，今天的竞争优势并不足以成为倚仗。在不断变化的环境中，只有通过持续创新，持续改进，不断提升服务和品质才能长期立于不败之地。而这一点，需要依赖于组织内部的学习。能够随时提升运营效率、创新和持续提升竞争力，才可以成为成功的企业。阿里巴巴对先行者优势给出了最好的诠释，那就是创新和创造需求。
策略5：一杯咖啡换来的满意体验
对于企业的文化战略，一种理解是，赋予产品独特的内涵和文化品位，提升客户的感受，从而赢得客户的喜爱，运用产品的文化品位创造市场。文化品位并非一种实际存在的产品或配方，而是客户在使用过程中产生的感受和体验，是一种非常主观的情绪。
咖啡馆并不是什么新的东西，技术含量也不高。但对于曾经的东方人来讲，又是从未见过的东西，没有什么需求。但这种咖啡零售业务，在诞生的三十年里，却不分国界地遍布了全世界的每个国家，并受到了持续的追捧。那么，它是如何做到这一点的？微软的软件产品，或是其他的一些电子信息产品，由于其独特的网络属性，几乎可以说没有边际成本，而且又赶上了网络普及的大潮，成为人们生活的必需品，也是理所当然的事情。由此，软件公司可以保持高额的利润、快速的发展产品也能得到广泛的使用。但作为餐饮业，运营成本和材料成本都比较高又难以下降，同时，信息产业的天然优势在这里也不适用，在这样的情况下，星巴克才能如何保持快速增长、高额利润的呢？如果说同为餐饮行业的麦当劳、可口可乐是通过几乎不加限制的广告费用开拓市场，达到尽人皆知的程度，几乎从来不做什么广告的星巴克，又如何会受到各国消费者的普遍认同呢?
星巴克起源于20世纪70年代，它的三个创始人都来自美国，他们把星巴克变成了一家咖啡店的招牌。而星巴克的转折在1987年，一名叫做霍华德?舒尔茨的纽约人花费了400万美元，从三个创始人手里买下了星巴克咖啡店。在那之前，星巴克只是西雅图一家不起眼的经营咖啡豆的小公司，而在之后的20多年里，星巴克发展出了包括咖啡豆、罐装咖啡饮料、咖啡馆、CD和咖啡器具等多种咖啡相关生意，在全世界拥有5000多家门店、遍布全球的超大跨国企业。一杯咖啡，整个世界为之着迷。截止到2007年4月1日，星巴克在海外市场已经拥有3914家店面，仅在中国，已经超过500家门店。甚至在中国，星巴克已经成为了小资的精神堡垒，时尚的代名词。
为什么星巴克可以成为年收入达到70亿美元的连锁巨人？，是因为舒尔茨重新定义了一个行业。通过他的经历，舒尔茨认为人们应该拥有家和办公室之外的“第三空间”，可以作为与人联系，或是独处的地方。在这里，不仅可以跟朋友交流，更可以休息、阅读、思考、写作，甚至发呆。它的功能能，除了与人建立联系，还是非常私人的空间。星巴克将自己称为是顾客的“另一个家”。一位英国的历史学家西蒙?戴维斯，他正在通过星巴克研究现代生活——认为，星巴克对人们的作用于其他咖啡馆并无二致，都是满足了人们交流的需求。但与传统的咖啡馆——包括50年代纽约的波西米亚咖啡屋和伦敦18世纪的咖啡馆不同的是，星巴克给人一种即便处于公共空间，仍然享受独立的感觉。
每个周，全世界有3000万人走进星巴克，很多人来到这里可能不会只是为了喝点什么，而是更希望体会和享受到这里的独特氛围。顾客们最喜欢的，是星巴克提供的“第三生活空间”，也就是在家庭和办公室之外，属于自己也属于朋友的另一个生活空间。在这里，可以听到现场的钢琴演奏，伴随着欧美经典背景音乐，阅读时尚报刊，欣赏精美的欧式饰品，一切的一切，都融合在一起，形成了如同咖啡一样浓郁的气氛和情调，让顾客拥有心灵的舒展和精神的愉悦，产生温馨、舒适、轻松、惬意的感觉——这也是国内标称“小资生活”所蕴含的重点。在星巴克，播放的背景音乐大多数是星巴克自己拥有知识产权的音乐。这样的音乐非常迎合那些时尚、新潮、追求前卫的白领阶层的口味，他们不仅迷上星巴克咖啡，也迷恋星巴克音乐。
星巴克坚持要求每一位员工都具有丰富的咖啡知识，并提供热情的服务。相对而言，他们并没有很大的广告预算。星巴克的创始人把员工称作合作伙伴，希望员工能够成为咖啡专家。“我们的合作伙伴都是咖啡专家，能够对顾客详细解说许多咖啡的知识，通过一对一的方式，赢得顾客信任；通过顾客传播口碑。这就是星巴克的秘诀！”
而这种对于顾客、员工的关照，也是在践行着舒尔茨的信条：咖啡的事业不是我们的目标，我们只是用咖啡达成人的事业。很大程度上，霍华德?舒尔茨认为公司的成功源于于企业与员工之间达成的“伙伴关系”。他曾经说过：“我们的公司与员工建立的相互信任和合作，是我在星巴克最大的成就。”
事实上，除了经营业务之外，星巴克的管理人员还有一项重要的日常工作，就是跟员工通电话、写电子邮件、见面聊天，这也是是星巴克自建立以来的一个传统。“在创办公司的时候，星巴克总共有10家店。但是霍华德却知道所有员工的名字。他希望了解每个人在做什么。换一种说法，出于维护同员工的情感联系，以及合作伙伴的文化，管理层需要与所有合作者保持联系。”。
但是现在的星巴克已经发展成一家拥有近1．5万家门店，全世界共有约13万名员工，在这样的情况下，对于现任CEO唐纳德来说，要延续这样的传统并不是一件轻松的事情。这意味着，他每天需要打出上百个电话，写上百封的电子邮件，这些都是发送到员工那里的。每天早上的十点之前，他就得发出十几封邮件。限于时间，这些邮件内容不可能多么复杂，但一定可以拉近双方的距离。例如，2010年的4月22日，正在深圳的唐纳德就发给纽约市负责人这样一封邮件：“深圳，一个人口1500万的城市，它让我想起了纽约，也让我想起了你，希望你一切都好。”一个事例可以很好地说明他发邮件的数量：仅仅在他刚就任CEO的几个月之后，他出席了一个近6000人参加的员工大会。会上他问道：“过去两周，你们中有谁收到我的邮件、与我通过电话或是见过面?”超过1000人举手。
星巴克先是塑造了自己独特的企业文化，在聘用员工时，寻找的都是认同公司文化的合作伙伴。在《公司精神》一书中，昆德使用“宗教”来形容星巴克的咖啡品牌。这种“咖啡宗教”，是将具有大致相同的人生情调、社会身份的人聚集到一起，组成的共同体。几乎在每一次公开演讲中，舒尔茨都会提到：“如果一个人与某个公司有着一致的价值理念，那么他一定会忠于该公司的品牌。”这也是他招聘员工的重要原则，“我们寻找合作伙伴的首要原则，就是需要他能够认同公司的文化。”
除了咖啡以外，星巴克在和许多文化相关领域，如音乐、电影、书籍等方面也有所尝试。比如在2006年，当时CD市场销售并不乐观，但在星巴克店面中销售的CD《真情伙伴》，竟然依然能够卖出了80万张专辑。而另一张专辑《凌晨几小时》，更是因为星巴克的介入，销量猛涨20倍。事实上，通过星巴克大幅拉动一些专辑的销量，是很容易被理解的，因为这符合星巴克一直以来的定位。随着20年来的发展，星巴克在美国已经形成了非常稳定的核心用户群，这个用户群的特点是“学历较高，现在平均有40岁左右，年均收入9万美元”。以上两张专辑为例，星巴克所选择的音乐，在气质方面非常符合他们的需求。观察星巴克选择的作品，可以发现它只会选择“感性、熟悉却不做作、泛滥”的作品出售。目前，星巴克甚至拥有了一个唱片厂牌“HearMusic”，签下了前甲壳虫乐队的保罗?麦卡特尼。另外，在书籍和电影方面，星巴克也采用了相同的策略，再次挖掘经典作品的价值，或是推出气质符合要求的新作。“社区与灵感”，这就是星巴克特质的具体化。
对于企业的文化战略，一种简单的理解是借助产品的文化内涵和品位去开拓和争夺市场。文化内涵既有产品本身特性包含的，也有后期通过各种手段赋予的；而品位，就是顾客在使用产品过程中所感受到的一种主观体验。“第三空间”就是星巴克的文化战略，为顾客提供良好的感受和服务。
星巴克的主流顾客不是普通的大众，而是对生活品质有一定要求、社会地位和收入较高的人群。这样明确的产品定位，保证了星巴克稳定的顾客群。对于顾客来说，星巴克是他们在办公室和家庭之外的另一个生活空间，也是他们喜爱的“第三生活空间”。在星巴克，经常有现场钢琴演奏、包括经典欧美背景音乐、最新的时尚报刊、精选的欧式饰品，这一切重叠在一起，为顾客提供了咖啡一样浓郁的气氛和情调，让顾客享受到心灵的放松和精神的愉悦，产生温馨、舒适、轻松、惬意的感觉。这样的星巴克，才是拥有高雅、时尚、休闲的格调，能够成为高品质白领生活的元素。
星巴克的秘诀在于，不只限于满足需求，更是在创造需求。精致的体验式营销、店内温馨浪漫氛围、超卓的质量和服务，都超出了人们对咖啡店的通常理解，满足了人们在心里更深层次的、潜在需求，使自身成为精品，让顾客愿意在星巴克消费，即便价格远超其他同类。
策略6：以小胜大，以弱胜强
一般来说，通常人们说螳臂当车，是说小小螳螂不自量力。但是从另一面来看，螳臂当车也是有极大勇气的，这勇气实在可赞可叹。螳螂置生死于不顾、舍身抗争的勇气，也是企业应当具备的。
在企业竞争中，拥有极多变数，即便是小企业，如果能够以螳臂当车的勇气坚决与“大车”企业抗争，也未必不能以小博大、以弱胜强。
Intuit就是一个很好的例子。1989年，由于其业务与微软发生重叠，双方产生了直接的竞争关系。当时，双方的力量对比是：Intuit公司仅有50名员工，年销售额1900万美元；而当时的微软公司已经是庞然大物，拥有4000名雇员，年收益8亿美元。微软意图并购Intuit，但被后者拒绝后，微软决意进入财务软件市场，要凭借自身的力量，获取新领域的领导地位。
对抗的结果令人意想不到：直到1993年，财务软件市场仍有60%属于Intuit，而微软对此束手无策。从表面上看，Intuit的胜利似乎是难以置信的，因为双方的实力完全不在同一个层次上。从资金方面看，仅仅是微软存在银行里的现金储备，就足以买下4个Intuit(1994年，该公司的市值为10亿美元，而微软的现金储备约有50亿美元)；从人力资源上看，通过股票期权政策，微软网罗了大量顶尖的软件开发人员，无论是在人员素质还是人员数量上，都占有压倒性的绝对优势。更加不利的是，从时效性上看，Intuit所开发的Quicken软件的Windows版，肯定比不过微软用以竞争的产品“Money”。但就是在这样悬殊的强弱对抗中，“小小的Intuit仍打败了高傲而且强大的巨人”。
这场竞争中，微软犯了几个明显的错误。首先是在竞争之初，微软没有及时意识到家用软件也有潜在的极大商机，而这就给Intuit提供了生存和发展的机会。Intuit公司对自己的定位很明确，是为顾客解决财务难题——除了帮助他们开支票、结算支票簿和支付账单以外，还提供一系列软件之外的服务，如特别票据和表格等，而直到1989年，微软才开始意识到自己的失误。
在财务软件方面，Intuit拥有丰富的设计经验，也有强大的技术。而微软虽然庞大，却并没有这样的积累。这使得微软在竞争中屡屡处于被动，相比之下，Intuit公司的管理层早就意识到，获得市场份额的最佳途径，就是保持核心竞争力。
从Intuit的胜利可以看出：在企业的竞争中，并没有绝对的强与弱，合理配置企业资源，充分运用企业本身优势，搭配有效的策略，可以再硬碰硬的竞争中，打败看上去比自己强得多的企业，因为巨人也并非无懈可击。
自从中国全面加入WTO，国内许多小企业都要面临与产业巨头同台竞技的挑战。要想以弱胜强，就必须及时采取正确的战略：一方面，尽量避免与强大的公司发生正面竞争，另一方面，则是综合考虑自身的优劣势，采取以弱胜强的战略策略，扩大优势，转化劣势，保证自己的生存和发展。
