一个公司从无到有，从弱小到强大，发展的过程中难免遇到行业中的巨人。竞争是难以避免的，总是躲避也无益于公司的壮大。面对巨人的挑战，小公司如何应对才可以以弱博强，甚至赢得胜利？柔道战略就是很好的答案。
【经典今解】
天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，以其无以易之。弱之胜强，柔之胜刚，天下莫不知，莫能行。是以圣人云："受国之垢，是谓社稷主；受国不祥，是为天下王。"正言若反。（《老子》）
普天之下最柔弱的莫过于水，而水又是最天下能够攻坚克强的东西，没有什么可以胜过它。柔弱胜于刚强，这个道理所有人都懂，但却没人能够做到。所以有道的圣人说：“能够承担一国屈辱的人，只有国家的君主，能够承担全国的灾祸，才可以成为天下的君王。”正话好像是是反着说的一样。
汝不知夫螳螂乎?怒其臂以当车辙，不知其不胜任也。(《庄子?人间世》)
有一天，齐庄公带上几十名随从一同进山打猎。路上，齐庄公与随从们谈笑风生，兴致勃勃，驾车驭马，极为轻松。忽然，他们在车道上发现一个绿色的小东西。齐庄公近前一看，原来是一只草绿色的小昆虫。只见它奋力高举起它的两只前臂，挺直身子直逼马车轮子，怒气冲冲的样子，一副要与车轮搏斗的架势。
相比于昆虫的体型，车轮可以称得上是庞然大物了。面对庞大的车轮，小小一只虫子，竟然想要与之较量，那情景自然令人感到十分震撼。这个奇特的场面引起了齐庄公的好奇，他于是问左右随从：“这虫子是什么?”
一个随从便回答说：“大王，这是一只螳螂。”
齐庄公又问道：“这只小虫子为什么要这样做？”
“大王，它不像让我们的车子通过，这是要和我们的车子搏斗呢。”
“真有趣!但是为什么会这样呢?”齐庄公很有兴趣，继续追问。
随从于是回答说：“大王，螳螂这种昆虫十分特别，只知前进，不知后退，虽然体小却心大，实在是自不量力。”
听了随从的解说，庄公反而被面前这只小小的螳螂打动，他感慨道：“这只小小虫儿，志气却是不小，它如果是人的话，一定会成为天下称颂的勇士啊!”随后，他吩咐车夫勒马回车，避开螳螂，绕道而行，没有伤害它。
【古为今用】
策略1：灵活多变，采用借力打力
在争夺某一个产业或市场的领导权和控制地位的过程中，“柔道战略”是风险最低、成功率最高的战略。
在激烈的市场竞争中，许多企业都采用了一种通常被称为“柔道战略”的竞争方式。就好比在柔道功夫中，交手双方尽量避免与对手直接纠缠，防止僵持不下的较量，而是巧妙利用对手的重量和实力，来形成自身的优势。类似地，优秀的企业家必须善于利用竞争对手自身的资源、优势和规模，反过来克制对手。
快速移动、灵活性和借力，这是柔道战略的三大基础要素。这三种基础要素中的每一种，都可以演化出相应的竞争原则。第一原则是，“柔道选手”必须能够快速发现并且进入新市场，尤其是目前尚未出现竞争、有待开发的领域（亦即蓝海），躲避现有成熟领域里针锋相对的直接抗争；第二原则是，“柔道选手”不仅要四面出击，更要随时保持状态，以备蓄势待发；最后，同时也是最重要的原则，任何情况下，“柔道选手”必须善于借力打力，借用对手的力道反过来打败对手。
柔道战略中，需要竭力回避的状态，是相扑式的较量。在相扑状态中，如同相扑运动一样，交战双方直接厮打纠缠，最终目的是迫使对手倒地或被扑出圈外。在这样的交战中，双方的意识和灵敏性固然重要，但交战各方的重量和实力，却对结果有更大的影响。在相扑比赛中，一个身材瘦小的挑战者如果遇到了一位身材明显超过他的选手，那么在一般情况下，他必输无疑。
对于任何准备或正在与大公司进行竞争的小公司而言，柔道战略都是一种行之有效的手段，尤其适用于充满变数的互联网竞争。当然，无论公司大小、技术高低、成立年限，柔道战略是任何公司都可以利用的有效战略。下面是互联网早期的一个经典案例：网景与微软的浏览器之争。从这个案例可以看出，无论庞大的微软还是相对小型的网景，它们都是精于柔道战略的高手。而从故事的结局看来，微软说不定还更胜一筹。
最初，网景公司推出了针对互联网的产品，不久以后，网景公司推出新产品，通过把互联网协议作为商业应用基础，成为了当时互联网行业的先驱者。但是同一时间，有许多与它类似的公司，虽然是新兴市场，也有众多的竞争对手，互相之间竞争十分激烈。面对复杂激烈的竞争，网景公司施展了柔道战略。
网景使用了“免费，但又不免费”的收费模式。“导航者”软件的官方定价是39美元，但只对商业用户收取费用，但对教育用户和用于非赢利用途的用户免费提供。任何人都可以下载导航者浏览器，并获得90天的免费试用期。截止到1998年3月，用户们从网景公司的网站上下载了9400万次“导航者”浏览器，网景公司也顺利成为当时浏览器领域的绝对霸主。
通过采取柔道战略，网景公司成功地避开了绝大多数公司竞争的领域，取得了浏览器市场竞争第一回合的胜利。但是，从1995年后期开始，微软公司也正式开始重视浏览器市场，竞争进入第二个回合。对于网景公司而言，微软是一个非常强悍的对手，微软有能力在每一个关键环节上与网景过招。1995年8月，微软公司推出了“互联网探险者(InternetExplorer)”浏览器，这款产品与Windows95捆绑，进行免费销售。另外，用户也同样可以到微软的网站上免费下载和使用。由此可见，微软已经看破了网景的招数，通过免费向所有用户发放InternetExplorer，将网易的优势转化为自身的筹码。
微软的这种策略使网景已经开始意识到的一个问题加速恶化——对非盈利及教育用户免费的策略，意味着网景在消费者阵地上只可能得到少量的收入。为了增加收入，网景只能依赖于公司用户市场，而它所采用的办法就是把竞争的主场地转移到自己擅长的领域，这样，竞争对手的优势就会相对弱一些。网景公司认为，微软公司真正的优势在于消费级市场和企业级磁盘操作系统，因此，微软公司的后方防守极其脆弱。所以网景公司可以借机开拓其公司用户的市场。于是，网景将它的目光转向局域网市场，随后又扩展到广域网和电子商务和互联网服务领域。此外，网景公司还曾经试图实施电子商务战略。
运用不断开拓新市场，快速转移业务重点的策略，网景试图回避直接与微软交锋。英特尔公司董事长，安迪?格罗夫把网景公司比作一支与占领军周旋的游击队：“游击队的优势优势在于他们能够远离平原，跋涉丛林，行踪诡秘，做出与正规军完全不同的事情。运用游击策略，网景的确对微软的业务形成了非常强大的威胁……但他们现在已经无处藏身，弹尽粮绝。”正如安迪?格罗夫所指出的，即便采用快速移动的策略，充其量也只能抢先一步而已，而在最终，绝大多数的公司，都必须停下来，去占领一块自己具备绝对优势的领地。然而，连续三年不断向着新的、尚未展开竞争的市场转移，使网景缺少了参与激烈竞争的条件。
网景所秉持的原则是保持灵活，避开与竞争对手直接交锋。一个合格的柔道选手，必须做好准备随时应对突然袭击，但这仅仅是柔道竞技中，对选手灵活性要求的一个方面。对于柔道选手来说，真正的难题是学会如何判断致命进攻，并在它来到之前就迅速闪避。柔道选手必须了解什么时候应该进行战术撤退，而不是正面迎接，以避免遭到重击。除非有确定取胜的把握，否则柔道选手永远不要主动挑起战争。运用这样的手段，一家处于不利境况的公司尚可获得生存的机会。
1995年12月，正处于业务鼎盛时期的网景遭受到微软的一记重拳。在这个月，盖茨宣布，微软将会“包容和扩大”互联网领域竞争者所取得的成功。但是当时的网景作为一个小规模的互联网公司，却没有预估到盖茨这一招数的厉害之处。最开始的时候，网景并没有退却，而是全力抗击来自微软的每一次进攻。网景与微软竞争的方式，不是寻找合适的机会，相反，在他们的高层主管带领下，网景公司倾力投入全部的公司资源，与微软在同一领域进行针锋相对的对抗(后期有网景的一位高级主管承认，网景一度“迷恋于打击微软”)。但随后在互联网供应商和在线服务市场的角逐中，网景却失去了普通分销渠道的大量生意。实际上，网景公司有许多机会，通过与其他合作者进行深度合作规避来自微软的竞争。美国在线公司(AOL)就曾有计划使用网景的“实心面条式代码”，定制一个为数百万计的AOL在线用户提供的“导航者”专用版本，、可这一提议竟然遭到了网景的回绝。假如在与潜在盟友打交道时，采用更灵活一些的方式，可能网景已经构筑起了一道足以抗拒微软进攻的强大防线。但结果却是网景让自己陷入了难以自拔的激烈的正面竞争中，庞大的微软只需稍微发力，就足以在所有环节上彻底压倒网景而获胜。
仅仅在微软推出InternetExplorer的三年之后，1998年11月24日，美国在线宣布斥资42亿美元收购曾经辉煌的网景公司，这次交易中。太阳微系统公司（SunMicrosystems）充当了AOL的收购伙伴，成为网景公司的第二个买家。
这次收购在互联网的历史上是一个重要里程碑事件。柔道战略曾经帮助网景公司推广了他们的产品和服务，使网景成为首屈一指的互联网服务提供商，甚至向微软发起了微软历史上所面临的最严峻的挑战。但后期网景却违背了柔道战略的核心原则，导致几年之后的网景遭受了灭顶之灾。
始终向着未被发掘的蓝海市场异动，这是柔道战略的第一个原则。网景的优势在于建立全能的网站，由于网景自身在互联网方面的技术优势，奠定了网景在互联网内容服务方面先天的竞争优势，但网景自身居然从来都没有能够认识和挖掘自身网站的价值。
在网景的CEO看来，网站是一种“娱乐”的东西。等到网景的管理层意识到网站所拥有的价值时，网景公司早已经从互联网行业的龙头老大降到了第三名，甚至还在持续丧失市场份额。
保持灵活，这是柔道战略的第二个原则。具有讽刺意味的是，在此次收购之前，美国在线曾两次与网景进行接触，希望双方能够结为伙伴关系，但两次都遭到了网景的拒绝。最后，美国在线的订单被微软获得，将浏览器市场的份额从网景浏览器手中抢去不少。在网景与AOL谈判的初期，网景的市值是美国在线的10倍。但在AOL收购网景前夜，美国在线的市值却达到了网景的10倍。
柔道战略中，第三个原则是借力。在1998年下半年，交互式平台还拥有着非常广阔的前景，是网景公司最大的优势之一，同时也是网景潜在的免费开源市场，但网景公司却没有抓住这一时机。早期的战术失误，又遭遇到使用相扑战术的微软，这使得网景沦落为一家名气很大，但几乎无利可图的公司。网景面临的两个选择是，要么忍受股价的长期低迷，同时尝试扩大规模；要么出售给美国在线，以保证网景能够在互联网中继续存在，卧薪尝胆，以求东山再起。
商场如战场，一般而言，小公司总是不愿意和大公司竞争。但是，即便不愿意，也可能会正面碰上。当小公司遭受到来自于产业巨头的竞争，是否真的意味着完全没有出路?当然不是。变化的环境中展开竞争时，即便两者相差悬殊，竞争的结果也未必是非赢即输。
在浏览器市场上，网景公司与微软公司的竞争，被认为是近年来互联网背景下同行业企业间竞争的经典案例。在这样的竞争中，代表了技术先锋的恰恰是小公司网景，而不是老牌大公司微软；同时在整个竞争的过程中，大部分时间处于上风的反而是网景公司。网景公司为什么能够长时间处于竞争中的优势地位，又是如何在最辉煌的时刻被微软击败，对于企业管理者而言，非常具有启发性。
策略2：敌进我退，根据时机行动
阿里巴巴创始人马云曾经有句话非常出名：“今天非常残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大部分人死在明天晚上。”
当下激烈的竞争态势下，市场要求企业能够拥有可持续的竞争优势以及出众的盈利水平。这就要求企业领导者能够准确判断产品和定价差异化所能创造的价值。追求国际化的企业通常会通过转移业务，将业务转移到缺乏竞争力的市场上来创造更多价值，或是在本国开发差异化产品并异地销售来创造价值。因此，往往将研发职能留存在本国，在国外主要建立相应的制造和营销职能。本节中，以奇瑞汽车为例，剖析企业的国际化战略及如何提升核心竞争力。
一直以来。奇瑞汽车都是国内汽车行业自主品牌、自主研发的标志性企业，尽管2007年，奇瑞也开始尝试合资，与美国量子公司、菲亚特等企业进行合作并引发众多争议，但整体的舆论依然是积极的。
自从进入第二阶段以来，整车销量就不再是奇瑞所最关心的目标。相比全球市场而言，国内市场只能算是一个小规模市场，因此奇瑞必须考虑如何开始国际化进程。
这个时候的奇瑞，决定主动进行战略调整，放慢增长速度。奇瑞将提升品牌形象和服务品质作为这个阶段的主要任务，以求突破。由于一系列重大动作，2007年六月到八月连续三个月，奇瑞频频出现在重大新闻中，达成多项国际合作。由此，奇瑞脱离了第一阶段，正式开始打造自身品牌。
打造国际化品牌，实现全球化，一直是奇瑞的目标。从第一阶段的市场换技术，到第二阶段的技术换市场，奇瑞正在运用自己的技术优势，赢得全球化市场。
在这一刻，奇瑞已经成为了足以与众多同行平起平坐的合作者。以与克莱斯勒的合作为例，克莱斯勒需要借鉴奇瑞在中小型车方面多年积累的研发经验，而奇瑞也需要资金和市场。双方的需求可以互补，而对汽车和市场的理解也极为相似，因此达成了这次合作。
此外，与菲亚特的合作则是技术输出的另一范本。菲亚特曾与通用合作开发新型小型汽油发动机，而在合作破裂之后，菲亚特只得到了柴油机的相关技术，汽车发动机成为它的短板。复兴中的菲亚特，看中了奇瑞所开发的AVL发动机。通过合作，菲亚特不仅扩充了自身的技术实力，又重新回归中国市场，可谓双喜临门。
业内人士普遍认为，奇瑞本身的技术实力，和其作为中国企业的市场引导力，组成了奇瑞的强大竞争力。因此能够与多家国际公司的合作，可谓盛名之下无虚士。
