2.1 绩效考评的目的和对象
学习目标
·了解绩效考评的目的。
·掌握绩效考评的主体和客体。
·掌握绩效考评的时间以及绩效考评的一般方法。
·熟悉绩效考评的内容。
学习导航
第2章。2.1 绩效考评的目的和对象，2.1.1 绩效考评的目的，2.1.2 绩效考评的对象，2.2 绩效考评的内容，2.2.1 德，2.2.2 能，2.2.3 勤，2.2.4 绩，2.3 绩效考评的时间与方法，2.3.1 绩效考评的时间，2.3.2 绩效考评的一般方法。绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议。绩效计划主要包括以下几方面的内容。
引导案例2-1
某公司绩效考评管理方案
绩效考评管理系统的建立是以工作目标考评为主、兼顾管理能力与行为态度考评，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系。考评目标的制定与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、职务调整紧密结合，为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。
1.考评目的
（1）帮助直线经理成为绩效管理专家，提高他们的绩效管理技能和执行力。
（2）能有效改善企业管理流程，增进竞争力。
（3）激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效文化。
2.绩效考评管理委员会
主席：×××
委员：×××
3.考评对象
副总经理、大区经理、各管理中心（部门）经理、副经理、经理助理、直营店人员。
4.绩效考评指标的设计
（1）能力考评指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能力到了何种程度。
（2）态度考评指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的主动性、责任感强度等。
（3）业绩考评指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来能力的实际效果。
注：此考评系统以上述三项考评指标为基础展开，在确定考评结果时应平衡三者辩证关系，使考评结果公平、公正。
（资料来源：人力资源网）
2.1.1 绩效考评的目的
1.提供进行人力资源管理决策的依据
绩效考评的实质是为人力资源开发工作提供信息，因此考评的首要目的便是为招聘、调迁、升降、委任、奖惩等人力资源管理决策提供科学的依据。具体来说，主要体现在以下几个方面：
（1）考评是薪酬管理的重要手段。要做出公平合理的薪酬安排与物质奖励方案，使员工普遍感到公平与信服，从而增强其工作满意感，促使其进一步提高工作绩效，健全合理的考评制度与措施是前提条件。
（2）考评结果是员工调迁、升降、辞退的重要标准，因为通过考评可以评估员工对职位的胜任程度及其发展潜力。在组织中，提升一个绩效出色的员工，辞退一个绩效差的员工，对员工的培训、调动、奖励、惩处以及组织中的各种人力资源管理决策，都要以绩效考评的结果作为依据。
（3）考评结果可以对公司现有员工与组织进一步发展需要之间的差距做出评价，为人力资源管理部门制定人力资源开发计划提供方向和依据。
2.促进员工职业发展
绩效考评的重要目的之一是利用其评价和反馈功能，促进员工的职业生涯发展。具体来说，主要体现在以下几个方面：
（1）考评可以确定员工培训开发的方向。从企业方面来说，一方面考评能发现员工的长处与不足，找出培训的需要和进一步开发的方向，据此制定培训措施与计划；另一方面培训后的考评还可以检验培训措施的效果。从员工个人方面来说，通过绩效评价结果的反馈，可以增加员工个人的自我认识，从而制定自己的最佳发展计划。
（2）考评给员工提供了自我评价和提升的机会。在考评中，员工的实际工作表现经过上级主管的考察与测评后，可通过面谈或其他渠道，将结果反馈给被考评人员，并观察其反应、听取其说明和申诉。这样，考评可以促进上下级间的沟通，了解彼此对对方的期望，进一步达成双方的共识，从而可以通过建立共同认可的行为和绩效目标来强化员工努力的动机。
对员工个人而言，随着社会的发展，企业不仅仅是谋生的场所，还应该满足其社交需求、尊重甚至自我实现等高级需求。通过考评，员工可以为自己建立新的工作目标，增强追求更高的工作成就、达到自我实现的动机。工作成绩突出的员工，希望自己的工作得到企业高层的认可和肯定，而工作业绩的考评则可以满足其这方面的要求；工作效率低的员工，如果没有给予评价，就会以为“没有消息，便是好消息”，不明白自身的实际情况，在决定报酬或其他人事调配时，会毫无根据地和旁人攀比。因此，企业如不采取客观的员工考评制度对先进和落后的员工都是不利的。有效的员工考评则会形成正向的比较，提优汰劣，增强员工的工作动机，激励其取得更高的工作成就。
3.推动企业管理职能
员工考评是企业运行状况诊断的重要内容，并可以作为组织绩效改进的一个有力措施。具体来说：
（1）考评结果可以作为评价整个企业生产效率的指标。一个企业除了利润、成本等效率指标外，将企业员工的绩效评价结果与工作说明的要求相比较，或与同类企业相比较亦可反映出整个组织的效率情况。
（2）考评结果可以作为企业管理部门评价及检验工作制度、工作方法、组织结构、领导行为方式、工作条件、劳动设备及环境的效果和价值的标准。
（3）考评的结果可提供给企业中生产、供应、销售、财务等其他职能部门，供其制定有关决策时作为参考依据。
（4）考评是绩效控制的重要手段。考评既是对合格员工业绩的评定与认可，也是执行惩戒的依据之一，因此具有激励功能，能促进员工提高工作效率，改善组织绩效。
2.1.2 绩效考评的对象
1.绩效考评主体的界定
由于现代企业中岗位的复杂性，仅仅凭借一个人的观察和评价很难对员工做出全面的绩效考评。就像衡量工作的标准多种多样一样，绩效考评的参与者也是多方面的。参与评估的人员包括上司、同事、小组、自我、下属和客户。
（1）上司评估。上司评估是考评员工绩效的传统方法，也是管理者常用的一种引导和监督员工行为的方法，这是因为他们是最熟悉员工工作以及工作状况和工作结果的人。在绝大多数情况下，上司是执行这项任务的最佳人选，上司在对员工进行绩效评估时，必须依靠工作记录来进行。如果缺少可靠和正确的衡量方法，这样一种考评往往会缺乏准确性。在员工的上司独立地进行评估之后，一般还要由员工上一级领导对评估结果做出复核，这样有助于减少肤浅的或有偏见的评估结果。因为，间接上司在进行复核时，通常比直接上司更能把握和平衡标准，并且能够对员工的工作做更全面的了解。此外，对于领导而言，评估可作为一种管理的手段。事实上，如果他们不被允许做出评估，则对于其下属的职权或控制就会被削弱。
（2）同事评估。共同工作的同级别员工参与员工绩效考评的机会正日益增加。虽然来自上司的评价信息相当有价值，但是一些公司还是增加了同事评估来取代或补充那些由上司做出的评估。同事评估和上司评估是从两个不同的角度来看待某个员工的绩效的。通常，上司掌握着更多的有关工作要求和绩效结果的资料，而同事们经常以一种不同的眼光来看待某一员工的工作绩效，因为员工通常会把自己最好的一面展示给上司，而与其朝夕相处的同事却可能看到他较真实的一面。使用同事评估来对上司评估进行补充，有助于形成关于个人绩效的一致性意见。由于同事经常从不同的角度来观察绩效，因此，同事评估所提供的信息在一定程度上有别于上司评估。同事在评价一个员工的优缺点时，能够很容易观察到员工的领导能力和人际交往能力。特别在现代企业中，项目管理小组正日益发挥重要的作用，同事间的默契合作对组织绩效的形成变得越来越有价值。
（3）小组评估。小组评估是同事评估的延伸。尽管同事之间地位相等，但未必有机会密切合作，而在一个小组内几乎很难将每个人的贡献单独区分开来。小组评估的支持者们认为，在某些情况下，个人评估会造成评估体系的混乱，因为个人评估所关注的重点可能并不是小组的工作重点。正是出于这一点的考虑，波音公司、德州仪器公司等组织已经开始采用小组评估的方法，即将其所有成员的工作看成一个整体来评估，以小组评估的结果部分代替对员工的绩效评估。因此，小组评估对于难以确切区分个人业绩的团队进行考评是有价值的。同时，建立在小组评估基础上的绩效考评，可以减少团队中成员间的彼此竞争，强化其凝聚力，使每一个小组成员都来关心团队。
（4）自我评估。自我评估体系要求员工在参加评估之前先完成自己评估表格。这一程序给员工一个思考自身优缺点的机会，并引发员工就有关阻碍高绩效形成的原因进行讨论。当需要上级和员工一同建立未来工作目标或员工发展计划时，这种方法同样非常有效。但反对自我评估的人士却认为，较之由上司进行的评定，员工在自我评定时会对自己更为宽容，并倾向于夸大自己的优点。基于这个原因，自我评估更适合于发展的用途而不适合于管理控制的用途。
（5）下属评估。下属评估这种方法不仅为大公司（如施乐公司和惠普公司）所采用，同样也为小型组织（如海德制造公司和哈里洁克斯建筑协会）所运用。这种方法能够使上级主管了解到下属员工是如何评价他们的。在评估管理者时，员工是非常有资格发言的，因为他们经常与其上司接触，并站在一个独特的角度观察其许多与工作有关的行为。因此，下属非常适合去评价其上司在某些工作方面的表现，如领导能力、口头表达能力、授权、团队协调能力、对下属的关注程度等。但是，对管理者工作的某些特殊方面运用下属评估却不太恰当，如计划与组织、预算、创造力、分析能力等方面。
因为下属评估给了员工高出上司的权力，因此，管理者在认可采用这种方法时会有所犹豫，特别是当下属评估的结果会作为报酬决策的基础时，甚至会造成上级主管的媚下行为。然而，当这种方法是用于发展的用途时，管理者却会采取较为支持的态度。还有一点要注意，为了避免潜在的麻烦，下属评估应该采用匿名提交的形式，并将许多人的评估结果综合考虑。
（6）客户评估。出于全面质量管理的考虑，越来越多的企业开始使用内部和外部客户评估方法来获取员工绩效考评的信息。过去，外部客户评估主要被饭店用来评估其员工的工作绩效。但是现在，联邦快递、AT＆T等公司也开始使用外部客户进行评估。那些运用外部客户评估的公司，将客户服务标准作为绩效考评的一个参考数据，其目的是想取得更客观的评估结果，得到更高效的员工，使顾客更满意，并将工作做得更好。
相对外部客户而言，内部客户包括企业内部任何得到其他员工服务支持的人。例如，管理者得到了人力资源部门招聘和培训员工的服务支持，那么，管理者就可以成为对人力资源部门进行评估的内部客户。不管是从管理的角度还是发展的角度，内部客户都可以对员工绩效考评提供各类有用的信息。
2.360 度绩效考评主体的选择与应用
正如前面所提及的，工作往往具有多面性，而不同的人观察到的方面也是不同的。许多企业已经将各种评估方法所得到的信息综合使用，并产生360度考评和反馈体系。正如这种方法的名称所示，这个体系的目的是给员工一个最正确的评估结果，并尽可能地结合所有方面的信息，包括上司、同事、下属、客户等。尽管最初360度考评和反馈体系仅仅为了发展的目的，特别是为管理和职业发展所用，但这种方法正逐步运用于绩效评估和其他管理用途。
一组有关360度考评和反馈体系的争论。尽管其可以为发展的用途服务，也可以为管理的用途服务，但多数企业在开始使用时往往只为管理的需要。在评估的过程中，员工可能会担心别人利用评估的机会联合对付自己，而这种担心是可以理解的。但如果企业在开始使用时只是为了发展的需要（与报酬、晋升等无关联），那么，员工会逐渐习惯这种方式并认真参与评估。
尽管360度考评和反馈体系的使用范围还存在这样或那样的争论，但与传统绩效考评工具相比，它具有以下一些优点：
（1）比较公平、公正。单纯由直线经理对下属进行评估可能会有两个弊端：①滥用权力，打击报复异己分子或者有意提拔溜须拍马者；②主观性强。虽然直线经理对员工任务完成情况的判断较准确，但对其他方面的判断就不一定准确，而且容易出现晕轮效应。而在360度考评和反馈体系中，评估团成员通过听取被考评人员的陈述，再结合对被考评人员多个侧面的了解和认识给予评价，就可以弥补单纯由直线经理评估的不足。例如，同级员工对被考评人员完成任务的过程可能比直线经理掌握得更准确，其他部门经理或职能经理则在与被考评人员的交叉合作过程中拥有特殊的体会，能做出独特的评价。实施360度考评和反馈体系，从程序上看，被考评人员不仅有同样的机会自述，而且有同等的权力评价他人，员工参与性高。
（2）加强了部门之间的沟通。360度考评和反馈体系包含直线主管介绍岗位职责和部门工作的内容、特点、职责、成绩和困难，以及为克服这些困难员工所付出的努力。因此这种方式增进了整个企业内部员工的相互了解，促进了其在以后的工作中能从对方的角度出发考虑问题，化解矛盾，相互配合。
（3）人力资源部据此开展工作会较容易。从360度考评和反馈体系中获得的较客观公正的评估结果，使人力资源部根据它实行的奖惩措施较易推行。例如，依据360度考评结果发放年终奖的做法就获得了大多数员工的支持，领导也较满意。
相关链接
最近的一项调查显示，入选《财富》杂志排名的前1 000家企业中，超过90%的企业已经将360度考评和反馈体系的某些部分运用于职业发展和绩效评估中。
3.绩效考评客体的界定
（1）按考评内容划分。员工考评是对其与工作有关的信息进行全面开发，因此考评的内容也是与员工工作表现有关的要素体系。一般可以概括为德、能、勤、绩四个方面，从传统的评价办法上来看，即是“德才兼备”。品德和才能是人内在的素质，而勤奋和业绩分别是品德和才能的外在表现。随着现代管理科学和心理学的发展，员工的考评还加入了人员个性评价的内容。具体内容我们将在后面介绍。
（2）按考评对象划分。明确了员工考评的一般内容之后，在实际的员工考评中，重点之一就是如何确定员工考评的评定项目。既然是考评员工在工作现场的表现，因此其考评内容须从“执行职务要件”或“职务基准”中归纳出来，方能达到考评的目的。另外公司各部门所要求的“员工形象”，管理、督导人员对员工所要求的条件也可以成为考评的内容。因此在决策的时候，须经各级主管充分讨论后方予以审慎决定，并要有考评基准统一的共识。
考评内容因员工考评的目的或考评类别的不同而有所变动，不过为了正确认识员工能力的进展情况，就须针对同一个项目进行追踪观察。另外考评内容也会随着被考评人员的职位、阶层的不同而发生变动。
（3）按考评目的划分。员工考评应依照目的不同而将个别考评内容的比重予以个别制定，这样才能使考评结果更为合理。以销售人员为例，“协洽能力”虽然重要，但不如“积极性”——锲而不舍地再接再厉来得实际。在主管职务方面，多数人认为“熟练度”不如“专业性知识”显得重要。
尤其在拟将一种员工考评方案同时运用于各种目的，或欲以考评内容计分，进而合计总分之时，都会遇到各考评内容的比重应如何分配的问题。因此，比重的决定多半受员工考评的目的或公司的价值观念所左右。
2.2 绩效考评的内容
引导案例2-2
美国福雷斯蒂有限公司考评主管人员的内容
美国福雷斯蒂有限公司是一家部门众多的软件公司，该公司的成功取决于技术上的创新及其研发人员和工程师的卓越绩效。随着市场竞争的日渐加剧，总经理卡尔？费希尔清醒地认识到企业的成功将取决于现代化的管理方法，而该公司的计划工作是管理系统中非常薄弱的一个环节，需要加强和提高，因此有必要成立一个计划部。鉴于此，卡尔？费希尔聘请了著名管理顾问约翰？韦甘德来进行指导和检查。弗洛伦斯？阿尔巴尼女士、特德？约翰逊先生和乔治？贝克先生是该公司三个主要部门的负责人。卡尔？费希尔想从中挑选一人担任计划部的主管。韦甘德会见了这三人，并考评了他们的工作绩效。考评的具体方法如下所述。
在考评每一项目时，用以下标准进行打分：
X——不适合该职位。
N——因情况掌握不足，无法打分。
5.0 分——杰出。在任何环境和条件下不可能有比这更好的工作绩效的。
4.0 或4.5分——优秀。基本上无须改进的（注：4.5分好于4.0分，以下相同）。
3.0 或3.5分——良好。超过一般而且达到该职位所有正常要求的。
2.0 或2.5分——一般。一般能胜任该职位的工作绩效标准的。
1.0 或1.5分——较差。低于该职位的一般要求，也可以认为勉强合格的。
0.0 分——不够格。不能胜任有关职位的。
韦甘德先生对上述三人的工作绩效的考评结果。
韦甘德为了进一步判断他的上述考评结果，还请了他的两位助手来给这三位候选人打分。他们的考评结果与韦甘德的完全一致。
（资料来源：武欣.绩效管理实务手册.北京：机械工业出版社，2001）
2.2.1 德
德指人的政治思想素质和道德素质。品德是一个人的灵魂，是统率才能的。它从3个方面决定了员工对组织的贡献大小：①决定了一个人的行为方向——为什么目的而奋斗；②决定了一个人行为的强弱——为达到目的所做努力的程度；③决定了一个人行为的方式——采取什么手段达到目的。对员工品德的考评要考虑这3个方面与组织的一致性。德的标准不是抽象的，而是随着不同时代、不同行业、不同层级而有所变化的。在改革开放的今天，德的一般标准是坚持党的基本路线，坚持正确价值观，富有使命感、责任心和进取精神，遵守职业道德、遵纪守法等。具体到一个企业来说，道德的考评主要是看员工的价值观是否与企业一致。
2.2.2 能
能是指人的能力素质，即认识世界和改造世界的本领。能力由4部分构成：①常识、专业知识和相关知识；②技能、技术或技巧；③工作经验；④体力。能力考评与能力测评不同，重点在于考评员工在职务工作中发挥出来的能力和与职务工作相关的能力，诸如某员工在工作中判断是否正确、迅速，协调能力如何等。
实行能力考评的原因有3点：①仅仅凭绩效结果的考评不足以反映一个员工的实际水平。对于同一能力水平的员工，由于处在不同能力要求的岗位上，其绩效的满意程度是不同的。低能力要求的岗位上的任职者，如果态度认真，则可获得较好的评价；对于高能力要求的岗位上的任职者，则可能只获得一般甚至很差的评价结果，即使态度良好；②仅仅进行绩效考评不能确定员工是否有胜任其他岗位或更高一级岗位的能力，无法指导员工的岗位轮换和晋升；③仅仅进行绩效考评无法知道员工在不胜任本职工作的情况下，能力差在何处，差距有多大，无法确定培训需求，亦无法确定是否必须降职或辞退。
因此，对员工能力的考评应以素质为依据，结合其在工作中的种种具体表现来判断。一般来讲，能包括一个人的动手操作能力、认识能力、思维能力、研究能力、创新能力、表达能力、组织指挥能力、协调能力、决策能力等。对不同的职位，其能的要求有不同的侧重。
2.2.3 勤
勤指勤奋敬业的精神，主要是人员的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率。勤的考评即对工作态度的考评。
工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”，直接影响着员工的工作绩效。在同样的管理制度、管理方式、激励条件下，由于员工个体的差异，有些员工工作态度良好，有些则较差。因此，同样能力状况的员工，在同样的岗位上，却会有相当不同的工作绩效。
对工作态度的考评应注意两个问题：①不能把勤简单地理解为出勤率，出勤率高是勤的一种表现，但并非内在的东西。真正的勤，不仅出勤率高，更重要的是有强烈的责任感和事业心，在工作中投入全部的体力和智力，并且投入全部的情感。因此，考勤工作应将形式的（表面的）考勤与实质的（内在的）考勤结合起来，重点考评员工的敬业精神。②员工的工作态度不仅是其内在品德的表现，还要受到工作环境等外部条件的影响，因此在员工考评中要注意综合地看问题。
2.2.4 绩
绩指人员的工作绩效，是员工在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、效果、效率和效益。其表现的形式多样，一般来说，主要体现在工作效率、工作任务完成的质与量和工作效益3个方面。
1.工作效率
工作效率是指员工单位时间内所完成有效劳动成果的数量或完成同一劳动成果所耗用的劳动时间，其内涵包括员工在工作中体现的管理效率、组织效率和机械效率。
（1）管理效率。体现为员工的工作方法、工作作风以及正确处理人际关系的能力。这一点是最为根本的，“掌握一种方法要远比掌握一种工具或一种技术更为重要”。尤其对企业中层的管理人员来说，管理效率直接关系着有效工作的数量和效果。提高管理效率，主要靠员工的协调水平的提升。这与员工的个性和管理能力直接相关，也是与员工对工作内容、组织状况、同事状况和部门职责的熟悉和掌握程度成正比的。
（2）组织效率。体现为员工在工作中，对出现的规范性和非规范性的问题表现出的判断能力、决策能力和领导能力。事实上，员工的工作可以分为3类：管理类、技术类和事务类。无论从事哪一类别，员工若想获得较高的工作效率，分析、判断、决策和领导实施都是不可缺少的。组织效率与员工的工作阅历和工作经验成正比。
（3）机械效率。是由员工所掌握的工作技术技能和专业知识决定的，这一点是对员工的基本功的要求，也是其完成本职工作的前提，它直接影响着员工的工作效率。技术技能和专业知识的获得有3种渠道：正规院校学习、师傅的“传帮带”、“干中学，学中干”——员工自学。机械效率的实现是动态的，而不是静止的，勤于琢磨可以不断改进。
总之，工作效率是衡量员工业绩不可缺少的内容，它影响着工作任务能否按时完成，也影响到工作的经济效益和时间效益。员工的考评可以对不同的工作岗位从管理效率、组织效率和机械效率3方面来衡量，并给予反馈，使之有针对性改进。
2.工作任务完成的质与量
（1）工作质量。工作质量是指员工在完成工作任务的过程中，生产出的产品达到标准和高于标准的状况。产品质量和服务质量直接关系着企业的生存，而管理工作和后勤工作的质量则决定了基层工作的质量和组织的效率。一般来说，在完成规定工作任务的前提下，并不是员工的工作质量越高，员工的工作业绩便越高。工作质量的标准一般以工作说明书中的规定为依据。工作质量的核心是说明员工“干得好不好”的问题。
（2）工作数量。工作数量是指员工在一定时间内所完成工作的多少。工作数量在很多企业都是业绩考评的基本标准，尤其是对于基层的操作工作。如在制造企业中，一线的工人薪酬中计件工资占很大比重；而对于销售工作来说，销售人员的月销售额就是其月工资和奖金多少的依据，而几个月的销售额则是该员工能否得到转正和升职的决定因素。工作数量的核心是说明员工“能干多少”的问题。
3.工作效益
工作效益主要体现在经济效益、社会效益和时间效益3个方面。
（1）经济效益。经济效益将体现为在阶段成本付出的前提下，获得最大的产出；或者在获得既定产出的前提下，所支付的成本最小。应该讲，经济效益的获得是一个系统过程，仅仅依靠员工的贡献是远远不够的，但如果没有员工的积极参与，企业的“挖潜”和“增效”也是很难实现的。
（2）社会效益。事实上，企业提供的每一件产品和每一种服务都是有“外部性”的，换言之，产品和服务不仅对消费者产生影响，同时也对此外的不确定的社会成员产生这样或那样的影响。所以，一名好的员工能够在完成既定的工作任务时，充分考虑到这一点，并努力使这种影响是一种正面影响。
（3）时间效益。这一点任何企业都认识得十分清楚和深刻，而员工在工作业绩中能否将这一点体现得十分充分，也是极重要的。
2.3 绩效考评的时间与方法
引导案例2-3
什么地方出了错
刘伟是某软件公司技术部的一名员工，2007年毕业后直接进入了这家公司。在同事和上司的眼中，刘伟的能力平平，工作态度一般，绩效也属于正常的范畴，有时候还耍些小聪明，工作得过且过。但令人一直不解的是，除了2007年刘伟考评结果被评为“一般”外，2008年至今的年度考评中，刘伟的考评结果一直是“S”（杰出）。
大学同学张华在与刘伟的一次聊天中发现了其中的原因。“考评也有诀窍，”刘伟说，“我们公司采用的是年度考评，一年考一次，时间间隔那么久，上司工作又很忙，谁会记得你上半年的工作表现。因此，我的策略是，上半年闲着，有些事情能拖就拖，拖到下半年，尤其是第四季度，我会经常加班加点，主动帮助上司和同事做事。年底我的考评结果怎么可能差？”
张华问：“你这样做就能得‘S’了？”
刘伟说：“有的时候这些还不足以评为‘S’，为了万无一失，我一年中总会找机会干上一两件漂亮的事情。事情不一定十分有价值，关键要有声势，能够让上司牢牢记住。那么，评为‘S’是没有问题了。”
张华问：“你的上司就那么容易被糊弄？”
刘伟说：“我的上司是个工作狂、技术骨干，对管理不太懂，况且管理很容易使人丢饭碗，不如技术来得实际……”
张华问：“为什么说管理不如技术实际？难道公司不希望他们从事管理工作吗？”
刘伟说：“管理很重要，但在我们公司，更看中的是技术，否则也不会让我的上司做领导了！加上过去有的技术专家因为主要从事管理工作而荒废了技术，公司对他们不太满意，因此大家都不敢也不愿放弃技术工作，我的上司就是这种人。再加上我对上司的脾气非常了解，他这个人是个老好人，所以上半年混一般是没有太大问题的。”
2.3.1 绩效考评的时间
管理部门在安排考评时间时，有3个基本的决策要做出：一是考评时间，二是考评频率，三是考评的时机。
1.安排考评的时间
（1）考评的时间。考评的时间应安排在每一个工作周期完成之时。例如，税收年限为每年的4月16日至次年的4月15日；教学人员的学年是每年的9月至次年的7月。如果工作任务循环一时不能确定，管理部门与员工双方应当商量一个工作周期的终止时间作为考评的时间。
（2）如何确定考评期限。所谓考评期限，就是规定对哪一段时期的人员状况进行考评。明确考评期限是考评取得同一可比信息的重要保证环节。考评人员遵守统一的时间尺度，可以避免将考评期外的事情硬拉过来凑数的现象，以防止时间归属上各取所需。考评期限的长短可根据企业的组织活动和考评对象的具体情况以及考评目的来确定。一般而言，有以下几种方法：
1）按考评对象的职务级别高低来安排。职务层次高，劳动复杂程度高，其素质、智能、特别是业绩的反映周期也长；反之，职务层次低，工作简单，其周期就短。具体的期限长短，几乎很难做出绝对的规定。通常对管理人员可这样安排：高层次决策人员以2～3年为期限；中间层次的管理人员（包括中层干部和中间层工作人员）以1年为期限；最基层次管理人员（如班组长，工段长等）则可以半年至1年为期限。对科技人员可这样安排：高级科技人员（教授、研究员、高级工程师等）以3年左右为期限，中级和低级科技人员（讲师、助理研究员、工程师等）则以1年左右为期限。这种方法的优点是能根据考评对象的工作周期和职务特点安排期限，层次清楚。局限性在于未能顾及组织情境与管理方式，缺乏动态性。
2）按考评对象的组织管理方式安排。通常这种方法适用于对管理人员的考评。在实行目标管理的企业和公司，以实现组织目标的周期作为考评周期，通常是一年；也有半年或一季、一月的；在实行聘任制的企业和公司里，以聘任期为考评周期；在采用常规体制的单位，一般以一年为周期。这种方法的优点是能根据组织特点设计考评周期，有利于促进入力资源的开发，但实行这种方法要求有较为稳定的管理方法和得力的考评机构，否则难以做出合理安排。
3）按考评的目的和用途安排。这种方法中考评期限最终取决于考评的目的和用途。通常可这样安排：全面的、正规的阶段性考评每三年进行一次，作为人力资源家底的调查，也可用于领导干部和工作人员基本状况和胜任现职与否的依据；正常的、简要的考评可每年进行一次，主要用于工作表现的考评，通常适用于领导者和科研人员，对于一般职工可每季度或每月考评一次；特殊用途（如选拔、计划外培训等）则根据需要安排；用于晋级、评职称则可按特定的要求安排。
4）按考评要素安排。必须指出的是，考评期限的长短同考评要素也有联系，往往经常进行考评的要素是少数指标，而大量指标则用于全面的阶段性考评。否则，大量考评要素的频繁使用，会增加管理部门和工作人员的负担。
5）按人员功能考评的针对时间安排。由于人员功能考评有针对过去的，也有针对现在的，因而考评期限有过去式和现在式之分，这就可以通过期限形态来安排考评期限。
·过去式。是考察被考评对象在过去一定期限内的状况。通常对过去的素质与绩效较易考评，对过去的智力、能力较难考评（当然，绩效本身就是物化的智能，但两者不能画等号）。因此，过去式的期限不能拉得太长，一般规定一年左右。若规定太长，则智能结构获得的信息实际上仍然是近期的。
·现在式。是考察被考评对象当前的水平状况。通常对当前的智力、能力结构考评较适合这种形态。现在式也应表明期限，切忌用含糊不清的“当前”之类的词语代替时间期限。
考评期限的安排应当注意时间上的连续性，最好不要在两个考评期间出现脱节的现象。不应任意混合使用过去式与现在式。只有在明确规定了同样长短期限的周期内（如一年），才允许过去式和现在式同时存在。同时，还要根据不同的考评目的合理地选择和组合上述方法。
2.确定考评的频率
（1）影响考评频率的因素。考评的频率取决于实际的需要和员工的种类。考评有助于发现员工优点，纠正员工缺点，提高他们的工作效率。但是，如果考评过于频繁，将占用公司员工过多的时间，影响正常的工作。员工管理部门在决定考评频率的时候，应当考虑下面几个因素：
1）工作考评应当是报酬的一个组成部分。如果增加工资要考评工作绩效，工作考评应在此活动之前完成。如果工作考评不能与工资报酬等激励因素紧密结合，考评目的将形同虚设。这是在考评工作中尤为注意的。
2）工作考评是建立在工作任务的基础上的，一般是在完成了某项工作任务或者项目之后，才对员工的工作表现进行考评。
3）针对工作等级的不同，可以大致确定考评工作的频率。对低等级的工作可以进行相对频繁一些的考评，以在短时间内分清工作表现的好坏。对于高级管理人员、技术人员的考评频率应该低一些，因为这些人在工作中做出的一些行为和决策需要较长的时间才能准确地考评绩效。
4）为了避免管理部门在同一时间从事大量的考评工作，分散考评机构的精力，最好是将考评期限确定在一个较长的时间内，如半年或者一年。
容易产生或助长第一次印象和近期印象是阶段性考评的弱点，因此，我们强调日常考评。但日常考评适宜于素质结构和绩效结构的大部分要素（纪律性、责任心和工作质量、数量等）的考评工作，但却不一定适宜对智力和能力结构的部分要素的考评工作，因为潜在的智能在主观评量系统中很难靠片断的观察来获得，因而，有必要在阶段性考评与日常考评之间建立某种联系。考评频率就是将阶段性考评分解为若干阶段，使之成为两种考评的中介。
（2）确定考评频率的方法。考评次数表示一年之内开展多少次，通常可以采用季度加项法和双月交叉法。
1）季度加项法。就是以绩效结构的考评为基础，按季度分别增加另两个结构考评，此法以季度为周期。每季度对绩效结构考评3次，素质与智力能力结构考评各一次。
这种方法较适用于一般管理人员和员工。实行这种方法要求建立较完备的日常原始记录。因此，在工作成果易用数量考评的人员中容易实行，对于工作成果不易定量的人员（如管理人员与部分技术人员），应当在建立工作记录（工作日记）和定额制度基础上才能实行。
2）双月交叉法。就是每隔一个月考评一个结构，以半年为一周期。
这种方法每半年分别对素质、智能和绩效结构的简要指标考评一次，适用于中级管理人员和科技人员的经常性考评。同时，对人力资源部来讲，负荷也不过重。在每次考评时，不可避免地要衡量对象在两个月中的工作成绩，因此，也可以适当增加绩效结构的考评次数，但在难以经常权衡成果的单位则不必勉强。
3.选择考评的时机
事实上，考评时机的选择是非常重要的，时机适当，可以使考评工作顺利圆满地完成；时机失当，会给考评人员、管理人员带来很多麻烦，影响考评进程和效果。因此，根据不同情况，可采用不同方法，主要有回避法、快速法和结合法。
（1）回避法。回避法就是指考评工作不要在各级领导工作特别繁忙的时候或组织氛围欠佳（如由于种种原因引起的士气低落、人心不定等）的情况下实施考评。例如，部门正在突击加班或组织攻关时；领导和员工因班子调整、工资调整人心慌乱时，都不宜进行大规模的考评。回避法是一种预防被动的方法，凡是实施阶段性考评的地方，都应掌握这种方法。
（2）快速法。快速法是针对考评工作费时、费力、麻烦等一些缺点而进行改进的一种方法。快速法强调考评人员在实施考评前，要做好充分的准备工作；在考评展开时，考评人员应利用较多时间处理日常事务，从而减少下级部门和有关员工的负担，使人们感到省时、方便。特别是在有较多人员参与的阶段性考评中，要设法以最快的时间进行考评，最好能够做到当人们在还没有感到麻烦时，考评工作已经告一段落了。快速法的时间次序是考评人员花时间最多，主管领导和业务骨干次之，被考评人员和绩效人员最少。例如在一家企业中展开的阶段性考评（周期2年），全企业的大多数员工都参与了对30多名管理人员的考评，所占用时间每人仅3.5个小时。考评人员花费的时间同主管领导和业务骨干所花费的时间之比为40：2：1。如果有计算机辅助，则工作时间可大大缩短。
（3）结合法。结合法是将考评与年终评比、成果鉴定等有利时机结合起来进行考评工作的一种方法。其优点在于既不失考评的特色和基本保证，又能找到适宜的时机，使考评工作易于接受和开展。因为往往在这种时候，人手比较集中，领导和员工也会认为这是理所当然的，不大会产生厌烦，所以会取得好的效果。但如果组织得不好，也易流于形式和表面化。
随着管理自动化和信息化程度的提高，日常考评将不断加强，但日常考评永远不会取代阶段性考评。只要阶段性考评方式存在，如何选择时机始终是一个重要的问题。
一些公司还要考虑考评信息与计算机的匹配问题。当各种员工资料储存在计算机中时，这一点就显得十分重要，特别是有大量的考评数据需要输入计算机的时候尤其如此。
2.3.2 绩效考评的一般方法
随着管理科学的发展，绩效考评的方法也越来越多，越来越成熟，任何一个考评方法都有其自身的优点和缺点。根据考评针对的重点不同可以把考评方法大体上划分为3类，品质导向法、行为导向法和效果导向法。
（1）品质导向法。品质导向法主要是在进行相互比较的基础上对员工进行排序或分级，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。具体方法主要有排序评价法、强迫选择法、书面报告法、配对比较法等。
（2）行为导向法。行为导向法是根据客观标准对员工的行为进行评价的方法，其中大多数方法在实质上都是对员工的行为按照评价标准给出一个量化的分数或程度判断，然后再对其各个方面的得分进行加总，得到一个员工业绩的综合评价结果。具体方法有关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察量表法等。
（3）效果导向法。效果导向法所依据的是著名的目标管理过程，因此也被称为目标管理评价法。实施这种评价方法的过程类似于主管人员与员工签订一个合同，双方规定在某一个具体的时间达到某一个特定的目标。员工的绩效水平就是根据届时这一目标的实现程度来评定。具体方法有生产能力衡量法和目标管理法等。
本章重点概念
360度考评和反馈体系德能勤绩
自测题
一、判断题
1.绩效考评对组织有利对个人不利。（）
2.自我评估更适合于管理控制的用途而不适合于发展的用途。（）
3.品德是一个人的灵魂，是统率才能的。（）
4.工作效率包括员工的管理效率、组织效率和机械效率。（）
5.考评期限最好不要在两个考评期间出现脱节。（）
二、单选题
1.绩效考评的首要目的是（）。
A.为招聘、升降、委任等人力资源决策提供科学的依据
B.促进员工个人的职业发展
C.推动企业管理职能
D.提高企业效益和社会效益
2.绩效考评主体中最常用的一种方法是（）。
A.上司评估
B.同事评估
C.自我评估
D.下属评估
3.“德才兼备”是从（）形式来划分考评客体的。
A.考评内容
B.考评对象
C.考评目的
D.考评手段
4.工作态度属于考评内容中的（）。
A.德
B.能
C.勤
D.绩
5.根据客观标准对员工的行为进行评价的方法是（）。
A.品质导向法
B.行为导向法
C.效果导向法
D.360度考评和反馈法
三、多选题
1.绩效考评的目的包括（）。
A.提供进行人力资源管理决策的依据
B.促进员工职业发展
C.推动企业管理职能
D.提高企业绩效
2.绩效考评的内容包括（）。
A.德
B.能
C.勤
D.绩
3.工作效益主要体现在（）。
A.经济效益
B.社会效益
C.时间效益
D.个人效益
4.确定考评频率的方法有（）。
A.季度加项法
B.双月交叉法
C.回避法
D.结合法
5.根据考评针对的重点不同，考评方法主要分为（）。
A.品质导向法
B.行为导向法
C.效果导向法
D.价值导向法
四、简答题
1.绩效考评的主体有哪些？
2.什么是360度考评与反馈法？它有哪些优点？
3.如何界定绩效考评的客体？
4.如何理解工作效率？
5.绩效考评的时间、频率和时机如何确定？
案例分析
360度绩效考评问题在哪
年轻的人力资源经理小李奉董事长之命推行360度考评办法，可在小李推行该项制度之初，就碰到了种种障碍。他虽然在人力资源经理岗位已经做了近4年，但最近发生的事情却让他颇感为难。
董事长最近与同行的CEO交流得知360度考评办法的好处，回去第一时间便让小李推行这套考评办法：“小李，我感觉我们公司的考评流于形式，大家都在评分，却没有量化，比如说行政部的前台文员小刘和市场部的文员小王的工作态度考评都得了5分，事实上，上个月小王因为3次接听电话没有礼貌，弄得一个大客户投诉我们。这个，算不算工作态度呢？”
小李就凭着扎实的理论和丰富的实践经验，很快制定出了一份360度考评方案及推行方案。
第一步，组织部门会议。向部门经理和总监说明新的考评方法的目的和指标的设定等问题。
第二步，各部门按会议要求制定新的《职务说明书》。
第三步，向各部门收取《职务说明书》。
这时又出现了新的问题：
生产部和采购部提交的跟以前的一模一样，而财务总监则说自己忙还没有做。
又等了两天仍然未见有动静的小李，终于忍不住向董事长说起他的困难。
“财务总监也没交？哦，他可能比较忙，你直接追他就好了。”
走在去财务总监办公室的路上，小李问自己：“怎么会这样呢？”
案例思考题
1.你认为案例中的360度绩效考评问题出在哪？
2.你认为该如何解决这些问题？
调查研讨题
1.调查本地某企业的考评时间和考评内容。
2.分析企业这样安排的优点和缺点。
