超越福特
战争后丰田生产的汽车分为SA型TOYOPET（轿车）和SB型卡车两种，但实际上生产的绝大多数都是卡车。举母工厂里虽然有专为生产轿车准备的生产线，却并没有得到充分的利用。而且当时不但无法保证零件的供应，更大的问题是生产系统也没有确立起来。各个工厂的厂长都以福特生产方式为模板，在自己的工厂中追求有限的效率。
由于各个工厂之间没能有机地结合起来，所以经常会出现供需不平衡的情况。比如机械工厂生产出了超过计划数量的方向盘，而组装工厂没办法消化掉多余的方向盘，那么就必须专门腾出一个空间来保管这些多余的方向盘，还要配备专人来进行看管。
零件生产不足会导致组装工人无事可做，而零件生产过量则会造成空间和人员的浪费。所以，只生产必要数量的零件并且及时地送往下一道工序才是最理想的状态。但每一名员工都有“我要努力工作”的意识，结果就造成中间库存越来越多……
大野耐一对中间库存不断增加充满了危机感，他也因此对丰田是否应该继续模仿福特生产方式产生了巨大的疑问：“究竟美国是怎么解决不断增加的中间库存问题的呢？”
如果月初设定生产目标，并且按照这个目标进行生产的话，最终生产出来的产品数量肯定会超出目标。
大野耐一无时无刻不在思考实现“JUST IN TIME”的方法。而为了实现这一目标，首先就要消除导致产生中间库存的体制。所以他打算对福特生产方式进行一次彻底的理解与分析。
当时采用福特生产方式的生产企业不止丰田一家。日产的生产方式就是以美国工程师传授的福特生产方式为基础设计的，五十铃也一样。而且每一家工厂都有中间库存，因为采用的是相同的生产方式，所以难免会出现同样的问题。
福特生产方式是适合大批量生产的生产方式，而且品种越少越好，传送带上流水线式组装出来的都是同样颜色、同样型号的汽车。不只美国，当时发达国家中通过大批量生产进行组装的工厂全都采用的是福特生产方式。
将福特生产方式捧上神坛的是T型福特汽车的巨大成功。
T型福特汽车于1908年首次发售，18年间共计售出1500万辆。福特T型汽车是最能够代表美国的汽车，从北美大陆东部到西部，每一个城市之中都能看到这款畅销车的身影。而福特T型汽车之所以能够卖出去这么多，最大的原因是其价格便宜。
在美国国民的平均年收入只有600美元的时代，福特T型汽车的价格是850美元。而在福特T型汽车诞生之前，轿车的价格就没低于过2000美元，可见850美元是一个多么颠覆性的数字。不仅如此，福特T型汽车每年的价格都会下调，到了1925年其价格已经降低到290美元。这就是依靠大批量生产来降低成本的典型案例，所以那些从事大批量生产的工厂才争先恐后地导入福特生产方式。
那么福特生产方式究竟是怎么一回事呢？
亨利·福特在1915年完成了福特生产方式的实施。这一年，在位于底特律郊外的海兰德公园工厂的地面上，铺设了能够连续滚动的传送带。工作人员站在传送带旁边，将零件安装到在传送带上缓缓移动的汽车底盘上。
在此之前，人们都是将底盘放在推车上移动到工位，然后再将零件安装上去。而在亨利·福特发明了福特生产方式之后，传送带就开始成为制造业的标配。
据说福特是在参观芝加哥的肉食加工厂时迸发出了这种流水线式作业的灵感。当时，肉食加工厂采用流水线式作业来分割牛肉。屠宰好的牛被挂在天花板上垂下来的铁钩上，缓缓地向前移动。然后在移动过程中被分割成小块牛肉。
或许亨利·福特在看到这个场面之后不由得心想：“只要将这个过程反过来不就好了嘛。”但也有人认为“参观肉食加工厂获得灵感只是毫无根据的传言”。
但我觉得不管福特是否真的亲眼所见，但流水线作业的灵感来自牛肉的分割过程这一说法并非毫无根据。在采用流水线式作业方法之前，人们在分割牛肉时也是采取固定式的方法。将一整头牛放在桌子上，然后一点一点地将牛肉分割下来，就和之前组装汽车的方法一样。后来芝加哥的肉食加工厂率先采用了流水线式的作业方法，亨利·福特或许真的是从那里学到的灵感。
福特生产方式具有以下两个特征：首先，将工人需要做的事情细分为多个要素；其次，确定每项作业的标准作业时间。
在确定标准作业时间的时候，亨利·福特亲自拿着秒表计算一名熟练工完成工作需要多少时间。
不过，大野耐一并不赞成以“熟练工”的作业时间作为标准作业时间的做法，所以丰田生产方式不以熟练工为基准。
“如果以熟练工的作业时间为标准，那么整个生产线的速度都要提高。这种做法显然不行。既然是标准作业，就必须是所有人都能够做到的速度。”
丰田生产方式的作业时间是由整体的产量决定的，但即便是新上岗的工作人员也一样能在标准作业时间内完成工作。
让我们再回到福特生产方式的话题上来。当划分好作业的种类，并且确定出各项作业的标准时间之后，接下来就是根据上述内容配置现场的生产线并且安排工作人员。简单来说包括以下3个要素。
①将作业简单化、细分化。
②决定标准时间。
③用传送带将作业连接起来。
不过这种方式只能生产一种车型，那就是福特T型汽车。
被安排在生产线旁边的员工需要做的工作就是配合传送带前进的速度重复自己的简单作业。因为作业内容极其简单，所以并不需要丰富的工作经验和技术，即便是新入职的员工也能够在这样的生产线上组装汽车。
在此之前，都是熟练工凭借自己的技术和经验来一辆一辆地组装汽车。
而在采用流水线式作业之后，生产一辆汽车的时间被大幅地缩短了。固定式作业组装一辆汽车需要14小时，而更换为福特生产方式的流水线式作业之后，组装一辆汽车的时间一下子缩短到1小时33分钟。
当时在海兰德公园工厂之中共有7000多名组装工人，绝大多数是移民和外出打工的农民。这些人中还有刚刚来到底特律不久的人，生产现场出现的语言多达50种以上。即便如此，生产线上的作业却进展得非常顺利，次品的数量也并不多。
“大批量生产同样的东西就能够降低成本。”这就是福特生产方式的宗旨。而且，传送带的速度越快，生产一辆汽车的成本就越低。对于制造业的经营者来说，福特生产方式简直充满了魅力。
但对生产线上的工人来说，虽然赚的工资很高，但同时工作的压力也非常大。作业被过于简单化和细分化之后，会导致员工失去“生产汽车”的成就感。而且一整天总是在重复同样的工作内容，也很难让人长期地坚持下去。福特生产方式的关键在于作业的细分方法。如果作业内容过于简单，很容易使员工因为感到厌烦而辞职。所以当时福特工厂内的管理者最重要的工作就是在激发员工工作热情的同时，将工序简单化。
虽然福特生产方式成功地提高了生产企业的效率，但丰田喜一郎和大野耐一却对其持有疑问。
丰田喜一郎认为“只能够大批量生产一种车型的系统并不适合日本的汽车市场”，而大野耐一考虑的则是“通过大批量生产来降低成本是有前提条件的”。
大野耐一在对福特生产方式进行分析之后提出了一个假设：“美国适合少品种大批量生产，但日本却适合少量生产，日本企业完全照搬福特生产方式并不能充分地发挥出优势。”
丰田喜一郎和大野耐一对于导入传送带都表示赞成。因为传送带与推车相比更有效率，还可以减轻工作人员的负担。另外，他们对作业细分化也没有异议。但他们并不赞成无限制的单纯劳动，所以他们都认为需要通过其他的办法来提高生产效率。
亨利·福特之所以和丰田喜一郎与大野耐一在看法上存在分歧，是因为他没有现场劳动的经验。福特只是一名经营者，但丰田喜一郎和大野耐一却是一直扎根于现场的劳动者。他们更能够根据现场的实际情况和现场的智慧来思考丰田生产方式。
大野耐一在面向工程师进行的演讲中提到自己对福特生产方式产生的疑问：“像美国那样‘只要实现大批量生产就能够降低成本’对日本来说其实是一种错觉。因为美国和日本的薪酬制度并不相同。美国的薪酬制度是时薪制，以安装轮胎为例，一名员工在工作时间内安装的轮胎越多，则安装每个轮胎的成本就越低。假设生产线停止30分钟，资方支付给员工的工资也是不变的，但这样一来安装每个轮胎的成本就会增加一倍。所以，美国的生产企业一味地提高传送带的速度，并且绝对不允许传送带停下来。但日本的薪酬制度是因人而异的。让工资高的人安装轮胎，轮胎的成本就高，让工资低的人安装轮胎，轮胎的成本就低。”
将大野耐一说的话总结一下就是这个意思。
——日本的员工工作年限越长工资越高，如果生产线上全是工作许多年的老员工，那么成本就会提高。所以应该尽可能雇用相对来说时薪低的员工，而不应该盲目地提高传送带的速度。
因为日本和美国的薪酬制度不同，所以照搬福特生产方式，一味地提高传送带的速度并不能提高生产效率。另外，日本当时的情况只能进行少量生产，所以必须根据日本的实际情况思考能够更加合理和充分利用传送带的方法。
也就是说，日本不能充分地发挥出福特生产方式的优势。
至于导致这种情况的原因，则是从美国进口的最新型的机械设备生产出来的产品“太多了”。
大野耐一对此有非常准确地理解：“美国的生产设备必须进行大批量生产。如果之前的设备一小时能够生产出10个产品，那么最新型的设备1小时就能够生产出15个产品。因为机械设备需要有人操控，所以单位时间内生产的数量越多，成本就越低。但这种做法并不适用于日本。美国是只要汽车生产出来就马上能卖出去，而日本刚刚战败，汽车的销售速度没有美国那么快。如果为了降低成本而大批量生产，多余的产品就只能放在仓库里。这样就会产生库存成本，而且库存时间太长还会导致产品品质下降。”
“更重要的是，美国汽车企业的资本规模是日本汽车企业的上百倍，拥有数量庞大的生产设备，而且都是最新型的。丰田就算采用和美国汽车三巨头一样的生产方式，也绝对不可能战胜他们。所以丰田必须自己摸索适合中小企业的生产方式。”
尽管认为日本不能模仿美国的大批量生产方式，但大野耐一对亨利·福特仍然充满了敬佩：“一直以来，我都觉得现在美国的大批量生产方式，乃至日本以及全世界模仿的美国式的大批量生产方式，并非亨利·福特的本意。”
“我觉得美国汽车企业在导入并展开福特生产方式的‘流水线作业’时，并没有准确地理解和把握亨利·福特的真正意图。因为所有企业都没有将重点放在让汽车的最终组装生产线流畅地运行上，而是一味地追求大批量生产。”
大野耐一曾经说：“就算是我写的书，也不能完全相信里面的内容。”因为不管多么优秀的生产方式，如果被后世错误的解读也会造成负面的影响。
他在推广丰田生产方式的时候，只让充分了解丰田生产方式的人去亲自进行说明。他怕写成工作手册之类的话，可能会有人错误地理解文章内容。
对于大野耐一来说，亨利·福特是和丰田喜一郎一样，为丰田生产方式的诞生作出了巨大贡献的老师。最直接的证据就是，大野耐一完全赞成亨利·福特关于“什么是真正的效率”的观点：“所谓效率，就是改正错误的方法，用已知的最好的方法来进行工作。”
不管是丰田喜一郎还是大野耐一，他们都亲自到现场观察员工们工作的过程，时而给出更好的建议，时而对存在隐患的地方加以修正。他们都习惯于在生产现场的噪声中思考改善的方案。或许与坐在办公室里制定计划相比，听着金属的噪声和传送带有规律的运转声能够更加促进他们的大脑思考。
取消中间仓库
举母工厂的内部十分昏暗。虽然在厂房的上方有玻璃窗，但只有窗户附近的员工能享受到自然的光线，其他地方的员工就只能在昏暗中工作。于是丰田在厂房中间加装了电灯泡用来照明。
大野耐一负责的第二机械工厂、第三机械工厂生产齿轮和加速装置。主要使用车床、镗床和铣床对金属进行切削加工。虽然没有生产车身用钢板的冲压工厂那么大的噪声，但在切削金属时还是会充满尖锐的声音。
即便是在充满这样刺耳噪声的生产现场，丰田喜一郎仍然经常亲自前来视察，并且向员工询问了解工作情况。“工作怎么样？”“黑不黑？要不要再多加几个灯泡？”
如今流传下来的关于丰田喜一郎的资料很少。但通过丰田英二、丰田章一郎等人侧面的描述，可以看出丰田喜一郎是个技术优秀，而且很冷静的人，总是能够很客观地看待问题。他似乎没什么兴趣爱好，唯独喜欢喝酒所以得了高血压。认识他的人对他的评价有一个共同点，那就是“非常喜欢现场”。
就是这样一个人，带领丰田从织机制造企业转型成为汽车生产企业。可见丰田喜一郎并非学者型的技术人员，而是和他的父亲丰田佐吉一样，是一个拥有远大理想的天才。若非如此，他绝对不会倾尽所有去搞什么汽车。丰田喜一郎虽然外表看起来冷静沉稳，但内心一定拥有烈火般的激情。
改革刚开始的时候，大野耐一经常会在现场遇到丰田喜一郎。但两人之间鲜少交流，丰田喜一郎只是通过观察来对大野耐一的工作进行判断。
当时大野耐一还没有取得什么成绩。虽然培养出了多能工人，但还没到直接提高生产效率的程度。由于现场是在不断变化的，所以现场管理者必须根据现场的变化不断地采取对策才行。
大野耐一首先采取的对策是取消中间仓库。要想实现“JUST IN TIME”，机械工厂必须只生产所需数量的零件，然后送到组装工厂去。
大野耐一首先在前一天晚上确认组装工厂第二天能够组装多少辆汽车，然后第二天早上告诉机械工厂的员工“只生产组装工厂所需的零件数量”。
“那剩余的时间做什么？”当工长和组长这样问的时候，大野耐一就回答说：“把工厂打扫一下，或者就休息吧。总之不要生产超过所需数量的零件。”
虽然一开始员工们都很不适应，但没有原材料就算工人们想生产也生产不出来。即便如此，有一天大野耐一仍然做出了一个惊人的决定，那就是取消将零件搬运到仓库中的这个环节。
“零件生产完成之后，组装工厂来人直接取走。”
在此之前，组装工厂的员工在零件不够的时候都会来机械工厂的中间仓库取走所需的零件。但这些被取走的零件并没有被直接拿去组装汽车，而是先被放进组装工厂的中间仓库之中。这个过程可以说完全是无用功，是和“JUST IN TIME”完全相反的作业。
大野耐一在拆除了机械工厂的仓库之后才在经营会议上报告说“我要取消中间仓库”，但有一位干部提出“现在这样做还为时尚早”的反对意见。
至于反对的理由则令人意想不到，回忆起当时的情况时大野耐一这样说道：
“当时零件经常被盗。战争刚结束的时候正规的零件能卖很高的价钱，所以中间仓库账面上的零件数量和仓库里实际保管的零件数量根本对不上。警方在抓住犯人之后让我们提交一份事情经过报告，虽然仓库有铁丝网拦着还上了锁，但实在是防不胜防。”
“所以当我提出取消中间仓库的时候，才有人反对说‘零件会被盗更多的，现在这样做还为时尚早’……但我直接反驳说：‘这样岂不是更好吗？’……”
听到这句话的那位干部只觉得大野耐一是个“狂妄自大的家伙”。
但大野耐一却完全没有改变自己的想法。
“只要没有中间库存不就不会被盗了吗？将生产出来的零件立刻送去组装就行了。”
但大野耐一的这次尝试花了很长时间才走上正轨。因为被送到组装工厂的零件并不能马上都组装起来，最终还是被送进了仓库。但由于机械工厂没有了仓库，所以对组装造成了巨大的影响。
集中研磨工具
每当大野耐一提出新举措的时候，肯定会引起一些人的不满。甚至有人因为怄气而故意磨洋工。熟练工也批判说：“大野耐一说的我都明白，但真那样做的话太费时间。”
大野耐一就是在这些反对声中一遍又一遍地重复自己的要求，有时候还亲自上阵在生产线上给员工做示范。要想让别人按照自己的要求工作有一个秘诀，那就是不发火，一直重复同样的要求。
接下来大野耐一又提出了一个现场的改善方案，那就是对切削使用的工具进行集中研磨。
一直以来，车刀和钻头等切削工具都是由负责该设备的员工自己研磨。这件事并没有明文规定，但对每一位以匠人自居的员工来说都是理所当然的工作。就像厨师要自己磨刀一样，使用这些设备的员工也要自己来研磨切削工具。
“今后要成立研磨班，所有的工具都由专人使用专用的工具来进行研磨。”大野耐一对现场作出了这样的指示。
他之所以决定对切削工具进行集中研磨，主要有两个原因。
第一个是避免浪费作业时间。如果员工认为“刀钝了，需要研磨”，那么这名员工就会离开生产线去研磨刀具。而在这个过程中，工作就被迫中断。
第二个原因是为了保证零件的品质。如果让员工自己研磨刀具，那么因为个人的水平参差不齐，研磨出来的刀具锐利度也参差不齐，而这样生产出来的零件品质自然就会存在差异。
大野耐一为了避免出现上述情况，想出了一石二鸟的解决办法，那就是成立研磨班。但现场的员工却十分反对大野耐一的这一决定。工长和组长等现场负责人因为之前也是现场员工出身，所以也支持员工们的反对意见。
有人提出“工具是工人的灵魂，当然要我们自己来研磨”的精神论。甚至有人提出：“武士难道不应该自己磨刀吗？”
当时担任工长和组长的人都是从战前就跟随丰田喜一郎一起制造汽车的老员工。他们本来就对大野耐一没什么好感，再加上大野耐一坚持要求他们改变自己一直以来的习惯做法，所以他们出于匠人的尊严也对大野耐一的举措表示反对。
大野耐一面对现场铺天盖地的批评、不服从和反对等意见没有丝毫的退缩。这一次他直接动用了工厂厂长的职权，迅速地解决了问题。
丰田的生产现场由下自上分别是生产员工、班长、组长、工长。工长被称为“现场之神”，工长的意见能够充分地反映出现场的意见。
一般情况下，大野耐一都非常尊重工长的意见。但在进行大改革的时候，如果顾及到所有人的意见就会错失改革的良机。而且现场对这次改革的反对并没有正当的理由，完全是心理上的抵触情绪作祟。
更进一步说，这次改革没有任何可以妥协的地方。因为最终的结果只有员工自己研磨和集中研磨这二者之一，所以尽管大野耐一知道现场都反对集中研磨，最终还是坚决地进行了改革。
安灯
取消中间仓库虽然花了不少时间，但员工们并没有表现出明显的抵触情绪，而集中研磨却让员工们都觉得“大野耐一是个混蛋”。
为了安抚反对者，大野耐一想出了一个办法，那就是用安灯来作为停止生产线的信号。当生产线出现异常的时候，安灯就会发出黄色和红色的光，让其他人能够一目了然地把握生产线的状况。
丰田生产方式之所以被称为“自働化”的象征，就是因为其考虑到了生产线出现问题的情况。在这种情况下，员工只要拉一下生产线旁边的灯绳，黄色的安灯就会亮起。看到灯光的班长、组长就会立刻赶到现场提供帮助。当问题解决之后只要再拉一下灯绳，灯光就会熄灭，代表可以恢复生产。但如果来帮忙的人迟迟未到，问题一直没有得到解决，生产线就会在固定的位置停下来，黄灯变成红灯。在这种情况下，班长和组长都要一起寻找导致问题的原因。
在找到原因并且将其解决之前，生产线都不能运行。同一生产线上的其他员工在这个时候只能等待，或者打扫卫生。
停止生产线对福特生产方式来说是绝对禁止的行为。因此，当大野耐一导入“安灯”的时候，有人认为“这样做会导致传送带损坏”。因为传送带本身就是必须连续运转的设备，如果总是停止的话很容易将制动器烧坏。于是大野耐一委托传送带生产企业生产“频繁停止也不会损坏的传送带”。
导入安灯之后，大野耐一告诉生产线上的员工：“只要你们觉得有问题就拉下灯绳。”
不过，安灯最早的作用并不是为了发现问题，也不是为了把握生产状况。安灯最早是生产线上的员工要去卫生间时给出的信号，后来安灯的用途逐渐扩大，最终演变为“自働化”的关键组成部分之一。
大野耐一这样解释道：“最早导入安灯的是发动机组装流程。因为生产发动机的设备体积非常庞大，生产监督者无法总览整个生产现场。而现场员工每个人都要兼顾多道工序，在工作繁忙的时候就算想去卫生间也根本没时间找人来代替自己。所以通过安灯来告诉组长‘请来一下，我想去卫生间’。”
“而且现场还有这样一个规定，那就是安灯点亮2分钟之后如果还没有人过来帮忙的话，员工可以停止生产设备然后去卫生间。所以我也决定让员工在遇到不懂的地方和出现问题的时候就停止生产线。”
安灯的作用固然重要，但有一点绝对不能忘记，那就是丰田的生产现场对能够一目了然的信号尤为重视。简单说，就是与口头的交流相比，丰田的生产现场更重视像安灯这样的客观信号。
“生产线的速度太快，我的工作效率跟不上。”
“我现在的工作内容非常复杂，需要再多一些时间才够。”
这些话新员工恐怕很难说出口，但拉灯绳对他们来说抗拒感相对小一些。如果有员工因为肠胃炎而不得不经常上厕所的时候，拉灯绳也比一个劲地汇报“我要去卫生间”造成的心理负担更小。
对于现场管理者来说，有了安灯这种一目了然的信号，自然不必再用“快点干”“要来不及了”之类的语言对员工进行催促。
直到现在，绝大多数生产现场的管理者都习惯直接用语言来下达指示。
“快点干。”
“把那个东西拿过来。”
但语言之中往往夹杂着个人的感情。在心情急躁的时候语气难免会变得激动起来，这样对方听到也会感到生气，导致员工不愿意服从上司的命令。
但如果有像安灯这样的客观信号来传达状况，那么管理者就不必特意去传达坏消息。生产线上的员工也不用听上司的怒吼了。
还有更重要的一点。大野耐一要求现场管理者“不管在任何时候，都必须对拉灯绳的员工表示感谢”。
当看到黄灯亮起的时候，管理者必须马上赶到现场。
“对不起，我想去卫生间。”
这时，管理者必须回答：“好的，快去吧。谢谢你通知我。”如果员工是因为自己的工作失误拉灯绳，管理者更要向对方表示感谢才行。
如果管理者对拉灯绳的员工抱怨说“这么忙的时候，不要总是叫我”，那么安灯就变成了摆设。大野耐一可以说非常了解生产线上员工们的心理。因此，当他导入安灯的时候，受到了员工们的一致好评。这和他之前的改革不同，导入安灯对现场员工们来说是件值得庆贺的事情。
有丰田的员工这样说道：“我经常拉灯绳，但并非因为身体不适，如果你感到身体不适的时候，上司都会建议你回家休息。”
“我拉灯绳都是因为工作上遇到问题。比如拧螺丝的时候，螺丝拧进去的方向有些倾斜。虽然在这种时候只要将螺丝拧下来或者将那个零件从生产线上拿下来就可以了，但我总是想尝试将螺丝重新拧一遍。但有时候重新拧一遍的结果还是不行，而且螺丝又拧不下来了，那我就只能停止生产线。”
“在这个时候上司就会赶过来，并且对我说‘谢谢你及时通知我’。只要我能够及时汇报工作状况就能得到上司的感谢。如果上司在这个时候对我说‘混蛋，你都干了些什么’，那我下次就肯定不会拉灯绳了。正因为知道上司鼓励拉灯绳这种行为，我才会毫不犹豫地拉灯绳。”
据说张富士夫在担任肯塔基工厂社长的时候也每次都对拉灯绳的美国人员工说“Thank You”。不管是“谢谢你”还是“Thank You”，都是能够让员工毫不犹豫地拉灯绳的魔法语言。
如今安灯这种用来表示生产进程的装置，已经在许多生产企业中得到了普及。但要求管理者对拉灯绳的员工说“谢谢”的企业只有丰田一家。大野耐一是真正站在员工的立场上进行思考。他所提出的改善也并非纸上谈兵的花架子，而是确实有益于现场工作的真功夫。
