“创业”（entrepreneurship）与“企管”（business administration）的差别，更是重要。由于在德语中没有专有词汇可区分两者，我们特别从英语选用这两个词，以说明创业与企管的差异，因为盎格鲁萨克逊人长久以来的从商传统，将这两个概念分得非常清楚。“企管”主要指涉及组织安排和管理观点下的公司任务；而“创业”则偏向新成立公司所采用的创意发明与革新。
掌握新的事物需要新的工具，也就是新的观念。从经济状况改变而衍生出来的新机会，不能再用旧有的眼光看待，因此需要新的概念。这里，我们的重点不是提出新的定义，而是要能从完全不同的角度看待一件事，并且透过精准的概念，得到新的想法。
德文中并没有与“entrepreneurship”相对应的词。虽然德国人对这个词汇仍然陌生，却无法绕过不讲，除非我们发明一个完全切中意义，而且不那么拗口的新词汇。德语中比较近似的说法是“企业”（unternehmer）这个概念，但如果仔细观察，会发现三个重要差异：
1. 所有权功能（谁拥有这个企业）
2. 管理功能（企业的业务如何运作）
3. 革新功能（企业的创业概念是什么，如何继续发展）
把其中的关键好好区分清楚，是值得的。因为这些权责彼此差异悬殊，而且现代社会也非常讲究分工。单拿“企业”这个概念来分析，可能会越说越糊涂。所以我们还是使用“创业”概念，回到以革新来创业的创意部分。用什么样的创意、什么样的观念，可以跟市场上已经稳定的企业竞争，成为后起之秀？搜寻经济学的德语学术数据，并且锁定主题“创业”与“创业者咨询”，多半会得到如何解决企业经济问题的建议，至于创业者的创意概念通常着墨不多。
一般会认为创业者自己应该已有创意：“你想开餐馆？你有没有想过已经有那么多竞争对手了？”“好，既然如此，那么你现在就要开始准备好经营、管理、资金、营销等工作，还有很多其他事务。”创意多少被视为已经存在，因此在咨询时，强调的重点通常是将创意付诸实现的经营能力。“创意多少钱一斤？”这种轻视的态度可能也和德语“创意”（Idee）的字意有关。它听起来像是一时冲动、粗略的、仅限于理论层面，可能还带点理想主义性质。
至于创意是事业起始最重要的动力，则完全没有提及。英语的相关专书，态度比较开放一些。如果我们以提摩理论（Timmons Model）[ 提摩理论，美国著名创业管理专家提摩（J. A. Timmons）针对创业所提出的管理模式。
]为讨论基础，那么创业成功的要素就是：人才、创意、资源。在这个理论中，经过深思熟虑推演而来的创意至少占有一席之地。只是这个理论的思考方向，还是偏向资源整合与创业者经营管理的能力。
直到为数众多的新经济创业者失败而引人注意后，革新的想法才开始崛起。1995年至2000年间，美国很多新公司吸引了全球最好的管理人才，有充足的资金可供支配，所以他们失败的原因绝不在管理与资金。便利的网络提供企业运作的众多可能性，这点谁也无法否认。管理质量如此优良，投资人也愿意冒险投入资金，在这种情形下，失败率为何还这么高？
缺少经过深思熟虑的企业概念才是主因。拥有一项高科技产品对创业而言，并不足够。没有企业概念，再多的资金、再好的管理，也无法永续发展。这是网络经济给我们上的第一课。
专利权或新的高科技只是原料
继续延伸的思考模式。到目前为止，我们始终默默接受有革新理念的创业方法被主流研究与创业咨询忽视，因为大家眼中只看见高科技创业。发明，或者说发明的专利权，似乎是事业成功的基础和保障，新的高科技也一样。果真如此吗？专利和高科技只缺销售实务就能成就一切？高等学院及研究机构的发明，当然应该运用在企业上。这个要求之所以合理，是因为已经投入大笔资金及人力在研发专利上──但是，核心关键却往往被忽略。
最重要的，不是发明的质量或者科学技术，而是市场接受度。发明家或研究者的贡献当然卓越出色，他们甚至可能因此获得诺贝尔奖。但是，一项产品在经济市场上成功与否，决定权在于购买方，而非诺贝尔奖委员会。研究的理念和经济市场的逻辑就是南辕北辙，研究逻辑与市场逻辑绝不相等。
一边是发明、研究成果或者新科技，另一边是经济市场上的成功，两方之间最重要的一环就是企业概念，那是研究走向与市场走向之间的关节。我们以下称之为“创业设计”。
原料
发明、研究成
果、新的科技
创意
彻底思考出
一个企业概念
市场
竞争
顾客接受度
销售成功
创业设计不是经营的改革。这里要求的是：对社会变迁的洞察力、对市场发展的敏感度。讲得直接一点、风趣一点，就是我们需要如松露猪的鼻子那般灵敏的嗅觉。专业和科技只是原料而已，要知道如何在创业设计中运用原料，必须具备一种能力，亦即经济学家熊彼得所指的创业典型。光是让发明家或研究员相关业务人员，将发明转换成商业运作，都是不够的。业务人员，或者所谓的MBA企业管理硕士，并不一定就能做好事情。
这里谈的，不是现今的经济学是否教导学生预测未来经济走向，不是业务人员能否透过数学公式学习处理危机，也不是讨论死记硬背是否算得上学习。重点并不在此。过去的时代，发明家加上业务员的模式运作良好。
19世纪与20世纪，市场重心是产品。利润不一定会从天上掉下来，但也不是大问题，经济学家称之为供应取向的市场，因为供应本身，是大家所期待的。彼时讨论的焦点在于管理与运作；保证创业成功不可或缺的双响炮，是天才工程师与长袖善舞的经理。建造铁工厂、船厂或者纺织厂所需的巨额资金也是创业不能缺少的，而且还要睁大眼睛注意财务计算分配。
如今，关键不再是产品，而是需求。全世界的产品比从前多出许多，甚至可说是产品泛滥。竞争激烈，需求决定市场，因此需求的影响最大。在这种条件之下，第一要务在于正确揣测市场心理与市场变化，利用科技快速的优势，发展出如此困难状况下能站稳脚步的概念。这跟完成企业管理学业的能力完全不同。单单“管理”二字，已经道出所指——业务相关概念下的领导行为。
企业管理学之所以产生，是为了透析大企业的全面概况。这才是此一学科的强项，而不是为创业者发展企业概念。发明家加上业务人员的组合，是另一种制度下的成功模式。这也解释了为什么大学和研究机构投入市场的转换效率不高，那跟中介或者翻译无关。转换过程其实就是经营事业，它要求你当一个创业者，而不是大学行政职员。
2006年德国经济研究部门的研究指出：在德国，发明与专利方面不乏好的创意，但在转换成实际运用时，却经常发生问题。这是很典型的一句话，许多期刊杂志上都读得到，似乎简单易懂，但事实上我们却会被它误导。同样，我们也可以说“人类是上帝的子民，皆拥有高贵的本质，但是在实际运用时遭遇困难”。当然每个人的心是善良的，多数人都想表现良好。但日常生活中，兴趣与发展却完全是两回事。高贵本质至多就是原料罢了。而决定性的问题却在转换成实际行为时才出现。说得更清楚一点，也就是在转换概念时发生。
哪一种政治体系比较适合？教育系统呢，权利呢，责罚制度呢？“转换”一词使人轻忽实际状况，遮蔽真实问题，仿佛最重要的任务已经解决，只剩下一个小小步骤尚待完成，这一小步就是转换。专利与科技只是原料。决定性的关键在于如何根据日常的市场状况进行评估，至于是否具备原料和如何加以运用，则不值得一提。
以上并非强调不需要容易转换成商品上市的发明与研究成果，只是这类发明与研究真的不多。不管发明多惊人、研究多卓越，也不一定保证有市场。研究逻辑与市场逻辑，本质上就完全不同。
优良的企业概念应该具备的条件
创业设计应该具备的条件：
1. 清楚列出自己的市场优势
2. 确认领先抄袭者一大步
3. 确保不被科技淘汰
4. 确保不被经济不景气淘汰
5. 将投入资金减到最低
6. 市场营销必须是创业设计的必要组成
对于创业设计，我们的要求很高，因为有一连串问题等着创业者解决。首要一点是，让已在市场占据稳定地位的竞争者了解你的企业概念所具备的市场优势。企业管理专家明白“独卖地位”的可贵，这是你进军市场的优点，但还不够。创业要能成功，市场优势当然越大越好，所以值得多花时间斟酌你的概念结构，直到市场优势大到几乎万无一失。
喝茶运动的例子中，优势是低价。你的差价跟竞争对手越是明显，当然越容易成功。此外，必须能让消费者清楚意识到这个优势。每个肉贩都声称他卖的五花肉质量最上等，物超所值。也就是说，顾客要能察觉这一点，并且在能力范围内做出判断。而喝茶运动贩卖的单一茶种是世界公认质量最顶级的红茶，这便是优势。你一旦成功了，保证一定有人跟着模仿。这些人很可能危害到你的事业。
如果他们有现成的营运网络、丰厚资金、高额广告预算，你被超越的风险就很大。申请专利有帮助吗？现代的答案会是：有。但只在短时间内有用。只要竞争者发现另有解决之道，一样会另寻出路。密契尔和柯尔丝（Donald Mitchell & Carol Coles）告诉我们，一项新科技，顶多让公司领先6～12个月的时间。但是观念优势领先的时间长久，特别是观念会持续发展。
我们来看柏林布兰登堡省1988年的商业大奖：其中一项首奖得主是“皮质层逻辑”（Cortologic）。这家公司发展了一套能辨识语言的组件，评审一致认为值得赞扬。不只是评审，投资人也相当认可，进而是投资公司。这家公司2007年还存在吗？不。这项事实令人吃惊吗？答案一样是：不。
全世界都在研究改善辨识语言的科技。虽然时间短暂，但柏林这家公司曾经在此一领域傲视群雄，从这个角度来看，已是一项成就。但能持续多久？是否明天在台湾、新加坡、硅谷或者慕尼黑就能发展出改良版？可能性非常大。在这样的考虑下，如果希望永远稳坐第一名的宝座，无疑风险很大，而且不可能。你必须先想好如何对付科技界一日千里的汰旧换新。如果你在国际性以及研究范围广泛的研究机构中做事，就有可能做到。
但是，一般人谁有那样的职位？即使达成科技领先的条件，单靠这项要素也不会成功，公司还必须在瞬息万变的经济情况中跟上脚步。如果明天中国完成类似的系列产品，而且规模经济更大、更广，那么刚起步的公司就望尘莫及了。这些考虑其实很矛盾，那显示如果创立公司时，不押宝在自己的高科技技术上，而是态度开放、反应灵活，并且购买市场上技术方面最顶尖或最物美价廉的解决方式，公司存活的机会反而更大。
