孙子说:“故用兵之法,十则围之,五则攻之,倍则战之,敌则能分之,少则能逃之,不若则能避之。” (《孙子兵法.谋攻第三》)孙子提出的在实际作战中运用的原则是:“如果十倍于敌,就实施围歼;五倍于敌就主动攻击;两倍于敌就可正面战斗;势均力敌则设法分散敌人,各个击破;兵力弱于对手,就要避免作战。”
孙子根据战场上局势不同,提出了不同的应对之策。将这种思维方式应用到企业管理上,我们能够得到的管理启示是:管理制度应因企而异。也就是说:管理者要根据企业的实际情况,制定出最适合的一套制度来。
在德国有一家规模不小的航空企业MBB公司,到这个公司参观的人都可以看到这样一种情景:上下班的时候,员工们把自己的身份卡放入电子计算器,马上就显示出该员工在本星期已经工作了多少小时。原来该公司实行了灵活上下班制度。公司对员工的劳动只考核其成果,不规定具体时间,只要在所要求的期间内按质量完成工作任务就照付薪金,并按工作质量发放奖金。
由于工作时间有了一定的灵活性,员工不仅免受交通拥挤之苦,而且可以根据工作任务和本人生活方便,与企业共同商定上下班时间。这样,员工感到个人的权益得到尊重,因而产生责任感,提高了工作热情。其结果当然是企业也大大受益了。
制度不是永久不变的,需要随着客观环境的变化而变化。尤其是一些家族企业,其管理者应该突破观念的桎梏,建立起现代企业制度。
福特汽车公司作为一家典型的家族企业,从1903年创办至今,斗转星移,百年沧桑,却保持了强大的竞争力和生命力,它的一些做法就值得我们关注和借鉴。
福特公司的创始人亨利?福特不仅以其发明和制造汽车本身而流芳百世,更以其“大众化”的价值观而彪炳史册。“要让芸芸众生都能买得起、用得上汽车,并将它作为日常交通工具。”这是老福特在20世纪初制造第一辆车时的出发点和根本宗旨。
1956年,福特公司股市首次上市,这标志着福特走上了新的历程。既然上市集资,公司就成为公众公司,就不再是纯粹的家族企业,所有权发生了变化,福特已为家族和公众共同拥有,这是股份制企业的基本概念。把公司办好、办强,保护广大股东的利益,是福特公司的基本原则。
福特公司现任董事长比尔?福特在2001年股东大会指出,汽车是全球性的复杂行业,但复杂的事情中包含简单的道理,这就是要有最好的产品,有了最好的产品就能获胜。2006年,福特公司利润达54亿美元。福特股票的回报率在过去45年里始终高于美国三大股票指数。2007年以来福特分红为4%,是市场平均分红的3倍。
一般来说,随着家族企业规模的不断扩大,家族成员的智慧和能力都会深感不足,必须向社会广招贤士能人,才能进一步发展。家族企业只有社会化才能适应现代化发展的需要。福特公司于1903年成立,至20世纪30年代,福特汽车占世界产量的一半。这样的发展速度和规模,不搞社会化、专业化、区域化乃至全球化显然是不行的。
比尔?福特董事长称,分布在全球各地的35万名员工是“福特家族的扩展”。在亨利?福特二世掌管时,公司起用了数百名专业人士,这些人在企业管理、财务会计、人事制度、发展规划、运营战略和市场销售上都表现出良好的素质和业绩,被誉为“亨利的副官们”。公司的管理从此走上了专业化、制度化、社会化的轨道。
福特公司的董事长至少有6年是由家族以外的人担任的,福特家族在董事会成员中的比例也在不断下降。福特董事会除了3名家族成员和聘任一位CEO外,其余10名成员是从社会各界聘请的著名企业家、金融家、科学家等专家学者担任独立董事。
发达国家的家族企业并非封闭、人治的企业,而是开放、法治的企业。比尔?福特说,公司的经营和重要决策由CEO全权负责,他协助管理公司的长远规划和发展方向。家族企业的社会化也是一种信誉,信誉是企业管理中最为宝贵的资产。
家族企业向现代企业制度迈进,其适用的企业制度因时、因地而异,不同行业、不同规模、不同发展阶段和不同背景的企业各有适合自己情况的企业制度,没有普遍适用的标准模式。福特家族企业公众化、社会化和市民化的做法为我们提供了一些有益的启示。
建立完善的制度是企业进行现代化管理所必须作出的选择。但是,保证制度的实际效果是管理者必须认真考虑的问题。衡量制度实际效果的重要指标是制度与市场是否接轨,是否能够促进企业出效益。企业的本质任务是赢利,能够促进效益产生的制度就是好制度,否则,制度就是摆设,就是形式,毫无价值可言。所以,制度是否适合,不是靠管理者的感觉来评判,而是企业的经济指标来评判。