孙子说：“赏罚孰明？”（《孙子兵法.始计第一》）在孙子眼里，赏罚更为公正严明的一方必然是胜利的一方。对于军队而言，赏罚分明可以提升军队战斗力；对于公司而言，赏罚分明可以提升企业的市场竞争力。如果赏罚不明，一切制度都成了虚设。只有赏罚分明，制度才能得到巩固和完善。
美国有一家以极少炒员工而著称的公司，但是有一次却是个例外。一天，资深熟手车工杰瑞为了赶在中午休息之前完成2／3的零件，在切割台上工作了一会儿之后，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁，没有防护挡板会使操作更方便、更快捷一点。
大约过了1个多小时，杰瑞的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大发，除了让杰瑞立即将防护板装上之外，又站在那里控制不住地大声训斥了半天，并声称要扣除杰瑞一整天的工作量。
事到此时，杰瑞以为结束了，没想到，第二天一上班，有人通知杰瑞去见老板。在那间杰瑞受过好多次鼓励和表彰的总裁室里，杰瑞听到了要将他辞退的处罚通知。
总裁说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成几个零件，少实现了利润，公司可以换个人、换个时间把它们补起来，可你一旦发生事故失去健康，乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”
杰瑞离开公司那天，流泪了，工作了几年时间，杰瑞有过风光，也有过不尽如人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，杰瑞知道，他这次碰到的是公司灵魂的东西。
惩罚错误并不是错误本身，而是通过惩罚这种方式将隐患消灭在萌芽状态。许多人都会认为对于一些“小过错”不必大张旗鼓地去处理，事实上“千里之堤就恰恰溃于蚁穴”。一些对公司影响深远的“小过错”就应该得到及时的处理，只有赶快修好“第一个被打碎的窗户玻璃”才是企业管理的明智之举。
由观历史，但凡有名的军事家，在治军上都是法纪严明的，诸葛亮更是如此。作为三国时期最为著名的管理者之一，诸葛亮管理所有军政事务，显然，假如没有一些手段，他是办不成事的，而诸葛亮的手段之一就是赏罚分明。对有功者，他施以恩惠，不断激励；对犯错误者他严肃法令，秉公执法。
有两件事可以反映诸葛亮的赏罚分明：
第一件事：诸葛亮首次北伐时，马谡大意失街亭，致使诸葛亮北伐之旅遭到彻底失败。诸葛亮退军后，挥泪斩了马谡。同时，诸葛亮对在街亭之战立有战功的大将王平予以表彰，擢升了他的官职。第二件事：作为托孤重臣的李严，一直为诸葛亮所器重。但在北伐时，李严并没有按时将粮草提供给前线，反而为了逃避责任在诸葛亮和刘禅之间两头撒谎，诸葛亮不明就里，只得退军。后来诸葛亮了解到了真相，将李严革职查办。
街亭一战，可以说是诸葛亮平生最为狼狈的一次。街亭战后，诸葛亮对马稷的罚以及对王平的赏，都充分的体现了诸葛亮恩威并施的不凡智慧，通过他的举措，军纪得到了整肃，士兵的士气也被大大的鼓舞了。
在现代企业管理中，管理者也应该像诸葛亮一样，有奖有罚、恩威并施，这也是对员工很重要的一个激励手段。形象一点来说，就是要管理者用好手中的棒棒糖和狼牙棒，要使员工明白，努力工作就能尝到棒棒糖的甜，犯了错误也会感受到狼牙棒的痛。
摩托罗拉每年的年终评估以及业务总结会一般都是在次年元月进行。公司对员工个人的评估是每季度一次，对部门的评估是一年一次，年底召开业务总结会。根据一年来对员工个人和部门的评估报告，公司决定员工个人来年的薪水涨幅，并决定那些员工获得了晋升机会。每年的3月份，摩托罗拉都会挑选一批优秀员工到总部去考核学习，到6月份会定下哪些人成为公司的管理职位人选。
摩托罗拉员工评估的成绩报告表很规范，是参照美国国家质量标准制定的。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是宏观层面，包括战略方向，战略规划和优先实施的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，虽然摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。但是，在摩托罗拉根据评估报告进行员工薪酬调整和晋升的过程中，评估报告已经扮演了表现摩托罗拉赏罚分明的一个最为重要的工具。
在企业里，管理者只有“赏罚分明”，才能不断强化正确的行为、抵制错误的行为。“赏”是对员工正确行为的一种肯定，帮助管理者旗帜鲜明地表明，员工哪种行为是自己所赞同的；“罚”是对员工错误行为的否定，表明哪种行为是被管理者所禁止的。
企业管理者在赏罚分明方面要注意四个问题：
第一、有功必有赏。下属有功劳而不能获得奖赏，他会心生怨气，陷入懈怠。
第二、有过必有罚。有过不罚，等于说企业管理者自动放弃了惩罚机制。
第三、奖罚一定要双管齐下。有赏有罚，赏才能起到激励作用，罚才能发挥警示之功能。
第四，赏罚一定讲求公平，否则会引起员工的抵触心理。
