4.1.1 研发对公司价值的影响
熊彼特于1912年在《经济发展理论》中首次提出创新理论，它标志着研究技术在经济增长中的作用的开始。熊彼特提出：创新是把一种从来没有过的关于‘生产要素的新组合’引入生产体系，并且认为创新是自发的、质的、革命性的而非数量性的现象。熊彼特之后，特别是20世纪中期之后，技术创新经济学家们认为技术创新是经济增长的首要因素，技术创新能够为企业带来价值增长的观点得到认可。
企业要获得价值增长，就必须拥有持续不断的创新能力，而这种创新能力的培养必须要依赖企业的研究与开发（R＆D）活动。
1.研发是公司核心竞争力的基础
C。 K。普拉哈拉德和加里·哈默尔在1990年出版的《哈佛商业评论》上发表的公司的核心竞争力一文中，将企业的核心竞争力定义为：核心竞争力是企业组织中的集合性知识，特别是关于如何协调多样化生产经营技术和有机结合多种技术流的知识。按照普拉哈拉德和哈默尔的定义，企业的核心竞争力有三个基本特征：
核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；核心竞争力应当对最终产品中客户重视的价值做出关键贡献；核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。
分析核心竞争力的三个特征，不难发现核心竞争力可以理解为是在反复强调满足客户需求的能力，而这种能力必须是难以模仿的。
研究与开发战略是核心竞争力的基础，因为研究与开发战略是不断创新的动力来源。公司要发展，必然会面对诸多挑战，要能够在激烈的国内、国际竞争中站稳脚跟，积极面对来自供应商、现有竞争者、潜在进入者、替代商品威胁、买卖方的议价能力这五个方面的竞争压力，就必须实施有效的竞争策略，不断创新，使商品和服务永远能够比其他竞争者更好地满足客户需要。这种状况维持的时间越久，公司就越能源源不断地创造价值。而公司不断创新的动力来源，便是公司所拥有的研究与开发能力。
公司研究与开发是为了获得持续创新的能力，只有这种持续创新的能力，才能使其产品更好地满足客户的现有和潜在需求，实现公司价值创造。
公司价值创造路径技术正在或已经使得公司间的竞争更加残酷，公司间的竞争愈演愈烈，在这种情况下，公司坚持积极研发的战略、不断创新便具有了进攻和防御两方面的意义：从进攻方面来说，公司能不断地涉足新的领域，从而确保牢牢地把握领先的优势；从防御的角度看，发明与技术进步都可以成为专利，因而能抵御竞争对手的入侵。
通过研究与开发，培养持续创新的能力，不断推出新产品以满足客户需求，公司就很难被对手超越。
公司要不断创造价值，就必须重视研发，使得研发不仅能够满足客户的现有需求，更能挖掘其潜在需求，不仅利用公司内部资源，更能合理利用外部资源，积极实施研发战略，达到不断提升公司价值的目的。如果公司研究与开发的技术和产品能够具有更好地满足客户的需要、发现新的市场、同时又很难被对手模仿这三个条件，就能够提升公司核心竞争力。因此，公司以更好满足客户的现有和潜在需要为宗旨来实施研发战略，可以为自身核心竞争力的构建奠定坚实基础。
2.研发是公司价值链的重要环节
公司内部基本价值链在公司内部的价值链中，技术开发虽然是支援作业，但是技术却贯穿其价值链的方方面面。研究与开发的影响体现在主要作业、支援作业中，如一般管理、人力资源管理、采购中都离不开技术。比如研究与开发出的人力资源管理软件，可以为公司人力资源管理提供极大的便利。研究与开发为公司带来的，不仅仅是狭义的产品上的飞跃和变革，而是关乎公司内部价值链上每一个环节的变革和提升。
3.研发是突破增长
阻力的法宝，发展的阻力企业发展到一定阶段，便会遭遇阻力，这些阻力使得企业的价值创造面临困难。突破这些阻力的公司，往往能够长盛不衰；不能突破的，便会发展缓慢甚至走向灭亡。
企业发展的阻力可以清晰地看出，企业在目前的状态下，要进一步发展和提升公司价值，会遭遇不少的阻力：如果以高利润为目标，则会遭遇行业获利能力水平、客户变更因素的限制；如果以快增长为目标的话，则可能遭遇市场发展缓慢、较高市场占有率的限制。要克服阻力，提升公司价值，就必须重视研发战略，让技术带领公司突破重围。
2）突破阻力
（1）比价格、比质量、比服务技术在企业的生产中无处不在：技术能帮助公司用更低的成本完成工作，从而能降低产品的价格；技术可以提高产品的质量，比如在生产过程中，可以依靠技术提高产品的纯度，改进不足之处；技术可以改善产品经销方式，为客户提供更为周到的服务。可以说，在价格、质量、服务这三个传统竞争方面，技术都能为公司带来增值的推力，这种推力往往在想象之外。
（2）技术带来的奇特性除了提升公司在价格、质量和服务上的竞争力，技术还给公司产品增添”奇特性。有了自己的研发战略，公司可以不再仅仅从传统的三个方面（价格、质量、服务）展开竞争，他们还可以在独特性这个新领域一比高低。技术，使得公司可以跳得更高，突破囹圄，不断在新的领域给对手施加压力。
公司可以凭借研发带来的有价值的技术，创造出全新的、与众不同的、质量更为上乘的产品。“独特性能够让公司实现快速增长和高盈利的目标，提升公司价值。只要利用有价值的技术，公司就能够生产出全新的产品，而凝聚了技术的”独特性的产品并非单纯意味着在价格、质量和服务方面的进步，它们所代表的是一种新事物的诞生，这些创新产品中甚至能够涌现出全新的行业，在这些新的产品中，孕育着公司新的价值增长点。可见，研发带来的独特性对于公司而言，具有开创性的意义。
简单描绘了技术是如何帮助公司突破重围的：
借助技术实现突破由此可见，在重重阻力中，公司可以利用研发战略脱颖而出，并由此开拓一项高收益、高增长的新业务，这将使得公司价值大幅度提升。简言之，技术杠杆带来的推力帮助公司突破重围、创造价值。在研发战略的指导下，公司还必须不断地观察市场，不断地发现客户的潜在需要，与利益相关方充分交流，实现客户和公司的积极互动，进行战略性的研发，只有这些战略性研发才能够带来公司在战略领域的创新能力的维持和不断提高，从而提升公司价值。
4、研发管理是研发到价值的转化
研发是公司核心竞争力的基础，是价值链的重要环节，更是带领公司突破重围的法宝。公司要创造价值，必须关注研发，坚定不移地在研究与开发领域投资。但是，是否有了研发的公司就一定能够实现价值增值呢？答案是否定的。
要实现研发到价值的转化，公司必须进行合理的研发管理，使公司能自觉地应用技术以提高经营业绩。没有积极的研发管理，研发往往会与市场脱节，或者不能及时将有价值的研发成果推向市场，错过使公司价值大幅增值的时机。
很多公司往往不重视对研发的管理，他们不能发现自己已有技术的市场潜力，将其束之高阁，于是这些技术对公司而言就成了“台面上的钱。没有战略，花力气研究可能给企业带来价值增值的新技术而不加以利用，这种作为是非常令人遗憾的。
[案例]施乐的不当放弃众所周知，是施乐公司发明了静电复印技术，然而目前占领小型复印机市场的却是佳能公司。原因就是施乐公司不懂得利用已有技术，做出了不当的放弃。几年前，施乐公司制定的战略决策是放弃复印机的低级市场，只为那些规模大、复印量大、资金雄厚的客户服务。然而施乐公司掌握的技术在低端的复印机市场上显然是大有用武之地的。他们放弃了低级市场，迎来的却是如今被迫与佳能公司进行激烈竞争的处境。一旦企业做出了错误的决策，研发便不能够为它带来应有的收益。
[案例]
苹果电脑抢钱20世纪70年代，IBM公司在微型计算机方面有领先优势，然而IBM公司认为他们已经在大型计算机市场中赚到很多钱，因而没有必要再去关注低级市场。美国数字设备公司抓住了这个机遇，在微机领域迅速发展壮大起来，依靠销售各类微机而占领了市场。不过此后，数字设备公司也不再重视顾客对计算机体积的要求。而史蒂夫兄弟顺应客户需要，利用已有技术创立了苹果电脑公司，成功地拿走了IBM公司和数字设备公司留在桌面上的巨资。
4.1.2 国际跨国公司的研发战略
在激烈的国际竞争中，要增强国家竞争力，提升企业的竞争力是重要一环。我国公司必须实施研发战略，构建强大的公司核心竞争力，源源不断地进行价值创造，才能力求和其他跨国公司拥有平等的话语权，为增强我国的国家竞争力贡献出应有的力量。实施研发战略，培养核心竞争能力，不仅能够提升公司价值，从某种角度看，这也是新时期公司的历史责任。
根据对我国钢铁、煤炭等16个行业的调查，我国多数大企业关键技术的开发和应用水平与国际先进水平有相当大的差距。其中，研究开发费用投入少、创新机制没有建立起来是主要原因。我国大企业研究开发投入占销售收入的平均比例全国水平不足2%，上海为2.5%，而国际平均水平为5%，世界500强企业的平均水平则在10%以上。我国大企业的研发投入占销售收入的平均比例还不到世界500强企业的五分之一，研发的投入明显过少。
研发的发展至今经历了四个阶段，学术界有四代研发之说。各代研发管理的特点和公司相应价值创造模式的特点简介如下。
1.第一代研发
在第一代研发模式下，公司缺乏技术和研发管理的战略框架，研发和业务部门之间存在着明显的沟通与合作障碍。第一代研发中，从事基础研发工作的研发经理、专家往往会凭借创造性、直觉和推理，利用一些偶然的发现来使公司获得收益。因此，在第一代研发下，公司的价值创造存在盲目性。没有战略性的研发对公司的价值创造虽然产生过贡献，但是这种贡献的产生存在着很大的偶然性。
2.第二代研发
第二代研发管理是直觉型管理和目标管理之间的过渡。第二代研发管理与第一代研发管理最显着的区别是在经营管理与研发管理的协同下拥有了项目管理的思想，这种进步，对公司的价值创造模式也有了积极影响，公司的研发和价值创造之间开始有了虽然是初步的，但却是积极、主动的联系。
3.第三代研发
第三代研发中，公司研发是在研发人员、部门经理和企业高层管理者的共同努力下，完成在集团范围内的资源优化和价值提升。第三代研发与第一、二代研发相比较，最大的进步就是真正建立了管理与战略间的关联关系，这种战略性的关联关系对公司的价值创造模式的影响意义重大。
在第三代研发模式下，公司的价值创造立足于内部资源的优化配置，强调研发与业务的通力合作、交流，在研发的实施过程中，公司在其内部公司层面调集资源，而不必在乎组织边界。但是第三代研发的局限性也正是在于过分关注内部，忽视了革新的挖掘功能。一旦有其他公司把供应商、客户等外部利益相关方的潜在需求发掘出来，并用特有的技术予以满足，这些公司便会很快占据自己发掘的新的市场。而公司由于投资于原产品领域的资源往往比较庞大，会被攻击得措手不及。这时，公司的价值增值便会遭遇巨大的挫折。
4.第四代研发
第四代研发的核心是利益相关者群体中的很多不同的实践团体相互依赖着学习，这种学习的基础是客户与公司之间的关系而不仅仅局限于现有的业务上。同时，这种相互依赖的学习方法能够揭示客户未被满足的、隐含的需要，然后这种需要被反馈给技术开发。
第四代研发是新知识和新市场的结合物，它的革新所影响的明显是涉及整个组织的活动，并延伸到包括供应商、客户以及其他外部的利益相关人。第四代研发意识到对客户潜在需要识别的意义，并在内部结构体系设计和外部市场联系上都关注这点，强调的内容包括：建立平台，使公司成为开放性体系，公司与利益相关者一起相互依赖学习，发现潜在的需要，有的放矢地用技术去满足这些需要，开发新的市场等。
由此，第四代研发模式下，公司的价值创造模式有了质的飞跃：公司谋求公司发展和价值增值时，它们的眼光不再局限于内部资源和现有客户，而是将公司的触角延伸到外部的利益相关者，并致力于建立合理的平台，使得内外能够顺畅交流，相互依赖着学习，去共同发现潜在的需要并给予满足，进而不断为公司的价值增值开发新的领域。
很多跨国公司已经拥有了第四代研发管理的先进理念，他们充分利用集团的资源优势，重视供应链革新，关注与客户的互动。因此，第四代研发下的公司总是能够在第一时间挖掘出客户的潜在需要并及时纳入公司的研发体系，抢先设计出满足客户需求的产品，实现价值的快速增长。
[案例]
从“惠普之道到”车库法则惠普在新的竞争时期更加关注客户，努力地让客户体验自身的产品，不断改进组织结构，力图减少与客户交流的障碍。我们认为，从某种角度看，惠普已经开始尝试进行第四代研发模式下的价值创造。
被惠普人视为其“参与全球竞争的制胜法宝的”惠普之道，便是由体现惠普创始人精神的惠普企业价值、惠普企业目标以及高效的经营策略和管理方式这三大内容组成的。
1.惠普公司的企业价值
惠普公司在多年追求满足客户需要的经营中逐渐形成了由五个基本的价值观构成的价值体系，指导惠普人朝着共同的目标前进。
（1）信任并尊重个人。惠普公司坚信，只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作并一定会做得很好。公司吸纳那些能力超强、个性迥异但富于创新的人加入惠普，承认他们对公司所做的努力和贡献。惠普人积极奉献，并能分享其通过努力所获得的成功。
（2）关注高层管理的成就和贡献。惠普人认为，客户总是希望惠普的产品和服务具备最高水准，同时希望所获价值亦能持续长久。为满足客户的这种要求，所有惠普人，尤其是经理人员必须率先积极热情、加倍努力地工作。
（3）坚持诚实经营、毫不妥协。惠普人希望彼此坦诚相待，以赢得他人的信任和忠诚。公司各级员工都应恪守最高的职业道德准则，并能充分理解止于至善的深刻含义。
（4）通过团队精神来实现共同的目标。惠普人相信，只有内部精诚合作，才能实现企业的共同目标。惠普承诺要建立一支遍布全球的团队，努力工作，以实现客户、股东及其他有关人士的期望。
（5）鼓励灵活性和创新精神。惠普努力营造一个可容纳不同观点、鼓励创新的宽松工作环境。努力实现明确、一致的总体目标，并且允许个人在实现公司目标时，灵活采用自己最佳的工作方式。惠普人有义务提高自身的工作能力，公司鼓励员工通过培训获得自我提高。在技术发展异常迅猛并要求员工能够立即适应的技术领域，这一点尤为重要。
2.惠普公司的企业目标
（1）利润：获取足够的利润以支持公司的发展和提供实现企业其他目标的资源。
（2）客户：为客户提供最高质量的产品和服务并给客户带来最大的利益，从而赢得他们的尊敬和忠诚。
（3）关注的领域：所参与的领域应能够发展公司的技术和扩大公司的客户群，提供维持增长的机会，并使公司能够做出人们需要的和有利润的贡献。
（4）成长：公司的成长只应受限于利润以及开发满足客户需要的有创新性的产品及服务的能力。
（5）公司的成员：帮助惠普人分享其为之努力所获得的成功；为成员提供良好的工作保障；为员工营造一个良好的工作环境，以发挥他们的多样化才能，并对他们的贡献给予肯定；使员工从工作中获得满足感和成就感。
（6）管理：在实现公司既定目标的同时，允许员工行使最大的工作自主权，从而培养他们在工作中的主动性和创造力。
（7）公民义务：在所从事经营活动的每一个国家和地区中，使惠普成为一种经济财富、知识财富和社会财富，以尽公司对社会应负的责任和义务。
3.公司的经营策略和管理方式
惠普企业价值及其对实现企业目标所做的承诺共同决定了公司的经营策略和管理方式。这在初期主要包括走动式管理、目标管理、开放式管理、公开交流等。后来，这些传统的管理方式又增添了新的管理内容，比如十步业务计划法、全面质量管理及短期目标制定等等。惠普在不断地给这些管理方式补充进其他新内容，以指导惠普人能够适应环境变化的需要。
面对不断的竞争和挑战，新的惠普领导人又开始倡导“车库法则。
在经历了半个多世纪的里程之后，当”惠普之道这根接力棒传到新的领导人手中时，他们认为公司中有许多的现行做法并不体现“惠普之道的精髓。
为了显示改革的决心，惠普改变了沿用多年的企业识别标志，把惠普之道中最可贵的基因——惠普公司创始人所提倡的创新精神作为新方案的核心。以卡莉为首的惠普高层管理者还特别为修正后的惠普之道编写了一套更具体的阐释，这就是随组织调整而得名的”车库法则（惠普公司创建于戴维家的车库，惠普公司至今仍认为，只有客户需要的产品和服务才能使企业走出车库，走向世界）。车库法则的精髓，就是创新、创新、再创新。车库法则将新惠普与公司创始人的精神和初衷结合在一起，是惠普之道在21世纪的再一次精彩表述。
对于惠普之道向车库法则的演进，惠普公司新领导人曾经发表过这样的演说：
在这世纪交替之际，我们从事的是一种人性的业务，一种以客户体验作为唯一真正的成功衡量标志的业务。因此，我们要全力重构我们经营业务的方式——回到我们的根本，回到车库法则。这就是：
相信自己能改变世界！
高效工作，工具箱永不上锁，随时为我所用！
懂得何时独立工作，何时相互合作！
不仅分享资源，更要分享思想！
相信自己的伙伴！
权术，拒绝官僚（这是车库工作的大忌）！
工作的优劣，让客户来评判！
新奇的想法并非就是坏想法！
尝试一种新的工作方式！
从惠普之道到”车库法则，惠普要强调究竟的是什么？是研发、是客户，是与客户及利益相关者之间良好的互动和学习。这就是我们所说的在第四代研发模式下，公司不断学习，发掘客户潜在需要，积极制定战略的一种崭新的公司价值创造模式的体现。
