决策从目标开始
·今日茶点
目标达到则为成功决策。如果决策没有确定的目标，决策就无法实施，或者实施起来却无法进行衡量。同样，如果决策不能促进目标的达成，这个决策就会变得可有可无。
第二次世界大战期间，美国要把战争物资源源不断地送往远隔重洋的欧洲。敌人常在公海上把美国运输舰炸沉，使美国损失很大。有人提出了一个对策，即在运输舰上安装高射炮和高射机枪反击敌人，以避免被炸沉。这个意见被采纳了。
但经过一段时间的实践，有人统计发现击落敌机率不高，于是提出责难，认为这个对策是白浪费钱。提出对策者问：当初安装高射炮的目的是什么？以击落敌机为目的时，可以统计敌机被击落率，如果以保卫自己为目的，则应该统计我舰被炸沉率。结果发现安装高射炮后，运输舰被炸沉率大幅下降。
由此可见，能够达到目的决策，则为成功的决策。决策的成功或失败是以能否实现目标为衡量标准的，没有确定的目标，就无法对决策的实施实行控制，也无法对决策的科学程度进行衡量。
1.目标的数量控制
……有人说：“两个以上的目标就等于没有目标。”然而事实并非如此，因为在目前推行目标管理的西方大企业中，大多数目标管理系统都包含有一个经理的30项年度目标。但是，除了少数几件工作外，谁又能做到每个月都干成更多的事情呢？著名的仪器公司美国得州仪器公司如是说：“我们是过来人了。过去每一个经理常有一大串目标。但我们逐渐削减、削减、再削减。现在，每一季度我们给每一个产销中心的经理只规定一项目标。如此而已。你能够期望——我们也的确期望——一个人把一件事办成。”
的确，当人们发现自己面临着众多没有轻重缓急可言的目标时，往往会不知所云、不知所措，当然执行起来也就无从下手。因此，一个管理者，只有在提出明确集中的目标时，才能使执行者将人力、物力集中于一点，从而将诸多目标各个击破。集中的目标一点即明，让人心中有数；分散的目标则不切要害，让人难以执行。一般而言，年度计划中最多能有三至五项目标，只要将这些目标理顺了，其他目的也可随之完成。
2.目标的表达
有些管理者在进行目标决策时，往往很注重其内容的科学性，却拙于目标的表达。文牍案海铺天盖地地向下属压去，使他们无法喘息，严重的信息超载，使他们丧失了辨别轻重缓急的能力。而优秀的管理者却能把目标表达得清楚流畅，因而做事显得游刃有余，因为他们能够充分认识到返璞归真的真谛。实际上，他们不仅仅是使事情保持简单，而且进行了高度的概括与人性化的设计。
目前，西方正在兴起“一分钟目标”，所谓“一分钟目标”就是写在一页纸上，最多不超过250字，任何人都可以在1分钟内看完。就是说目标的表达要简明、集中。很难想象一项目标隐藏在洋洋万言，甚至数万言的文字海洋中，却指望下属能深刻而透彻地领悟。表达形式烦琐的目标只能使下属茫然如在云雾中，不得要领。
3.科学的目标分解
将总目标具体化和精细化，就称为目标分解。一个积极的、内容科学的目标是决策的原动力，但是在现实中能够有效运转的目标并不是单一的，而是一个由不同层次、不同性质的目标组成的目标体系，它来源于总目标的分解。总目标往往是笼统而抽象的，不便测量与操作，这就需要把笼统的总目标分解为具体、精确的小目标。
经过分解的目标在执行过程中必须明确是服务于总目标的，否则就会出现目标置换的现象，从而扰乱整个目标体系结构，同样不会实现总目标。目标置换是指分目标的执行者把分目标看作最终目的，而不是把它看作实现总目标的手段，因此严格而僵死地遵循着分目标所规定的规章和制度，即使这些规章和制度已有悖于总目标的宗旨。比如，在许多社会福利机构中，如果严格遵守不给有工作能力的男子的家庭以救济的规定，就可能使其家庭陷入困境，从而造成社会问题，致使这个机构的总目标失败。
分解目标，应从总目标开始，一级一级自上而下，从组织总决策目标到次级组织目标到更次一级的组织目标再到个人的目标层层展开，延伸到底。在这个过程中形成若干条目的链，因为通常上一级实现目标的手段即达到目标的方法就是下一级的目标。例如，一个消防部门的首要目标是减少火灾损失，达到这一目标的手段是防火和灭火。这两个手段就变成组织内下一级的目标，并由此引起两个职能——防火和灭火。通常实现这些目标的具体手段是安装消防水龙头、向公众进行宣传教育、按地区分设消防站等。而由哪一个部门或由哪些人去完成这些工作又会形成下级组织的目标以及个人的目标。
在目标的横向分解中，每一个相关的职能部门都要相应地设立自己的目标，而不能出现“盲区”和“失控点”。横向分解后的分目标处于同一层次，是实现上级目标的不同手段。这些手段共同构成实现上级目标的必要条件，因此是缺一不可的。我们还以上面消防部门的目标分解为例，如果认为消防部门减少火灾的办法只是灭火的话，那么防火就成了盲点。相应地，下一级的目标分解中也就不会有防火的措施。而不防火，只灭火，显然是治标不治本，如此这般，怎能成功实现减少火灾的目标呢？
不要在搜集信息上吝啬
·今日茶点
决策信息是管理者决策的重要基础。运用有效方法，正确地收集并科学处理决策信息，充分发挥信息在决策中的综合作用，是实现决策民主化、科学化的重要保证。
现在是知识经济时代。知识经济时代的四大特征是：知识爆炸、知识共享、即时通信、即时查询。在这种经济条件下，谁掌握了最新信息，谁就有可能迈向成功。然而真正把信息的重要性落到实处的人并不很多。作为现代企业的管理人员，应该怎样捕获决策信息呢？最有效的途径是建立信息系统，把信息作为系统工程建立起来。信息系统是促成科学决策的有力保障。
面对纷繁庞杂的社会信息，决策者要根据自己的决策工作范围，运用系统原理，建立一个纵横交错、内外结合、上下相连、反应灵敏的信息网络。作为一个视野开阔、消息灵通的决策者，要时刻关注报刊、广播及电视、书籍这四大媒介发布的信息。
决策者要善于发挥职能部门的作用，充分利用各部门、各行业所建立的专业信息网络和渠道，保证及时接收可靠的专项信息。如各职能部门建立的经济信息中心、科技情报中心、民意调查研究中心以及交通、物资、金融信息网络等，都是提供专业信息的网络、渠道。
决策者仅仅利用信息网络和各种渠道获取信息是不够的，有条件者还要亲自到实践中去直接收集信息，尤其是一些重大决策更应该如此。决策者深入实际，通过调查、走访、考察以及个人的人际交往所收集到的信息比间接得到的信息更为可信、更为深刻、更有利于增强决策的可靠性。
决策信息是管理者决策的重要基础。运用有效方法，正确地收集并科学处理决策信息，充分发挥信息在决策中的综合作用，是实现决策民主化、科学化的重要保证。决策信息的收集方法主要包括：
（1）测验收集法：主要分为民意测验和心理测验两大类，是管理者用以了解民心的常用调查方法。测验法与问卷法大同小异，是同类性质的方法。它们的主要不同就在于测验法要比问卷法更精细、更周密，特别是心理测验，它完全以心理学原理为科学基础，设计得更为精巧。
民意测验在进行所有的管理决策时都很有用，心理测验则主要在进行用人的管理决策时才比较有用。这些测验结果在管理决策时都是很有分量的砝码。
（2）开会收集法：对调查者而言，可召开目的明确的专题会议，直接听取与会者的专门意见；也可召开综合性会议，直接获得各种意见。有时也可利用各种组织者主持召开的会议所产生的结果，间接获取有用的信息。甚至还可以委托召开会议，间接获取有用的新鲜信息。
（3）问卷收集法：问卷有两种：一种是普通问卷，由研究者直接交给调查对象填答，或者由研究者通过口头询问代调查对象填答的问卷；另一种是邮寄问卷，即通过邮局把问卷交到调查对象手上，由调查对象填答好以后寄回给研究者的问卷。二者最根本的操作程序是：首先，依据调查对象的心理和目标，设计出适当的问卷，然后通过一定的方式将问卷送达调查对象手中，在一定的时间内答完并收回，最后整理问卷，分别进行定量和定性处理，汇总成有用的第一手真实信息。
（4）统计收集法：一种最具权威的、最精确的调查方法。它运用统计工具，包括统计原理、数学模型和统计模型，对决策所要处理和涉及的问题和情况进行科学、系统的调查，为决策者提供直接可用的事实依据。但是，这个方法只有统计专家才能娴熟运用。因此，管理主体在决策时要依靠和借助统计专家和统计部门进行的专门统计服务。
（5）报告收集法：利用各种报告，能够直接获取有用的第二手材料和信息。另外，管理客体，特别是群众也可以直接向管理主体反映情况和问题，反映意见、愿望和要求。管理主体由此得到的这类信息，也属于报告性质，是直接的、真实的，甚至是尖锐的第一手材料和信息。
一项调查结果表明，来自企业高层决策层的信息，只有20％～30％的员工知道并能正确理解；而从员工能够到达高层的信息不超过10％；平行交流的信息效率则能达到90％。因机构臃肿，从董事长到总经理，信息丢失37％；到中层丢失46％；到一般管理者丢失60％；到最基层丢失80％。由此可见，想要科学决策，必须建立一个完整的信息系统，多方沟通信息，方可为决策提供可靠依据，使企业充满活力。
充分引进智囊的大脑
·今日茶点
管理者要善于借用外脑，让智囊人物拿出解决问题的客观、科学的意见，从而使自己的管理决策变得更为科学、合理和高效。
个人的能力是有限的，所以采用智囊团队战略这一多元化的战略方式来帮助决策成为一种趋势。许多企业家之所以能取得巨大的成功，绝非光靠自己的双手披荆斩棘得来的。他们成功的秘诀，就在于他们能有效地利用智囊团队战略进行决策。
组建智囊团，选拔智囊人物，为他们创造良好的环境，提供必备的条件等，这一切行为的根本目的，就是让智囊人物拿出解决问题的客观、科学的意见。但是，智囊的意见，并不是百分百正确；智囊提供的通常都是多个方案，一时说不清谁优谁劣；智囊人物提出的意见虽然是运用现代科学方法和技术，进行科学论证后得出的结论，但也不可避免地会有无法计量和比较的不准确因素。因此，管理者一方面要尊重智囊人物的意见，一方面又要妥善地处理智囊人物的意见，这就需要管理者在实践中学会运用处理智囊人物意见的高明方法。
1.智囊团队的组建方法
组建智囊团是否成功，关键在于智囊人物素质的优劣和智囊团人才结构是否合理。因此，组建智囊团时，如何选择配备智囊人物，就成为一项极为重要的工作。管理者必须掌握选择智囊人物的方法与艺术，并亲自参加智囊人物的物色、选择工作。
从知识结构上，管理者选择的智囊人物首先是专家，其次是杂家，其实是专家中的杂家、专才中的通才，专中有博、以专带博。没有专深的学问，对问题的研究就必然缺少深度，而知识面太窄，又会限制他们的视野和结合、分析问题的能力。由于研究课题具有综合性，即使每个智囊人物都是通才，但光靠一个人的知识、能力也是无济于事的，必须靠智囊群体的合力，靠多个专家的合作，甚至是多“兵种”协同作战。
组建智囊团，要创设协调信任的环境，让参加讨论的人感到心情舒畅，不能有任何压抑感。根据心理学的研究表明，心理受到压抑的人会阻碍其灵感的迸发，使人的智力受阻。管理者要理解智囊成员的心理状况，给予他们发表意见的权利，创造有利于争鸣的环境和气氛，给智囊人物以时间和物质保证；与他们相处时，应放下架子，礼贤下士，不要以领导者自居，或以命令的口气强迫人家发表违心的意见；要经常保持与专家的密切联系，加强感情交流，不要搞成“有事我找您，无事不理人”状况。
2.如何发挥智囊人物的作用
智囊参与决策对决策的民主化与科学化起着积极的作用。现代企业中，许多成功决策的背后往往也相应地有一个特别高深的智囊机构或智囊系统，并且智囊在管理决策中将起到越来越显著的作用。
（1）专家集团咨询法：又称特尔斐法。运用此法时，先向有关领域的专家明确提出问题，用函询的方式请他们答复。然后，集中整理收集到的书面意见，进行定量分析和归纳，再把函件寄回给他们，让每个人根据统计归纳的结果，慎重考虑别人的意见，并允许修改自己前一次的意见，最后再把意见收集整理归纳。如此反馈之后，专家意见基本上趋于一致。这种做法的好处是：既依靠了专家，又因为对专家姓名保密，从而避免了在专家会议上由于当面接触，因而有顾虑而造成的随声附和的现象。
值得注意的是，对提出的问题应作充分说明，务必使专家充分了解其意图，所提问题要集中，有针对性，不要过于分散，要使各个事件构成一个有机的整体；避免提出组合事件，以免专家难以回答；用词要准确，表明数量概念时要用确数，避免使用无法定量的含糊字眼；预测管理小组的意见不能强加于表格内；表格设计要简化，要有专家阐明意见和作结论的空白；要酌情付给报酬以免影响表格的回收率；要特别注意保密，不可随意泄露专家的意见。
（2）头脑风暴法：这种方法是通过一定的会议形式，将一组智囊人员召集在一起，让他们相互启迪，相互引导，引起联想，发生“共振”，这样就能在较短的时间内获得较多较好的设想和方案。实施时，要召开一种特殊会议，其人数以5～10人为宜，多了不便充分发表意见。
此种会议要有一名主持人，主持人在开始时简要地说明会议目的、要解决的问题和要找出的答案，主持人原则上不提新设想，但可提诱导性意见，要创造人人都能充分发言的气氛，当多数与会人员要求发言时，应让那些思想活跃的人先发言，这样可以在更大程度上发挥他们的联想能力。记录员要记下会上提出的所有方案和设想，待会议结束后协助主持人分类整理各种新设想。为了保证其成员的思想高度集中，会议时间以一小时为限。会议地点应选择在安静而不受外界干扰的场所。开会之前要事先通知，告诉大家会议议题，以便使智囊人物事先有所准备，每次会议要限定题目范围，使每一个与会的成员都能针对一个目标，提出自己的设想。
具体操作时，不能批评别人的设想，以防止阻碍创造性设想的提出；可自由发言，畅所欲言，主意越新越好；主意以量生质，主意越多，得到好的设想的可能性就越大；要欢迎综合与改进，可以发挥别人的设想，或者把几个人的主意综合起来产生一个新的设想；会议的气氛力求轻松自由；讨论时，要把所有人的设想的大意都记录下来；另外注意，这种办法适用于讨论比较专门的题目，不能太广泛。头脑风暴法在促进发明创造方面有较好的效果。
（3）咨询专家法：一个部门出现的问题，诸如经营、生产、员工方面的问题，由部门主管向各个领域的专家介绍情况并咨询，然后由专家们实地勘察，提出相应意见。
（4）专题研究法：管理者将需要研究的问题，分成若干个小专题，把这些专题进行分类以后，交给对此专题有一定专门知识的人去研究，然后对各个专题小组研究的情况进行综合。这种方法的特点是研究的问题大，挖掘深，分析比较透，但运用时管理者要有较高的综合能力，否则专题分开以后难以综合。
3.与智囊团的关系处理
智囊工作非常复杂，而且是很费脑力的工作。我们必须充分地加以尊重。但是，在决策中智囊只能起辅助的作用，而不能越俎代庖。管理者必须用良好的判断力去做出决策，必须合理地、恰当地处理好自己与智囊的关系，这样，才能保证决策的不断完善。
（1）宽容对待。智囊团的意见，有与管理者想法一致的时候，也有很多不一致甚至尖锐对立的时候。对于与自己不一致的意见，管理者更应当细心倾听，认真分析，如果真有道理，那就要服从科学和真理，而不要怕丢面子。
……（2）保持独立。一般来说，智囊团中的专家也是现实社会中的人，也是良莠不齐的，未必都能秉公直言，即便是敢于直言的，他们的意见也不可能全都正确。一个优秀的管理者，既要善于利用“外脑”，在智囊团工作的基础上做出正确的判断和选择，同时又要有自己的“头脑”，牢记自己的立场，不为智囊团所左右。
（3）正确选择。智囊人物对一个问题的解决会提出多个方案，到底哪个更科学、更合理、更可行，只有通过比较，权衡利弊，才能得出正确结论。俗话说“不怕不识货，就怕货比货”，说的就是这个道理。当然在权衡利弊、比较鉴别时，必须有明确的目标、统一的标准。
决策过程并不排斥预测
·今日茶点
正确的决策来源于正确的判断，而正确的判断又来源于对信息的正确处理和对未来所作的科学预测。一切有效的管理活动，都是正确决策的结果。决策过程并不排斥预测。
正确的决策来源于正确的判断；而正确的判断又来源于对信息的正确处理和对未来所作的科学预测。一切有效的管理活动，都是正确决策的结果。有效的、富有创造性的管理活动，其起点就是管理者对未来做出科学的预测。以下介绍几种常用的预测方法：
1.博克斯—詹金斯法
这是近似时间序列性的一种普通预测方法，但它与大多数预测方法迥然不同。这种预测方法有很大的灵活性，它并不需要一开始就设定一个固定样式，而是先假定一个可能适合于数据而误差最小的试验性样式。由于这一方法提供了明确信息，使预测人员能判断所假设的试验性样式对于所定预测情况是否正确。如果正确，就可依据此种样式直接进行预测；若不正确，它还能提供进一步的线索，帮助预测人员确定正确的模型。
这种方法不仅要求预测人员具备广博的知识，而且需要相当多的计算时间，预测成本很高。不过，由于它在预测中显示出惊人的精确性，所以受到了许多预测者的青睐。
2.回归分析法
这是根据两个以上变量之间的因果关系进行预测的方法。如果所研究的因果关系只涉及两个变数，称为一元回归分析；如果涉及两个以上的变数，就称为多元回归分析。一元回归分析法，是运用两个变量进行预测的方法，如果两个变量之间呈线性关系，就是一元回归，其所用的方程式就称为线性回归方程。对于更复杂的回归分析，其计算方法相当复杂，一般都是利用电子计算机进行运算，并且有很多现成的程序可供使用，需要时可以查阅相关的参考书。
3.时序分析法
这种方法是在过去的资料基础上，依据一组观察数值来推算事物未来的发展情况。例如，把过去的统计数字资料按照时间顺序排列，就形成了一个以时间为序的数列。分析这个序列，从中可以找出其变化的规律性，如果能够通过其他的分析认定事物正处于正常发展阶段，并将继续按这个规律运动，就可以用它来推测事物的未来发展趋势。具体而言，可采取以下不同的计算方式：
（1）简单平均法：这种方法运用的程序是，先按照一定的时间间隔（一个星期、一个月或一个季度等）设定观察期，取得观察期的数据，然后以观察期数据之和除以数据个数（或资料期数）求得平均数，作为对下一个时期的预测数。简单平均法的优点是简单易算。但其不足之处在于，它对数值采取了简单平均的方法，得到的结果有时不够准确，尤其在观察期的数据具有明显的季节变动和长期性的增减变化趋势时，用简单平均法得出的预测结果，其误差常常较大。
（2）移动平均法：如果预测值同与预测期相邻的若干观察期数据有密切的关系，则可以使用移动平均法将观察期的数据由远而近地按一定跨越期进行平均，取其平均值，随着观察期的推移，按既定跨越期采集的观察期数据也相应地向前移动，逐一求得平均值，并将接近预测期的最后一个移动平均值作为确定预测值的依据。
（3）加权平均法：运用此法是指在求平均数时，根据各个观察期数据重要性的不同，分别给予不同权数后再加以平均的方法。加权平均法的关键是确定适当的权数，但至今还没有找到一种确定权数的科学方法，只能依据经验而定。一般的做法是，给予近期数以较大的权数，距离预测期远的则权数递减。
（4）指数加权法：这是一种用指数加权的办法来进行移动平均值的预测方法。所取的指数又叫平滑系数。采用这种加权的方法，可以克服移动平均法中各期数据均占相等比重的缺陷，突出近期数据对预测的影响，进而能反映出总的发展趋势。
4.经验预测法
经验预测法主要是以经验判断和逻辑推理的方式预测未来。这种方法包括个人经验预测法与集体经验预测法两种。
（1）个人经验判断预测法主要是依靠管理者个人的智慧、经验及逻辑思维能力，来揭示事物发展的客观规律，以预测未来的方法。这是管理者普遍应用的方法，因为它具有简便灵活、迅速及时、易于掌握等优点。缺点是个人的经验和智慧总有局限性，有时预测结果误差较大。所以，在许多情况下，需要管理集体来共同预测。
（2）集体经验判断预测法是依靠管理集团的集体智慧、经验及逻辑思维能力对未来的事情进行预测的方法。这种预测方法较之靠个人经验进行预测的方法，显得更全面、更可靠，失误比例较小。
5.投票法
这是以会议投票的方式集中专家的预测意见，并以这种集中的判断作为预测的结果。具体做法是把请来的专家分成若干小组，把要预测的问题印在卡片上发给专家，让他们填写自己的意见，然后把写有专家个人意见的卡片收上来，把各种意见向大家公布，请专家考虑。接着，举行小组投票，得出小组意见。最后，召开全体会议，重新投票，得出总的意见，作为预测结果。
6.实验法
运用此法时，要根据事物发生发展的条件与结果之间的内在联系，模拟实际事物的发展过程，从中取得第一手实验数据，并通过对这些数据的分析，预测同类事物在相同条件下的发展趋势和状态。这种方法，普遍应用于科研领域中。在管理活动中，为了预测某一管理对象的发展进程和状态，也常常需要首先进行模拟实验，某些工作的先行试点就具有这种性质。
预测是为决策服务的，在考虑决策要求时，要综合时间的长短、内容的详略、项目的多寡等因素进行遴选。一种预测方法，一般是既有优点，又有缺点，它只可能在其中的几个方面有着这样或那样的优点，而在其他方面却又不是十分令人满意。
事物的许多变量是潜在的、随机发生的，这些潜在的偶发因素不可能全部被掌握，以显性变量为基础的每一种预测方法都有不同程度的局限性。因此，在必要的情况下，管理者应充分运用自己的判断能力，越过重重障碍，找到解决问题的最佳途径。
善于运用四种创新决策
·今日茶点
有些人处事决断往往会有意料之外的神来之笔。一位高明决策者，要经过长期锻炼，积累经验，培养一种临事立刻判断事实真相的能力，才能在紧要关头决策精准。
日本著名管理学大师铃木恒一说：“安排工作是衡量一位管理者是否有魅力的标志。”要想安排好工作，就必须作好决策。尽管管理者每日面对的事情繁多，需要决策的事情五花八门，但是总结归纳起来，有四种决策方法可供借鉴。
1.项目决策法
管理者有许多项目的日程要安排，但如何安排则成为一个难题。作为一名管理者必须具有安排项目日程的能力，在各种各样项目日程中把自己的魅力表现出来，从而得到下属的肯定。
项目是指公司在日常事务之外所进行的研究、报告、试验、实验以及其他活动。项目由于不同于平常的单调的工作，所以会吸引高级管理层的注意力。许多项目对于管理者来说是显示智慧和能力的机会，它们也可以是引起别人注意的方式。找到一个引起高级管理层兴趣的项目，出色地完成它，并且确保你做出的成绩显而易见。当然如果事情弄糟了，引起的注意也就完全成为负面的了。
负责一个项目，从一开始就必须明确目标，同时要制定实施项目的日程。日常的规律性任务是没有时间限制的，与此不同，项目应该有一个期限。一旦受命负责一个项目，那么在开始之前就要建立一个有效的日程并且获得高级管理层的同意。建立的日程应当有明确的标志，这样管理者就能知道项目是否如期进行。一般的项目日程包括项目名称、目标、标志、完成日期这几部分。管理者详细列出以上项目日程，就能一帆风顺地完成好每个项目，达到有备无患的效果。
要想保证项目如期完成，除了依靠丰富的经验外，管理者还应建立一个报告系统部门，使自己每天都能确切地知道该项目当前处在什么阶段。
如果进行的是长期项目，就要建立短期和中期目标，从而帮助管理者了解工作是否按期进行；每天监督生产进度和工作质量。建立及时汇报重点工作环节的制度，以获得这方面的信息；如果发现遗漏了某个影响进度的问题，应立即采取行动进行补救；确定问题的“瓶颈”所在，给予它们以特殊的密切关注；做这种类型的部门主管，不要在员工中引起恐惧感，要时刻触摸业务进行的脉搏；在员工的工作场所花费一些时间，询问他们有何问题和担心，记住他们告诉了你什么。
2.直觉决策法
直觉型思维，具有感觉问题敏锐，能在缺乏信息情报的情况下洞察事物的本质，思维轨迹简洁，以及能“省略”许多不必要的决策程序等优点。它属于一种非逻辑性思维。在夜色朦胧中，人脑能根据模糊的视觉形象识别自己熟悉的亲友和同事，而以“精确”见长的电脑却“不认识”此类目标。可见，特殊的灵感和直觉，是决策者必要的条件。经营者在许多情况下，必须以直觉的方法才能迅速而奇妙地做出快速、准确的决策。
运用直觉思维，可以帮助管理者在复杂的决策活动中省略许多思考程序，依靠直觉迅速进行判断或决策。卓越的直觉型思维能力，不仅能够使管理者在纷繁复杂的社会现象面前迅速做出某种抉择，而且还能帮助管理者敏锐地洞察事物之间的内在联系，对某一决策方案可能产生的中远期影响以及某一事物在今后的发展趋势，做出比较接近事实的预见。
在管理者中，有些人天生就有这方面的强大潜能，他们处事决断往往会有意料之外的神来之笔。有时直觉能够产生新思想、新认识、新理论、新见解，从而有力推动管理活动的开展。
但直觉，毕竟是一种待证的事实，有时观察范围比较狭窄，有时容易将不相干的事物生拉硬拽，强加搭配。因此，直觉并不是准确无误的，只要条件允许，就应该尽可能运用科学手段进行审核和验证。一位高明的决策者，要经过长期锻炼，积累经验，培养一种临事立刻判断事实真相的能力，才能在紧要关头做出精准决策。
3.现场决策法
为了加快决策速度，管理者可做出现场决策。现场决策，既是整个管理决策过程中的一个环节，又是管理活动中常见的一种决策方式。现场决策是指管理者或管理集体亲自深入现场，对某种事物、问题、方案当场做出决定，以推进管理工作的进程。现场决策具有经验性、灵活性、时效性和复杂性等特征。在现实工作中，不是所有的问题都适合管理者现场决策，只有当管理者对遇到的问题真正了如指掌，而且下属无法解决或不去解决、自己又能解决时，这种决策方式才是有效且必要的。
现场决策有以下几种情况：
（1）当管理者解决某一问题，但情况不太明了、条件不太成熟时，选择到现场去边观察，边研究，边解决。
（2）当管理者深入下属单位检查指导工作时，碰到下属单位无法解决的问题，当场拍板，就地解决。
（3）当在本部门、本单位发生了各种意外事件时，管理者往往要亲临现场，处理善后事宜。
（4）当下属成员都很能干，但都是各自独立行事，不会合作解决问题时，管理者可以当面召集他们，指示大家共同解决问题。
如果你想发挥你的现场决断能力，那你就必须有勇气，还得有真才实学。你必须善于研究和分析问题，抓住事物的本质，你必须对当时的形势做出迅速而准确的评价，只有这样，你才可能做出正确、明智、及时的决策。在条件极其不利的情况下，你必须运用正确的逻辑推理，运用常识性知识并积极调动你的分析判断力，才能迅速地确定应该采取什么样的行动，以抓住转瞬即逝的大好机会。
除此之外，你还需要有相当敏锐的预见能力，以便你能够预见在你的决定实施以后可能发生的情况和反应。当形势需要你对原来的计划进行修改的时候，你要采取迅速的行动对原决策进行必要的修改，这样会加强你的手下人对你作为他们的管理者的信心。
当你知道什么工作可以由别人来做的时候，你就可以把它们分配下去，不要再去费心考虑它们。对于那些剩下来的必须由你本人亲自处理的事情，你也得分出主次和先后。如果你能把你的问题排出个先后顺序，可能它们就会迎刃而解了。现在你就把你急于要办的事列出一个顺序表来，按照主次依次处理，在同一个序号下不要列出两项工作。在你列出了工作顺序之后，你要全力以赴地解决第一号的问题，一直要坚持到做完为止。然后再用同样的办法去处理第二号问题。不要担心这样做一天只能解决一两个问题，关键在于这样做会逐渐解决你以往积累下来的许多问题。这样一来，你真正关心、真正着急的事情，马上就可以解决了。
你也要让你的下属根据他们工作的主次和先后列出工作日程及顺序表，也让他们按照同样的办法去做。即使这样仍然不能解决问题，你也不要采取其他办法，一旦你使这个系统运转起来，你就要坚持到底。这样你才能逐渐清理掉过去积压下来的问题。
4.创新思维决策法
随着经济全球化的到来，企业面临市场、人才、环境等各方面的竞争压力，现代企业家要在纷繁多变的市场经济的不平衡中寻找企业发展和获利的机会，没有强烈的创新意识是不可能成功的。
创新并无现成的公式可循，关键是要有新的战略思路，要能提出新的经营战略思想与点子，要出奇制胜，这是经营战略成功的关键与源泉。
在竞争场上，管理者们只有借助自己的创新思维，不断创新，才能始终占领竞争制高点。创新思维是人们面对一个具体问题所进行的异于他人并能导致新颖而有效地提出解决方案的思维方式。创造性思维活动并不是一种单一的思维形式，而是多种在思维方式和具体过程方面并不完全相同的思维形式的总称。一般而言，创造性思维有四种形式：
（1）求异思维：创造性思维之所以是创造性的，就是因为在思维上有其新颖性。面对同样一个问题，可以从某一新的角度或用某种新方法加以分析与解决。也就是能做到与常人不一样，能标新立异，这就是一种求异思维。
（2）收敛思维：又称辐辏思维，是指针对特定的问题，从多角度、多方面、多思路考虑解决方案的思维方式和方法。
（3）发散思维：又称辐射思维，与收敛思维反义而互补，是一种由点到面、由面到体、由一到多的思维形式与方法，是典型的创造性思维形式。
（4）逆向思维：即反方向思维，一反他人传统的思维模式与思路，二反自己以往的思维模式与思路，进而达到创造性地解决问题的一种思维模式。
在决策的酝酿阶段，强烈的创造意识通常能对创造见识产生重要的萌发作用，两者呈现明显的因果关系。在顿悟阶段，创造意识继续对创造见识起重要的萌发作用，与此同时，创造见识也对创造意识起明显的强化作用，两者呈现积极的共振关系。到了验证阶段，创造意识首次将“怀疑”和“不满”转向创造见识，促使其进一步完善，而创造见识也通过自身的不断完善来满足创造意识，两者呈现出和谐的协调关系。
在借他山之石攻玉的同时，一定要善于改变现状。作为管理者，要坚信自己能够创新，运用发散思维，努力扩大想象空间，同时注重开发潜意识，那就一定能够在正确决策中找到良好方向，使决策效果不断向既定目标靠近。
在战术上重视决策实施
·今日茶点
做出决策后，必须小心实施。“行船走马三分险”，小心实施，是科学精神，是在战术上的重视。如果不能在决策实施上给予重视，好决策也未必会产生好结果。
决策时要充分估计有利条件，否则会丧失信心。到了实施时宁可把有利条件估计得少一点，这样可以减少依赖心理，从而把工作做得更扎实，还可以留下足够的弹性空间，做到即使原来的有利条件在决策后发生了不利变化，也照样可以完成决策目标。否则，一旦有不利变化就会因准备不足而引发一系列问题，影响决策的实施。
要把困难想得多一点，对有利条件要用“减法”，减去的是侥幸和依赖；对不利条件要用“加法”，加上的是对具体困难的充分估计和解决困难的办法。
在执行决策的过程中，市场变化的复杂性和灵活性决定了组织管理的决策也要灵活多变。具体做法有以下几点：
1.以奇应变
某国烟草公司的推销员到一个海湾旅游区推销皇冠牌香烟，发现市场已被同行占领，难以插足。正在为难之时，一块“禁止吸烟”的牌子触发了他的灵感。他立即制造了许多幅大型广告牌，上写“禁止吸烟”，下写“皇冠牌也不例外”。这一巧发的“奇弹”，正中旅客的奇妙心理：这种烟肯定不错，不如买包尝尝！销量一下就上去了。
要想在竞争中立于不败之地，就要有一套超群的本领，就要有一些异乎寻常的做法，以适应情况的变化。
2.以智应变
现代社会，是经济实力的竞争，更是智力水平的竞争。在企业界，经济实力弱的企业战胜经济实力强的企业的事例并不少见，究其原因，关键是智力上的差异。在当今，谁拥有第一流的人才，谁就有高质量的产品，谁就能做出高人一筹的决策，这样，就顺应了市场的变化，从而保证经营成功。
在市场竞争中，业绩越大风险越大，如果不冒一定风险，企业就不会有大的发展，更不要说日新月异了。所以说勇于冒险，应该是企业家的一种必备素质。以智应变是勇于开拓和敢于冒险的保证，是企业管理决策者的必备素质。
认识了市场发展变化的规律，并不等于企业在竞争中已经获胜；要想获胜，还需把理论转化为实践，把认识变为行动。以智应变就是要你打破以往的条条框框，不为游戏规则所约束，要敢想、敢做、敢干，进而开拓创新。
没有开拓精神，总是跟在别人屁股后头走，是不能应付市场万变的。人们可以认识市场变化的规律，但人的认识是由少到多、由浅入深的过程。因此，人不可能绝对地左右市场的变化，在经营中有可能成功，也有可能失败。
3.以新应变
面对激烈的市场竞争，推陈出新才是最好的应变办法。新产品“新”就新在工艺、材料、造型方面。它和老产品相比，或者性能多、质量优，或者价格廉、规格多，或者造型美、材料新，或者能以全新的面貌满足人们的新需要。新产品一般都会受到社会和消费者的欢迎。
因为，人们的需要是多层次的，消费者的消费也是无止境的，社会需要大量新产品的不断涌现。同时，现代科学技术的爆炸式增长，又为企业不断推出新产品提供了可能或条件，企业也必须适应需求而研制出适销对路的产品，才能保证企业在市场竞争中永葆活力。
4.以快应变
打仗兵贵神速，企业在决策实施过程中，也应该做到“以快应变”。在科学技术迅速发展的今天，企业间的竞争在一定程度上就是时间竞争，谁变在人先，谁就能先发制人。
5.以变应变
变化是发展的生命，有时，这种变化超乎人们的想象。竞争对手都在研究对方，不断变换制服对手的策略和手法。企业只有以变应变，才能立足于不败之地。
人世间的事情没有一件是绝对完美或接近完美的。如果要等所有条件都具备以后才去做，就只能永远等待下去。一个优秀的组织管理人员，面对瞬息万变、险象环生的竞争市场，必须以变应变，具有“见缝插针”的决策和实施能力。
好的决策要着眼于未来
·今日茶点
战略规划并不涉及未来的决定，它所牵涉的只是目前决策的未来性。决策只发生在目前。但目前的决策决定着未来的走向。
孙子说：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。”（《孙子兵法·始计第一》）意思是说，未开战而在庙算中就认为会胜利的，是因为具备的制胜条件多；未开战而在庙算中就认为不能胜利的，是具备的制胜条件少。孙子的这句话点出了成功决策的关键因素：战略决策者所面临的问题不是他的组织明天应该做什么，而是我们今天必须为不确定的未来做哪些准备。
管理大师德鲁克说：战略规划并不涉及未来的决定，它所牵涉的只是目前决策的未来性。决策只发生在目前。但目前的决策决定着未来的走向。
1984年，本田技术研究所曾面临一次倒闭的危机，本田投下巨资增加设备，原本受欢迎的公司商品销路却大减。种种困难，使本田公司难以负荷。在这种情况下，本田却宣布要参加国际摩托车赛，并宣称要制造第一流的摩托车，争取拿世界冠军。
这个决策在当时业内人士看来，简直是一个天大玩笑。就连本田内部的人也觉得管理者一定是被目前的窘境逼疯了。殊不知，本田的负责人有着自己清晰的算盘。他期望这种决策能够为未来称霸全球摩托车市场赢得先机。
这个决策出台后，激发了本田职工的奋进之心。有一部分员工认为这种决策使得他们精神振奋，虽然以他们当时的技术来说，还无法同欧洲相比，但是，这种挑战燃起了他们冲天的信心。没有任何人是不可战胜的，只要甘于钻研，甘于付出。
本田负责人以身作则，为了研究开发技术，改良摩托车性能，不分昼夜，取消假日，每天都到公司努力工作，或许是他的敬业精神感动了员工，员工们个个精神抖擞，忘我工作，终于如期制造出第一流的摩托车参赛，并取得了骄人的战绩，本田公司也因此一举成名。
决策为未来的发展做好准备，这就需要决策管理者具有超前意识。超前意识是一种以将来可能出现的状况面对现实进行弹性调整的意识。它可以创造前景进行预测性思考，可以使我们调整现实事物的发展方向，从而帮助我们制定正确的计划和目标并实施正确的决策。
“二战”时期，美国有家规模不大的缝纫机工厂，由于受战争影响，生意非常萧条。工厂主汤姆看到战时除了军火生意外，百业凋零，但是军火生意却与自己无缘。于是，他把目光转向未来市场，一番思索后他告诉儿子保罗：“我们的缝纫机厂需要转产改行。”保罗奇怪地问他：“改成什么？”汤姆说：“改成生产残疾人使用的小轮椅。”尽管当时很不理解，不过保罗还是遵照父亲的意思办了。一番设备改造后，工厂生产的一批批轮椅问世了。
正如汤姆所预想的，很多在战争中受伤致残的人都纷纷前来购买轮椅。工厂生产的产品不但在美国本土热销，连许多外国人也来购买。保罗看到工厂生产规模不断扩大，实力也越来越强，非常高兴。但是在满心欢喜之余，他不禁又向汤姆请教：“战争马上就要结束了，如果继续大量生产轮椅，其需求量可能已经很少了。那么未来的几十年里，市场又会有什么需求呢？”
汤姆胸有成竹地笑了笑，反问儿子说：“战争结束了，人们的想法是什么呢？”“人们已经厌恶透了战争，大家都希望战后能过上安定美好的生活。”汤姆点点头，进一步指点儿子：“那么，美好的生活靠什么呢？要靠健康的体魄。将来人们会把健康的体魄作为主要追求目标。因此，我们应准备生产健身器。”
一番改造后，生产轮椅的机械流水线被改造成了生产健身器的流水线。刚开始几年，工厂的销售情况并不好。这时老汤姆已经去世了，但保罗坚信父亲的超前思维，依旧继续生产健身器材。几年后，健身器材开始大量走俏，不久就成为畅销货。当时美国只有保罗这一家健身器工厂，所以保罗根据市场需求，不断增加产品的产量和品种，随着企业规模的不断扩大，保罗跻身亿万富翁的行列。
要想获得超前意识，就需要管理者静下心来，认真研究客观环境。正所谓骄兵必败，领导者要戒骄戒傲，摒弃故步自封、骄傲自满的思想，不断学习，并勇于实践，在实践中不断提升自己的决策能力。一个优秀的管理者一定要不断地观察客观环境的变化，研究应对变化之策，这样才可能获得富有成效的决策，使企业永远立于不败之地。
