第一章 人力资源预测
一、人力资源规划的概念
企业根据其战略目标、发展战略及内外部具体环境，以科学规范的方法，进行人力资源需求和供给的分析预测，编制相应的吸引、留住、使用、激励方案，为企业的发展提供其所需要的员工，以完成企业发展目标的过程。
二、实质是促进企业实现其目标，必须具有战略性、前瞻性和目标性，要体现企业的发展要求。
三、最显著的特点
把员工看成资源。
四、人力资源信息的分析，指的是根据人力资源规划的任务和目的，将通过人力资源调查所取得的原始数据进行分类和汇总，并对其进行再加工，使之成为人力资源评价指标的过程。
五、常用的类型
1.人力资源数量
2.员工类别
3.员工素质
4.年龄结构
5.职位结构
六、职位结构：即主管职位与非主管职位应有适当的比例
七、人力资源信息的审核包括
1.及时性
2.完整性
3.准确性
八、人力资源信息的补救的技术措施有：
1.取舍
2.补遗
3.复原
4.修正
九、人力资源信息分析的方法可以按照定性和定量进行分类
十、人力资源信息分析报告是人力资源规划的重要依据，在结构框架上包括
1.明确提出所要分析的问题
2.要有分析问题的过程
3.分析问题的结论
4.要提出相应的对策措施
十一、人力资源信息分析报告应注意的问题
1.主题要突出
2.论点和论据要一致
3.定性分析和定量分析相结合
4.分析推理要具有逻辑性
5.文字要简练，语言要通俗
十二、人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测
十三、人力资源需求预测的影响因素
1.外部环境因素
2.内部因素
十四、在进行人力资源需求预测时，掌握的基本要素
1.定性
2.定量
3.时间
4.概率
十五、人力资源需求预测的定性方法有
1.德尔菲法
2.经验预测法
3.现状规划法
4.分合性预测法
5.描述法
6.标杆法
十六、德尔菲法是一种特别的专家意见咨询方法，是一种能避免专家之间的相互影响及“从众行为”，并能够逐步达成一致意见的结构化方法
十七、现状规划法是一种最简单的预测方法，较易操作
十八、人力资源需求预测的定量方法
1.回归分析法
2.趋势外推法
3.比率分析法
4.工作负荷预测法
5.劳动定额法
6.计算机模拟预测法
十九、时间序列法含
1.趋势外推法
2.移动平移法
3.指数曲线法
二十、人力资源需求预测的定性方法与定量方法并无优劣之分。
二十一、人力资源供给的影响因素主要是外部的人力资源市场和企业内部的人力资源市场两大因素的影响。
二十二、外部人力资源市场的影响因素
1.社会生产规模的大小
2.国家的经济体制
3.经济结构状况
4.所有制结构
5.科学技术进步
二十三、企业内部人力资源供给主要分析在职员工的年龄分布和离职以及退休人数，从人员减少和流动的情况来分析探讨人力资源供给的情况。
二十四、导致员工消耗的因素可分为员工受到企业外部的吸引所引起的“拉力”和企业内部所引起的“推力”
二十五、人力资源供给预测的方法主要可以分为内部供给预测和外部供给预测
二十六、内部人力资源供给预测方法
1.技能清单法
2.马尔可夫分析法
3.管理人员接替计划法
二十七、技能清单包括
1.个人数据
2.技能
3.特殊资格
4.薪酬和工作历史
5.公司数据
6.个人能力
7.个人特殊爱好
二十八、马尔可夫分析方法是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动的趋势的一种常见方法。
二十九、对管理人员供给的预测，最简单有效的方法是制订管理人员接替计划
三十、技能档案是预测人力资源供给的有效工具
三十一、人力资源供求平衡的影响因素
1.业务高速发展
2.人员流动
3.培训与开发
4.绩效管理
三十二、企业人力资源供求关系
1.人力资源供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下
2.人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费
3.人力资源供求达到平衡是人力资源规划的目的
三十三、企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡
三十四、如果企业人力资源供不应求，应从以下方面解决
1.人员调动
2.拟定培训和晋升计划，或者直接外聘
3.临时性延长工时
4.提高资本技术有机构成，提高员工劳动生产率
5.聘用临时工
三十五、如企业人力资源供大于求，应当从以下方面解决
1.永久性辞退不合格员工
2.机构调整、合并与关闭
3.鼓励提前退休或者内退
4.轮训
5.加强培训工作，鼓励自谋职业
6.减少工作时间，降低工资水平
7.任务分担，降低工资水平
第二章 人力资源管理制度建设
一、企业人力资源管理制度可以分为基础性管理制度和员工管理制度两个方面
二、基础性管理制度包括
1.组织机构和设置调整的规定性
2.工作岗位分析与评价工作的规定
3.岗位设置和人员费用预算的规定
4.对内、外人员招聘的规定
5.员工绩效管理的规定
6.人员培训与开发的规定
7.薪酬福利的规定
8.劳动防护用品与安全事务处理的规定
9.其他方面
三、现代企业人力资源管理，是以企业中的人为对象的管理，在某种意义和程度上具有以下五种基本职能
1.录用
2.保持
3.发展
4.考评
5.调整
四、对于现代企业来说，应当秉持“以人为本”的管理哲学，并将其运用到包括企业人力资源管理制度规划在内的一切活动中去
五、企业的两种管理哲学与管理模式的对比
内容以任务为中心的管理哲学以人为中心的管理哲学观念员工是人工成本的承担者员工是具有能动性的重要资源目的着眼于企业的近期目标重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展定位经济人社会人战略引诱式参与式手段物质刺激的单一手段激励员工的多种手段方式权利—命令—服从民主—尊敬—参与关系职责僵化、画地为牢沟通、协调、合作态度被动执行自觉主动。
六、人力资源管理制度的基本要求
1.要以企业的具体情况作为基本出发点
2.要能够满足企业的实际需要
3.要符合法律和道德规范
4.要注重系统性和配套性
5.要保持合理性和先进性
七、人力资源管理制度建设的原则
1.促进企业与员工共同发展原则
2.紧密结合企业实际情况原则
3.严格遵守国家法律法规原则
4.根据企业的变化情况不断进行调整的原则
八、人力资源管理制度建设的步骤
1.提出人力资源管理制度草案
2.广泛征求意见，认真组织讨论
3.不断修改调整，充实完善
第三章 工作设计与工作分析
一、工作设计又称岗位设计，是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、职责、权利及在组织中与其他岗位关系的过程
二、工作设计的作用
主要是组织向其员工分配工作任务和职责的方式问题，对于激发员工的积极性，增强员工的满意感和提高工作绩效都有重大影响。
三、工作设计的原则
1.专业分工原则
2.协调费用最小原则
3.不相容职务分离原则
4.整分合原则
四、工作关系分析是对最小业务活动之间的工作相关性进行的分析，确定适合的优化组织方案
五、应对工作量不足80%的岗位，及时撤岗、并岗，保证每一个岗位的工作负荷
六、工作设计的内容
1.工作内容
2.工作职责
3.工作关系
七、工作内容的设计是岗位设计的重点
1.工作广度
2.深度
3.工作的自主性
4.完整性
5.工作的反馈性
八、工作职责设计包括
1.责任
2.权利
3.方法
4.相互沟通
5.协作
九、组织中的工作关系，表现为协作关系、监督关系等方面
十、工作设计的方法
1.组织分析法
2.关键使命法
3.流程优化法
4.标杆对照法
十一、岗位设置的形式
1.基于任务的岗位设置
2.基于能力的岗位设置
3.基于团队的岗位设置
十二、基于任务的岗位设置是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实
十三、基于能力的岗位设置是将明确的工作目标按照工作流程的特点层层分解到岗位
十四、基于团队的岗位设置是一种更加市场化、客户化的设置形式，以为客户提供总体附加值为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作
十五、工作分析的概念
指收集所有与职务相关的信息，以科学和系统的方法确定某职务的性质、职责、任务和要求，决定一项工作所应包含的工作内容及从事此项工作的必备的知识、技术和能力，并提供与职务本身要求相关的其他信息。
十六、工作分析实施主体的特点
实施主体优点缺点以人力资源部为主，其他部门配合
十七、工作分析的主体
1.组织高层管理者
2.直线经理
3.人力资源部门
4.任职者
十八、工作分析的流程
1.准备阶段
2.调查阶段
3.分析阶段
4.完成阶段
十九、工作说明书的形成流程
1.确定公司的组织架构和各部门的职能职责
2.根据各部门的职能职责，确定各部门的岗位分级标准和具体的岗位名称
3.针对各岗位进行职务分析
4.确定职务说明和职务规范
5.制定岗位说明书
6.对岗位说明书进行修订
二十、工作说明书包括工作描述和工作规范两部分
二十一、工作描述
指用书面的形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责、工作关系与工作环境等工作特性方面的信息加以规范和描述的文件。
二十二、工作描述的内容
1.核心内容：工作标志、工作概要、工作关系、工作职责
2.可选内容：工作权限、绩效标准、工作环境
二十三、工作规范是指任职者要胜任该项工作所必须具备的资格与条件。包括：
1.身体素质要求
2.心理素质要求
3.教育程度要求
4.知识要求
5.能力要求
6.工作技能要求
7.经历要求
8.道德要求
二十四、由于工作分析是员工招聘、培训、绩效考核、薪酬设计等各项人力资源管理活动的基础
