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第27章 别指望人人都自动自发,问责与监督才是硬道理(2)

例如,FAA要求将铆接工序用的铆钉淬火后放入冰箱保存,并在规定的时间内取出使用。在一次检查中,FAA代表发现一个盛水的碗里有一枚铆钉,而原始工作记录上显示,这种铆钉已全部用完。为此,FAA当即中断了与上海航空工业公司合作。他们的理由是,这枚铆钉不明不白的出现以及公然违背了规程的放置,让人难以相信上海航空工业公司能生产飞行5万小时的高级客机。正是FAA对过程一丝不苟的管理给上海航空公司上了一课,才使得上海航空工业公司后来修成“正果”。

如果用一句话来形容过程控制的重要性,那么“100-1=0”这个公式是最合适不过的。在过程控制中,讲究的是不忽视任何一个小细节。否则,有可能导致满盘皆输。在这方面,例子可谓不少。比如,美国哥伦比亚号航天飞机,就是因为一个橡胶垫圈的质量不合格,导致悲剧发生。因此,企业管理者要引以为戒,要重视过程控制,做到防微杜渐。

3.保证人人有事做,事事有人管

在企业管理中,当你发现某项工作出了问题时,应该顺着执行流程,直接找到负责这项工作的负责人。通过与之交谈,了解出现问题的原因,并找到有效的措施解决现有的问题。对于出现的过错,该处罚的要处罚,该批评的要批评,绝不能姑息纵容。只有这样,才能让员工明白自己肩头的责任,更加负责任地对待工作。

有一家炸药厂经常出现安全问题,董事长感到非常忧虑,他与安全工作的负责人谈话多次,也处罚过他们多次,还撤换了好几个安全责任人,但依然无法解决安全问题。

有一天,董事长突然灵光一现,他把安全工作的负责人叫到办公室,对他说:“公司近来安全问题频繁,公司决定让你全权负责安全问题,为了让你全身心地把公司的安全制度落实到位,做好安全监督工作,公司给你在厂区提供了一套房子,你把家人全部接过来住吧,也省得你每天在路上奔波。”

自从安全工作负责人搬到厂里住之后,公司的安全事故减少了很多,到最后几乎没有安全事故。为什么会出现这么大的转变呢?原因只有董事长和安全工作的负责人心里清楚,因为负责人和家人都住进了厂区,厂里的安全事故直接影响家人的安全,因此,他会更加负责任地做好安全监督工作。

每一项制度的执行情况,都涉及到一个利益关系。董事长让安全工作负责人的家人都住进厂里,实际上是将安全工作负责人一家人的安危与公司的安全捆绑在一起。如果负责人继续不把安全监督工作当回事,不把安全制度落实到位,一旦出了安全事故,他们一家人的生命都会受到威胁。所以,这才给安全工作负责人带来制度落实上的动力。

由此可见,要想公司的制度和公司的战略计划得以贯彻实施,管理者就应该向下属明确责任与利益之间的关系,让员工清楚自己的责任,以及做好工作所获得的利益。同时为了让员工做好工作,管理者还需向员工说明期望和要求,达到了这些期望和要求会获得哪些奖励;如果员工没有达到这个期望和要求,将会受到哪些处罚。这些都应该让员工清楚明白,这样才能给员工压力和动力,使员工带着目标感、使命感去对待工作。

然而,把工作分配给正确的人,并不是一件简单的事情。每一个管理者都希望公司里人人有事做、事事有人管,希望人人把事情做到位,可真正有几个管理者能够如愿呢?很多企业事情一大堆,没有交给具体的、正确的负责人,公司规模越大,这种现象越严重。而且有些员工忙得加班都干不完工作,而有的员工闲得上班没事做,这一方面与员工个人的能力有关,但更重要的是管理者没有科学地分配工作。

科学地分配工作,是保证人人有事做,事事有人管的关键。它并不单单指把工作交给正确的人,还包括让正确的人做好该做的事情。也就是说,科学地分配工作不仅仅体现在如何分配工作这件事上,还要求分配产生良好的执行效果。

李明是某公司的局域网管理员,副总对他寄予厚望,觉得他能把工作做得很出色。在管理方面,李明经验不足,但他技术实力雄厚,并且是个很好相处的人。

一天,副总见李明愁眉苦脸,就问他出了什么事。他说,最近他把局域网技术修正的工作交给手下的陈小北,但是陈小北完成得并不顺利,他已经准备自己接手这项工作。

副总听完李明的讲述,连续问了李明三个问题:“你在把工作交给陈小北的时候,有没有考虑陈小北是否具有胜任这项工作的能力和经验?你有没有说出你对陈小北的期望?有没有确定完成任务的期限?”

李明说:“我觉得陈小北有能力完成这项工作,但实际上他以前没有负责过这么大的项目,另外,我并没有告诉陈小北我对这项工作的期望,但我认为他明白对他的工作期望。”

副总笑着说:“你认为的并不等于事实,我建议你同陈小北交流一下,了解工作的最新进展情况,并且在一些问题的处理上给陈小北提供指导和建议。”

后来,李明与陈小北进行了深入的交流,在他的帮助下,陈小北顺利地完成了局域网技术修正的工作。

通过这个案例,我们可以发现,分配工作并不是一件容易的事,管理者也不是天生就会分配工作的。要想做到有效地分配工作,保证人人有事做,而且把事做好,保证事事有人管,而且把事管好,管理者要牢记这样四点:确定什么工作要交给员工去做;选定能够胜任该项工作的人;确定工作完成的期限、条件和方法;检查下属的工作进展情况;检查和评价员工的完成效果。

最后,根据员工完成的效果,实行相应的奖惩措施。许多情况下,管理者“奖励”下属的往往是更多更重要的工作,因为事实证明他很能干,因此,把工作交给他管理者很放心。但这种做法对员工来说是不公平的,因为他在加重负担的同时,并没有获得相应的酬劳。因此,除非给员工相应的奖金激励,否则,“奖励”员工更多的工作这一情况应该尽可能避免。

4.360度评估,对员工进行客观考核

日本“经营之神”松下幸之助曾经说过:“不管有无制度,经营上总是要经常对人进行考核。如果缺少对业绩、能力的制度性考核,我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排,稍有疏忽,稍有不注意就会出现不平、不公,导致不满,损害士气和效率等。所以,有作为的经营者都会采用人事考核制度,努力对员工的能力和业绩做出客观而公正的评价。”

经营之神的话告诉我们,企业不仅需要绩效考核制度,而且需要客观性、权威性强的绩效考核制度,这样才能避免出现不公、不平,避免员工产生不满,损害士气和效率。不信,我们来看一个案例:

甲和乙通过招聘,同一批进入一家销售公司,两人各有不同的工作方式,但把营销工作做得都很出色,两人在企业里都有很好的发展前景。两年后,两人通过绩效考核,分别被提拔为部门的业务经理。

一次,公司为了扩大业务范围,需要一位地区销售经理。对这两人来说,这都是一次不错的机遇和挑战,因此,他们都递交了申请。但是到底让谁去呢?领导感觉很为难,因为无论是在能力上还是在人际交往方面,甲和乙不分伯仲,表现都很出色。

领导想当然地认为,让谁去当地区经理,另一个人都不会有意见。于是,他根据公司的绩效考核制度虽然评估一番,走了一个过场,就让关系与自己较好的乙担任地区经理。结果,甲很想不通,他认为公司的绩效考核制度不够客观公正,让自己的利益受到了损害,于是他提出了辞职。公司极力挽留,但无济于事。

客观的绩效考核机制是保证公平公正的最佳手段。如果企业的绩效考核制度有问题,比如:不够公平,不够客观,某些条款让人难以信服,那么考核出来的结果肯定不被接受,在这种情况下,绩效考核就会失去权威性,变成一个制造不满和怨气的东西,对企业的危害是相当大的。上文案例中,因为绩效考核制度不具备客观性,直接导致员工愤然离职,使企业失去了一个优秀的人才,真的是一件可惜的事情。

俗话说得好:“重赏之下必有勇夫。”奖励是激发员工工作动力的重要筹码,惩罚是鞭策员工进步的直接利器。只有通过公平公正的考核制度,才能促使员工全力以赴地为企业工作,也才能在绩效评估中获得他们想要的结果。有这样一段对话:

A企业的老板问B企业的老板:“为什么你们的促销员、业务员和区域经理一个个都是拼命三郎,而我们的员工个个都像寺庙里的和尚,做一天和尚撞一天钟?”

B企业的老板回答说:“因为我们的员工只要努力工作,创造了业绩,他们一辈子的饭菜都解决了,而且很丰盛;而你们的员工再怎么卖力,也只能得到一顿丰盛的饭菜。”

B老板的话一语道破了绩效考核的意义:那就是没有激励,就没有业绩。要想员工有业绩,就要给出令员工心动的激励。否则,员工也不会为企业拼命。所以,建立清晰具体且公正客观的绩效评估机制,对激励员工具有十分重要的意义。

那么,怎样才能保证考核制度的客观性和权威性呢?

考核指标一定要科学。相同的岗位有相同的岗位职责和要求,因此,应该适用相同的考核条款,而不同的岗位有不同的工作职责和要求,应有相适应的考核条款。所以,考核制度的公正性和权威性体现在于,针对不同的岗位设置具体的考核指标。

考核人员必须保持公正。绩效考核是一项复杂的系统性工程,对于负责考核的人员要求很高。公司在选择考核人员时,要选用业务能力强、为人正直、能坚持公道的综合素质较高的人员。不仅如此,还应对他们进行培训,使他们掌握考核的内容、方法、标准等关键的指标,确保他们能够严格按照要求来实施绩效考核。为了避免考核人员在绩效考核中出现不坚持原则、乱打分的现象,公司还应对考核人员进行监督和回访,一经发现一定要严格处罚。

要想考核制度具有客观性和权威性必须做到考核的方法要多样。要全面了解员工的工作效果和工作业绩的真实情况,多途径的考核方法尤为重要。日常考核中往往以看资料、查数据为主,一些工作真实情况很难掌握。所以,在工作业绩考核中,要集思广益,多采取一些好的方法和措施进行考核。

5.时常做一下员工满意度调查

员工满意度调查,听起来并不陌生,但是真正肯去做的人,凤毛麟角。《财富》杂志曾经对世界范围内不同规模的公司进行了一番调查,结论是只有16%的公司会认真贯彻这一行动并使之制度化,而且公司规模越大,这项工作做得越是到位。

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