从无形的权威到有形的权利，既是一个领导者成熟的过程，也是一个领导者成功或失败的过程。作为一个企业的领导，事必躬亲并不一定能够做好每一件事情，反而会让你觉得焦头烂额。聪明的商人应该充分利用他人的力量，把事情交给他人去做，自己只管一些重要的事情。能够认识自己的才能，发现别人的才能，并将别人的才能为我所用，就等于找到了成功的力量。
1.抓权与用权--抓大放小，发挥员工智慧
累，是许多商人的共同感受，但是，真正卓越的企业家是不会感到忙碌和劳累的。因为他们懂得找到合适的人，让合适的人去经营企业，而自己则保持精力，把眼光放在重要的决策上。
也许有些老板会认为，如果把事情都交给手下的人去做，那么怎样才能保证他们做好呢？更何况充分授权后容易出现下属过度使用权力的情况，事实上，只要掌握了授权的方法，这种担心完全是没有必要的。
西汉丞相陈平，有一次皇帝问他：“全国一年判决多少案子，收多少钱粮？”他回答：“这些事，可问主管部门。丞相只主管群臣，不管这些事。”
聪明的领导者即使自己很优秀，他也知道还有比自己更优秀的人，他的职责就是如何寻找并发挥这些人的智慧，来完成自己的工作。这正如管理专家旦恩·皮阿特所说：“能用他人的智慧去完成自己工作的人是伟大的。”
在阿尔弗雷德·斯隆任通用汽车副总裁期间，通用总裁杜兰特经营管理不善，使公司汽车销售量大幅度下降，公司危机重重，难以维持，杜兰特因此引咎辞去总裁职务。作为副总裁的斯隆虽然几次指出公司管理体制上存在问题，但杜兰特均未予以采纳。杜兰特下台以后，在通用汽车公司拥有最多股份的杜邦家族接管公司，并任杜邦为总裁。由于杜邦对汽车是外行，因此他完全依靠斯隆。斯隆对公司采取了一系列整改措施。
斯隆分析了公司存在的弊端，指出公司的权力过分地集中，领导层的官僚主义是造成各部门失控的主要原因。于是他以组织管理和分散经营二者之间的协调为基础，把两者的优点结合起来。根据这一主导思想，斯隆提出了公司组织机构的改革计划，从而第一次提出了事业部体制的概念。
斯隆提出的这一系列方案，赢得了公司董事会的一致支持。于是，斯隆的计划开始付诸实施。
通用汽车公司在以后几十年的经营实践中，证明了斯隆的改组计划是完全成功的。正是凭借这套体制，获得了较快的发展。
根据斯隆的“组织管理、分散经营”这一原则，在经济繁荣发展时，公司和事业部的分散经营要多一些；在经济危机、市场萧条时期，公司集中管理就要多些。一些企业界人士认为，这是通用公司不断发展壮大的主要原因之一。
斯隆在通用汽车建立了一个多部门的结构，这是他的又一个创造。
他把最强的汽车制造单位分成几个部门，几个部门间可互相竞争，又使产品档次多样化，这在当时是比较先进的一种方法。
通用汽车基本上有5种不同的档次，这些不同档次的汽车有不同的生产部门，每个生产部门又有各自的主管人员，每个部门既有合作又有竞争。有些产品的零件，几个部门是可以共同生产的，但各部门的档次、牌号不同，在式样和价格上各部门之间却要相互竞争。各部门的管理者论功行赏，失败者则自动下台。正是斯隆卓越的领导才能，使通用汽车公司充满了生机和活力。斯隆成功的手段就是分权制。一位大包大揽的主管是不可能把所有事情都处理得十全十美的。在瞬息万变的商场上，管理者的判断往往会决定一个企业的成败。建立分权机制，有利于企业灵活机动地处理问题，变一人独断为大家共同决定，这就大大地减少了判断错误带来的风险。
有一些大企业是第一代主管创办起来的，但实际上他已经不再完全跟得上形势了。这种情况下建立分权机制，保证公司决策正确更加具有意义，而且分权作为一种制度固定下来后，对于权力观念色彩重的主管也具有强大的约束力。
太平鸟集团有限公司董事长张江平，给了所有商人这样一个建议：“跟手下的人像朋友一样相处，他们会负你吗？你越放手给他们，他们的胆子就越小，压力就越大；如果你自己牢牢抓着签字权，那他们还有什么压力？”
做领导就要懂点领导艺术，“指挥千人不如指挥百人，指挥百人不如指挥十人，指挥十人不如指挥一人”。只要学会授权，既轻松了老板，还满足了员工，何乐而不为呢？
正所谓“成也用人，败也用人”。尊重人才，授权给人才，让人才发挥智慧为自己工作，是聪明领导者的授权之道。
虽不善于用“兵”，但是善于用“将”。善于用兵与善于用将相比，后者显然高明多了。能够成功地授权，便可以获得成功。
2.既要集权，又要分权
在一个单位中，不仅有比较重大的工作任务，必然还有许多琐碎的事务性工作，作为单位的领导者，不可能也没有能力去总揽一切事务，必须把一部分工作或绝大多数的事务交给别人去办理。交给人家工作任务，就要同时授予人家相应的工作权力，不然，工作任务就很难完成。但集权是必要的，这样可以及时归纳、总结、决策，防止只放不收出现疏漏。因此，领导者处于单位的中心地位，在权力的运用和对下级的管理统御上，应做到会集权会分权。
集权与分权看起来是矛盾的，但在企业管理中，两者却可以有机地统一在一起。既要集权，也要分权。关键是怎样集，怎样分。
集权是指组织中一切事务的决策权均集中在领导手中，部下的一切行为措施必须按照领导指令、决定去办。分权则是指部下在其管理的范围内的一切措施均有自主决定权，不必请命于领导，而领导对其下属权限内的事项也不随便加以干涉。这是两种极端的情况，实际上是二者兼而有之。
集权若发挥得好，有如下优点：政命统一，标准一致，力量集中，有利于统筹全局。集权如果发挥得不好，也有极大缺点：只能照顾一般不能顾及个别，领导会滋长专制独裁，部下则缺乏主动性、积极性和创造性。分权如果发挥得好，有以下优点：能较好地发展个性和特长，较灵活地应付局势的变化，下属可积极主动地工作，领导也容易避免独裁。分权如果发挥得不好，会产生以下弊病：不利于统一指挥协调，难以形成合力，容易滋长本位主义。
那么如何做好集权和分权呢？
集权和分权的划分当依据以下原则：
（1）可能损失原则。凡后果严重的，可能影响全局的，可能造成的损失较大，应由领导决策。
（2）责任范围内原则。一项重大决策需由领导承担法律责任的，就慎作决策。
（3）决策范围原则。凡需做出一致规定的，指导全局工作或规范全体成员行为的，应由领导决策。
（4）监督考核原则。凡属应由上级对部下工作进行监督考核的，要由领导决定。
（5）任务性质原则。各部分任务性质相同的内容，为保持政令统一，宜由领导作决定。
三九集团总经理赵新先，1985年在深圳笔架山脚下的铁皮工棚里创办南方制药厂时，只有6个人。赵新先是厂长，若再设两个副厂长，那就成了三个将军三个兵，没法工作了。赵新先没有给自己配副手，而实行领导个人负责的办法。手下5个人，各自独立负责一摊工作，也都没有配副手。
赵新先发现这个办法用人少、矛盾少、效率高，也就长期坚持下来了。直到1992年发展成为一个拥有50多家子公司，包括12家跨国公司的集团时，也没有改变。
在三九集团，赵新先是总经理兼党委书记。总经理下面不设副总经理。配有三个党委副书记，没有专职的；副书记分别兼任一个二级公司的总经理。
在南方制药厂，赵新先是董事长兼厂长，也不配专职副手。4套班子一个人。一个人说了算，这样干赵新先是否会穷于应付呢？
赵新先说：“我只管50多家二级公司的一把手，而且把权力充分下放给他们。因此，实际上很潇洒。”
在赵新先手下有50多名大权在握的二级决策者。赵新先把六大权力下放给他们：班子组阁权、机构设置权、人事调配权、生产经营决策权、财务收支权和工资奖金分配权。
俗话说的好，巴掌再大遮不住天。整个部门并不是你一个人的，你的下面还有许多不同等级的人，自己把所有的事情都做了，那么，其他人又做什么呢？
领导者的权力职能是多方面的，如运筹决策、组织指挥、协调控制等。在领导行使职权的过程中，领导者与被领导者都应是确定的。
在现实生活中，领导者并非总是处在做出决定的最恰当地位。当他们做出决定时，必须充分依靠员工提供的信息和建议。所以，更为切实的做法是，尊重员工，让员工做出某些决定，让员工承担一些责任。
当然，作为领导者，尊重员工时，也应划清界线，因为有些决定是无法做出的。比如，只应允许他们做出一些在他们责任范围内的决定，而不能做出那些影响其他部门的决定。他们可以在公司的经费计划内决定如何最大限度地安排自己的工作，如何进行培训等，但他们无权决定公司的某些制度与办公设备应如何处置等问题。
尊重员工，也是对员工的一种挑战。他们必须对自己的决定负责，而提供建议与做出决定两者是有区别的。有时，你也许只需向员工提供有关资料和信息，然后由他们做出最终的决定，如果你将此视为向员工提供帮助，这是十分正确的。当员工碰到困难时，向他们提出建议和解决办法是可行的，是否会被他们接受又完全取决于他们自己。如果你的建议带有强制性，这一决定似乎就是你做出的了，只不过你巧妙地转移了自己的责任。因此不要鼓励员工遇到事就找你。否则，你将背上过重的提出建议、做出决定的包袱，而成为过时的“万能”领导者。当员工带着问题走到你身边时，你不能一开口就做出决定，因为有时只有员工才能做出决定，尤其是那些在他们工作范围之内的决定。
如果你要检验员工是否表里如一，最好是离开一段时间，让他们各行其是。很多人也许都有这种体验，当你离开之后，他会轻松地嘘一口气，并开始真正地感到自由，庆幸自己终于可以干自己感兴趣的工作了。
很多人与上司相处时，总会感到紧张不安。他们总想让上司高兴却不知怎样去做。同样，当上司离开时，他们反倒能全身心地投入到工作之中，并能从中自娱自乐。没有领导者在场，他们却能更好地做出决定。
作为领导者，你可以离开员工一段时间，尽量给他们留一些自我发展的空间。这样当你回来时，你会吃惊地发现员工在你不在的时候取得了多么令人满意的成绩。离开员工是检验领导者是否成功的最好方式。如果你已经能够培养员工按照你所构想的方式去做；如果你让他们真正承担起自己的责任；如果你能让他们各行其是，那么，当你离开的时候，所有的一切可以照样圆满地成功完成。
作为领导者，你只需为员工指引方向，而且这一方向不应在三个星期或三个月内就做出改变。即使出现一些问题，你的员工也应该像你一样妥善地处理。当然，如果是一个十分重大的问题，那他们不可能各行其是，必须报告于你。
当你离开时，员工们也许有些不太习惯，或许会有些想念你。当你回到他们身边，他们会集中精神向你展示自己所实现的东西。因此你的回归，又变成了他们表现自己及证明你的权威的机会。
让员工拥有自己的头脑，其前提是你必须充分相信和认可他们。你给予他们的自由空间越大，他们做的事情就越成功。当你真诚地信任员工时，如果他们对你安排的某一工作确实无法胜任，他们会主动说出并要求另换一个更合适的人选，这实际上是对你的一种负责，这样的员工比勉强答应，但最后将事情弄得一团糟的员工更加诚实、更有责任感。
总之，一个人不可能把什么事情都做好，毕竟你的精力是有限的。部门内大大小小各个方面总有照顾不周到的地方。更何况，如果天天如此，人的身体也是经受不住的，迟早会被累垮。
作为单位的领导者，不可能也没有能力去总揽一切事务，必须把一部分工作或绝大多数的事务交给别人去办理。
3.下放权力需要注意的一些问题
我们说，越是高明的领导者，越愿意授权于下级，特别是对于远离指挥中心，独挡一面的负责人，则更应该通过授权这一手段来充分发挥他们的独立负责作用。同时，作为领导者要注意的是，授权不是交权，更不是大权旁落。什么时候授，授到什么程度，什么时候收回等等，都有许多学问，同样，也应当引起重视。
所以，下放权力需要注意一些问题：
（1）要当众授权
当众授权有利于使其他与被授权者有关的部门和个人清楚，领导授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其他部门和个人“不买账”的现象。当众授权，还可以使被授权者感觉到领导对他的重视，感觉到肩上的担子，从而使他在今后的工作中更加积极、更加主动、更有成效。
（2）授权要有根据
授权时要有根据，因此最好采取书面授权的方式。书面授权有备忘录、授权书、委托书等形式。采用书面授权，具有三大好处：一是当有人不服时，可借此为证；二是明确了其授权范围后，既可以限制下属做超越权限的事，又可避免下属的“反授权”行为；三是可以避免领导将授权之事置于脑后，又去处理那些熟悉但并不重要的事。
（3）授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权收回
如果今天授了权，明天就立即变更，会产生三种不利：一是这样做，等于向众人宣布自己在授权上有失误，需要纠正；二是权力收回后，自己负责处理此事效果更差，更会产生副作用；三是容易使下属产生领导放权又不放心的感觉，觉得自己并不受信任，有一种被欺骗的感觉。更有甚者，他会对领导怀恨在心，伺机报复，而成为领导前进道路上的绊脚石。因此，在授权后一段时间，对下属可能犯错误应有心理准备，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当的指导或创造有利条件让其将功补过，而不要马上收权。另外，领导在授权以后，要着重看下属的工作成效，不要斤斤计较其执行工作的手段，不要因为下属的工作方法与你的不一样就轻易动摇授权。
（4）留心有意或无意地收回授权
