【本章要点】
组织文化的内涵
组织文化的功能
组织文化的层次
组织文化研究回顾
组织文化的分类
组织文化的创建
组织文化的传承
组织文化变革
【篇首案例】
迪斯尼乐园的组织文化
“欢乐就等于财富。”这就是世界最着名的娱乐业巨头迪斯尼公司的企业精神。
迪斯尼公司的主要业务包括娱乐节目制作、主题公园、玩具、图书、电子游戏和传媒网络。点金石电影公司、Miramax电影、好莱坞电影公司、博伟音像制品、ESPN体育、ABC电视网都是其旗下的公司。
迪斯尼公司的理念是“带给千百万人快乐”，以创造力、梦想与想象力不断追求进步。迪斯尼的核心价值观是：永远保持对社会的责任心；培育与传播“积极向上的美国价值观”；创造、梦想与大胆的想象；无比关注细节；保护并控制好迪斯尼的魔力。
迪斯尼的经营理念和质量管理模式简明而又实际：给游客以欢乐、营造欢乐的氛围、把握游客需求、提高员工素质和完善服务系统。了解和把握这些经营理念并不难，然而迪斯尼贵在把这些经营理念落实到实际工作之中，使每一员工持之以恒地勤奋工作。事实上，这种组织文化恰是迪斯尼乐园数十年长盛不衰、享誉全球的奥秘之所在。
迪斯尼在全球已建成的迪斯尼乐园有5座，分别位于美国佛罗里达州、南加州、日本东京、法国巴黎和中国香港。
所有迪斯尼乐园都有属于自己的关键词，也就是为实现乐园核心理念而提出的具体指导方针。例如，东京迪斯尼乐园的关键词是：安全（Safety）、礼貌（Courtesy）、表演（Show）与效率（Efficiency），即“SCSE”。具体来说，“安全”是指游客可以放心地使用游乐设施、购买商品、享用美食；让游客安心地享受在迪斯尼里的每一秒美好时光。这是迪斯尼乐园提供服务首先应该考虑的要素。“礼貌”是指员工待人处事的态度，是员工提供服务时必须遵守的礼仪。“表演”是指娱乐界所说的“表演必须继续”。在迪斯尼乐园每天的节目表演中，演员们都要带着第一次演出的心情，舞台上也绝不允许有油漆脱落或是灯光不亮的情况发生。
“效率”是指迪斯尼让尽可能多的游客享用到乐园的娱乐设施。游客是专程前来游乐园游玩的，如果他们没能来得及参与几个游乐项目就要离开，主题公园也就失去了存在的意义。
16.1组织文化概述
20世纪七十年代后期，日本经济迅速崛起。资源匮乏的日本，在第二次世界大战惨败之后，经过短短二三十年的努力，一跃成为仅次于美国的世界第二经济强国。研究表明，推动日本经济高速发展的关键性因素，不是经济资源、利润指标和严格的规章制度，也不是先进的科学技术，而是深植于组织员工心中的一种强有力的凝聚力，即组织文化。
为了更好地理解组织文化，我们先从文化这个概念谈起。文化一词来源于古拉丁文Cultura，有着非常丰富的内涵。一般而言，广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和；狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪、制度、组织机构、行为方式等，包括知识、信仰、价值观念、艺术、道德、法律、习俗等。作为意识形态的文化，是一定社会的政治和经济的反映，又作用于一定社会的政治和经济。每一种社会形态都有与其相适应的文化，每一种文化都随着社会物质生产的发展而发展。社会物质生产发展的连续性，决定文化的发展也具有连续性和历史继承性。随着民族的产生和发展，文化具有民族性。
关于组织文化的界定，学术界没有形成一致的观点，例如，艾德加·施恩（Edgar Schein）认为，组织文化是“由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式。这些假设是团队或群体在探索解决适应外部环境和内部整合问题过程中而发现、创造和形成的”；约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，组织文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者所共同拥有的企业价值观念和经营实践；威廉·大内认为，组织文化是“进取、守势、灵活性，即确定活动、意见和行为模式的价值观”。概括说来，组织文化就是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的价值体系、基本信念和行为规范等的总和。组织文化通过环境渗透的方式来影响组织成员个体的行为：组织文化是外在于组织成员个体的，这种“外在性”构成了任何个体都无法逃避的环境，使组织成员个体始终处在组织文化的包围中，并潜移默化受到组织文化的影响，这一机制在社会学中被称之为社会化（socialization），在人类学中被称之为濡化（enculturation）。随着经济的发展，组织文化对员工行为的影响作用越来越重要。现代组织渐渐拓宽了控制幅度，组织结构趋于扁平化，组织正规化程度不断降低，员工得到更多的授权，这些都要求组织文化提供共同的价值观体系，从而保证每个组织成员都朝着同一个方向努力。
16.2组织文化的功能
组织文化具有多种功能。首先，组织文化像分界线一样使不同的组织相互区别开来。
即使是同一产业或者行业的组织，由于国度不同、文化背景不同，必然有着不同的组织文化，比如日本有“丰田文化”，美国则有“通用文化”；甚至在同一个国度，也会因地域、组织各自不同的历史而形成不同的组织文化，如中国的“大庆文化”、“宝钢文化”都有各自不同的丰富内涵。
其次，在组织内部，组织文化对组织成员的心理和行为产生一种约束和规范作用，这种约束、规范、引导并塑造着组织成员的态度和行为，使符合组织核心价值观和有利于实现组织战略目标的行为受到欢迎，而不符合组织核心价值观和不利于实现组织战略目标的行为则不受欢迎。
再次，组织文化具有极强的凝聚力。组织中的成员来自五湖四海，而组织文化能够使在各个方面都存在差异的组织成员凝聚在一起，使组织成员不仅仅关注自我利益，更关注组织利益，共同实现组织目标。
组织文化对员工具有激励作用。组织文化的核心是组织价值观念，在这种群体价值观指导下的员工行为是组织所期望的行为。组织内部无论是高级管理阶层，还是普通员工，行为符合组织文化中的核心价值观和理念是获得奖励和晋升机会的基本前提。
组织文化有助于增强社会系统的稳定性。组织就是社会的缩影，其内部自有一套运行机制和规律，组织文化是一种粘合剂，把整个组织聚合在一起。
综上所述，作为一种存在，组织文化的功能对组织和员工都有重要价值。组织文化有助于提高员工的组织承诺水平，提高员工行为的一致性和一贯性。这对组织大有裨益。从员工的角度来看，组织文化很重要，因为它能告诉员工应该以何种方式工作、什么是重要的。
但是组织文化对组织有效性存在潜在的负面作用。如果组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不符，组织文化就会成为组织改革的阻力。例如，在组织环境处于动态变化过程中，根深蒂固的组织文化可能就不合时宜，而成为一种束缚，使组织难以对变化莫测的环境作出调整。
现代组织为了在激烈的竞争中获得竞争优势，很多会选择并购。过去，管理者在做出并购决策时，所考虑的关键因素是融资优势或产品协同性，但是近年来，组织文化的相容性变成了他们主要关注的重点。管理者在并购过程中，不仅要考虑被并购对象在财务和生产方面是否有利可图，而且要分析被并购对象与本公司组织文化的相容性，因此，组织文化成为制约组织并购的重要因素。
为了在复杂的环境中获得竞争优势，现代组织雇用在种族、性别、文化等方面各具特色的员工个体，是因为他们能给组织带来员工多元化的优势。但是，如果员工在组织文化的影响下努力去适应组织要求时，员工多元化的优势就荡然无存了。因此，如果组织文化大大削减了不同背景的人带给组织的独特优势，它就成了束缚组织发展的因素。
因此，组织文化对组织的影响既有积极的方面，也有消极的方面。
16.3组织文化的层次
艾德加·施恩（Edgar Schein）指出，在分析特定群体或特定组织的文化时，组织文化包括三个层次：第一个层次是人们可观察的人工制品（observa bleartifacts）；第二个层次是组织价值观（organization values）；第三个层次是基本假设（basicas sumptions）。
16.3.1人工制品
进入一个组织，人们能够观察或感受到组织的人工制品。人工制品是组织外显的文化产品。公司总部的布局，公司提供给高层管理者的汽车，办公室的大小和摆设，装饰物的档次，员工的衣着等等，这些都是人工制品的例子。例如，Google总部拥有按照常春藤大学校园规模建造的体育运动场地，包括排球场、户外食品区和游泳池，人性化的管理使员工可以穿便装上班。Google员工的办公室兼具娱乐性和创造性。在Google员工的办公室中有跳舞毯、桌球以及桌式足球等娱乐项目，员工可以摆放各种玩具，工作累了就去玩一会儿。此外，公司给每个员工都安排了颈椎按摩师，员工不但可以自己享受按摩，还可以带一个朋友享受按摩。人们能够观察或感受到的组织的人工制品还包括人们之间相互交往的方式、组织气氛、组织记录、提供的产品和服务、对组织愿景和使命的陈述等。这些可观察到的人工制品告诉员工和组织外部的人，谁是组织的重要人物、组织内部成员平等的程度、合适的行为方式等。
16.3.2组织价值观
组织价值观是以组织为主体的价值取向，是组织内部绝大多数人共同认可的价值观念，是组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。组织价值观包括组织的战略、目标和哲学，是组织在追求经营成功的过程中，所推崇和信奉的基本行为准则。组织价值观的主要作用在于引导企业内部的所有成员形成共识。组织价值观是组织文化的核心，它渗透于企业经营管理的各个环节，支配着组织内部的企业家、管理者、基层员工的思想和行为。
16.3.3基本假设
组织文化的核心或精华是早已在人们头脑中生根的、不被意识到的假设、信仰、规范等，由于它们大部分处于一种无意识的层次，所以很难被观察到。然而，正是由于基本假设的存在，人们才能够理解每一个具体的组织事件为什么会以特定的方式发生。这些隐性的基本假设存在于组织成员的人际关系与行为活动之中，决定着组织成员的知觉、思想过程、情感以及行为方式。
16.4组织文化研究回顾
20世纪七十年代末八十年代初，日本经济的崛起给美国乃至西欧经济带来了巨大的挑战。为了迎接日本企业的挑战，美国企业界开始研究日本企业的管理方式。学术界出现了组织文化研究热潮。20世纪八十年代初，一系列研究组织文化的着作相继问世，其中，理查德·帕斯卡和托尼·阿索思（1981）的《日本的管理艺术》、威廉·大内（1981）的《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、特雷斯·E.迪尔和阿伦·A.肯尼迪（1982）的《组织文化——企业生存的习俗和礼仪》、托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼（1982）的《追求卓越》被称为组织文化研究“四重奏”。下面我们主要分析威廉·大内、迪尔和肯尼迪、彼得斯和沃特曼的研究。
16.4.1大内的组织文化研究
1981年，威廉·大内（William Ouchi）出版了《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》（ZTheory）一书。在这本书中，大内提出了Z理论，指出日本企业成功的秘诀是日本企业的组织文化，这种组织文化的核心是对人的重视。
Z理论强调管理中的文化特征，认为美国企业应当研究和学习日本的组织文化。日本组织文化的突出特征是人与人之间的信任、微妙性和亲密性，这些文化特征对提高劳动生产率很重要。日本组织的管理者充分信任员工，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事，为企业忠心耿耿工作，个人可以为组织作出牺牲以顾全企业整体的利益。大内认为，日本企业内部人与人之间的关系既复杂又微妙，微妙性是指企业充分了解员工的不同个性，以便根据员工的个性和特长组成最佳工作团队，提高工作效率。人与人之间的微妙性，能够降低成本，提高经济效益。亲密性是渗透在人们生活中的人与人之间的相互关心、相互支持和经过教导的无私性。亲密性强调个人感情的作用，其会使信任和微妙性得到发展，人们相互关心，在员工之间建立一种亲密和谐的伙伴关系，为实现组织目标而共同努力。日本企业的成功，充分证明了亲密的个人感情在工作中的地位及重要性。人与人之间的亲密性一旦瓦解，人们就会失去对企业组织、对社会的信任，劳动生产率水平就会降低。为了增进人与人之间的亲密性，日本企业内建立种种“小组”、“俱乐部”等。
