【本章要点】
冲突的本质
冲突的根源
冲突的类型
冲突的过程
冲突管理策略
谈判
冲突解决过程中的第三方干预
【篇首案例】
苹果公司与微软公司的版权纠纷
微软视窗的核心技术本来是苹果公司开发的。1981年夏，比尔·盖茨参观苹果公司总部时，乔布斯展示了MacGUI的原型。盖茨看到后组织技术人员快速仿制。1984年，乔布斯研发的Macintosh使苹果大获成功。1985年，微软发布了Microsoft Windows，它让IBMPC拥有了GUI。
1988年，因为在Windows中使用了与Mac相似的图标，苹果公司向微软和HP公司提出诉讼，控告它们侵犯了苹果的版权，这一场官司一打就是6年，直到1993年，法庭才正式裁决Windows不构成侵权。为了这场官司苹果公司花费了1000万美元，微软公司的律师费用也高过900万美元。在史蒂芬·乔布斯重新成为苹果实际意义上的领导人后，1997苹果与微软重新结好。
微软和苹果公司在1989年携起手来组成联盟，共同对抗Adobe。1999年，苹果公司陷入严重的危机，Mac电脑的销量被PowerComputing和Radius等价格低廉的仿制品侵蚀。
苹果公司当时出现资金短缺，股价不断下跌，公司还急于寻找新的CEO。那时，苹果公司收到了一笔高达1.5亿美元的“救命钱”，而这笔钱的来源正是微软。不仅如此，微软还承诺会为Mac开发Office软件。这起交易是由苹果创始人乔布斯签下来的，而乔布斯不久后也出任苹果公司过渡CEO。
分析人士说，假如当初微软没有出钱拯救苹果公司，而是借机将其置于死地，没准今天的iTunes和iPhone就将变成WinTunes和WinPhone了。而网络音乐和视频市场或许会因为好莱坞的严加控制而停滞，甚至更糟。
上述案例描述了苹果公司与微软这两个组织之间的法律冲突。这只是冲突的表现形式之一。冲突是一种广泛的社会现象，以各种形式存在于人类社会活动的各个层面、各个领域和所有的行为主体之中。各种组织在其产生、生存和发展过程中，都必然经历着这样或那样的冲突。美国管理学会对中层和高层管理者的一项调查结果显示，管理者平均要花费20%时间处理冲突，冲突管理已成为现代组织管理中的一项不可忽视的重要内容，冲突管理能力被认为是管理者事业成功的关键因素之一。加拿大学者明茨伯格（Mintzberg）把排除故障和处理冲突列为管理者的十大角色之一。
14.1冲突的本质
冲突（conflict）是心理学、社会学、哲学等学科中的重要概念。心理学家关注微观层面，探讨个体的内在冲突，认为当个人在面临两个不兼容的、矛盾的或相互排斥的目标或行为时就会出现冲突；社会学家从社会关系的强制性和社会变迁的普遍性出发，主要关注人际冲突或群体冲突；哲学家则回到问题的根本，探求冲突背后的根源，并进行价值判断。组织行为学主要研究组织内部和组织之间的冲突。
学术界对冲突的理解存在三种观点：冲突是一种主观感受；冲突是相互对立的行为；冲突是一种持续互动的过程。综合这些观点，冲突可以被定义为：个人或群体或组织的任何一方知觉到彼此之间，在理念、期望、目标、意见或行为等方面的不一致，所产生的不和谐或对立的价值评估与行为互动过程。
因此，在理解冲突时，我们必须认识到：冲突是一个过程，而不是一个单一的事件，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了；冲突是不断发展的；冲突是观点的不一致或对抗，且相互作用；冲突是客观存在的，是不可避免的；冲突各方可以是个体、群体或组织。冲突也可能出现在组织中的各个层面上，例如个人与个人之间、个人与群体之间、群体与群体之间、组织与组织之间等。
学术界对于组织内部冲突的认识有一个变化的过程。最初，人们认为组织内部冲突严重影响组织的运作，应该极力避免。后来，一些学者发现，冲突是组织内部极为自然的现象，因此，与其消极地避免，不如积极地面对与接受冲突。甚至有一些学者进一步指出，组织内部的冲突不仅不可避免，一些冲突更是能够增强组织活力与增加创意，因此，组织应允许某种程度的冲突存在，但是有些冲突却会影响组织的绩效，这些冲突应该加以避免，但究竟哪些冲突对组织具有积极作用、哪些具有消极作用，则因组织内外部环境和条件的不同而不同。目前，多数学者认同这种正反并存的冲突观。
20世纪七十年代以后，相互作用的冲突观日渐流行。这种冲突观认为过于融洽、和平、安宁和合作的组织容易变得静止、冷漠、对变革反应迟钝，因此，管理者应该在组织内部维持最低水平的冲突，从而使组织保持旺盛的生命力、善于自我批评和不断推陈出新。相互作用的冲突观，在20世纪九十年代，随着信息技术的发展得到进一步的发展。例如，美国圣地亚哥的Nissan国际设计公司非常重视冲突的创造性价值，他们在项目管理中，通过使不同专业和文化背景的人一起工作来鼓励冲突，从而寻找创造性和创新机会。
从上述的分析可以看出，组织内部的冲突是客观存在的、不可避免的现象。任何组织都存在冲突，不过，在不同的组织中，冲突的类型、程度和性质存在差异。组织内部的冲突具有二重性，一些冲突对于组织、群体或个人是建设性的、有益的，能够产生积极的作用，被称为功能正常的冲突（functional conflict）；也有一些冲突具有破坏性，会产生消极的影响，被称为功能失调的冲突（dysfunctional conflict）。
现代冲突观认为，不仅要区别冲突的性质，而且要区别冲突的程度。美国学者布朗（L.
D.Brown）等在对冲突与组织绩效之间的关系研究中发现，过多或过少的冲突都会导致绩效下降，而中等程度的冲突则带来较高的绩效水平。当冲突水平过高时，组织会陷入混乱、对抗甚至分裂瓦解状态，破坏绩效；当冲突水平过低时，组织缺乏生机和活力，组织发展停滞不前，难以适应环境变革；当冲突水平适度时，组织保持旺盛的生命力，阻止思维迟滞，激发组织变革和创新。
一种类型和一种水平的冲突可能会促进某一群体为实现目标而健康、积极地工作；但对于另外的群体或同一群体的不同时期，则可能是功能失调的冲突。区分功能正常的冲突和功能失调的冲突的关键是群体的工作绩效水平。群体之所以存在是为了实现一定的目标。
决定冲突功能的标准是冲突对群体的影响，而不是它对群体成员的影响。当然，冲突对个体的影响与它对群体的影响二者之间并不是毫无关系的。因此，个体所感觉到的冲突可能会影响冲突对群体产生的效果。但是，情况并不必然如此。如果情况不是这样，我们应该关注冲突对群体本身的影响，不管群体中的个人认为冲突是积极的还是消极的，都并不重要。例如，一位群体成员可能认为一种冲突是功能失调的，因为其结果令他不满意。然而，从我们的分析看，如果这种冲突能够促进群体目标的实现，它就是功能正常的。
14.2冲突的根源
杜布林（Andrew J.Dubrin）提出的冲突系统分析模型包括三个要素：输入、干预变量和输出。输入是指冲突产生的根源；输出是指冲突的结果；干预变量是指处理冲突的手段。杜布林列举了冲突根源的八个方面：人的个性、有限资源的争夺、价值观和利益的冲突、角色冲突、追逐权力、职责不清、组织变革、组织风气。
人的个性
群体或组织内部的不同个体之间的个性差异使得他们解决问题的作风和做事方式不同。群体内部个体的个性差异越大，共性越小，组织成员合作的可能性就越小，存在的分歧和矛盾就越普遍，在工作和交往中出现争执和冲突的可能性越大。
有限资源的争夺
资源总是有限的，企业之间相互争夺有限的资源，组织内部的不同部门之间也会为了获得资金或人力资源以及其他资源展开激烈竞争。如果资源相对稀缺，或者组织发展缓慢或根本不再发展时，这种对资源的争夺带来的冲突将会更加激烈。
价值观和利益冲突
引起组织冲突的个人或群体价值观的差异，包括组织内部的个人之间、群体之间、个人与群体之间价值观的差异，以及代表组织整体的价值观与外部环境的个人或社会群体价值观的不同。此外，组织中不同群体和个人价值观的不同步变化也会引起冲突。
角色冲突
组织内部的个人和群体由于承担的角色不同，要完成的工作任务和职责不同，从而产生不同的需要和利益，因此不可避免地出现冲突。
追逐权力
在任何群体或组织中，权力和追逐权力都是自然现象。个体及群体对权力的追逐会产生各种冲突。
职责不清
个体或部门工作职责不明确会使个体之间及部门之间对工作互相推诿，对责任各执己见，从而引起冲突。
组织变革
组织变革，比如机构精简和并购，使原来组织内部的平衡被打破，局部的利益受到威胁，各种利益群体之间的冲突在所难免。公司并购或重组，必然导致组织内部的双方在权力和其他方面的冲突。
组织风气
冲突与组织风气有关。如果组织风气正，组织内部的冲突以建设性冲突居多，而且冲突程度能够得到控制。如果组织风气不正，组织内部的冲突多表现为破坏性冲突，而且冲突程度失控。因此，组织风气对组织内部冲突起着潜移默化的作用。
总之，冲突产生的根源既可能来自于非常微观的个人层面，也可能来自于群体层面或组织层面。冲突根源的复杂性增加了组织内部冲突的复杂性。
14.3冲突的类型
冲突发生在不同的层面。根据不同的层面，冲突可以分为个人内心的冲突、人际冲突、群体间冲突和组织间冲突等类型。随着组织全球化经营，跨文化冲突日益突出。心理学家研究个体内部的心理冲突，例如，心理学家Lewin在1930-1940年代对个体内心的冲突进行了深入研究，根据冲突中相互接近与回避等两种倾向的不同组合，划分出“人内冲突”的各种类型。组织行为学主要关注影响组织绩效的冲突，如人际冲突、群体内部冲突、群体间冲突和组织间冲突等。
14.3.1人际冲突
人际冲突（interpersonal conflict）是指两个或更多组织成员之间，由于反应或希望等各方面互不相容性而产生的紧张状态。组织中的个人的生活背景、教育、年龄和文化等方面的诸多差异对价值观、知识及沟通等方面的影响，增加了人际冲突。人际冲突产生的原因是多种多样的，主要有人格差异、缺乏信任、归因错误。
人与人之间存在人格差异。两人互不信任对方、相互不喜欢或者就是无法相处都可能产生人际冲突。人际冲突可能源于人与人之间对工作的信念和知觉的不同，还可能来自个人之间的过度竞争。例如竞争同一个职位的人可能采取不正当关系行为以获取优势。如果竞争者认为对方的行为不合理，会进行指责。即使在赢家已经确定之后，这样的冲突仍然可能继续主导两人之间的关系。
另一方面，人与人之间越是缺乏信任、相互猜疑，越会产生冲突；越是信任对方，人与人之间的冲突就越少。
归因错误也是产生人际冲突的原因之一。如果个体的利益受到他人的侵害，利益受损的人就会努力分析对方的行为，如果这个人确认对方是故意的，人与人之间的冲突不可避免地产生了；如果认为对方不是故意的，冲突发生的概率就会降低。归因在很大程度上取决于人格特质与行为动机，归因错误还会使人与人之间的信任程度减弱。
14.3.2群体内部冲突
群体是由个体组成的，群体内部冲突（Intragroup Conflict）除了包含个体自身冲突、个体间冲突之外，还可以大体上划分为与工作有关的冲突和情感性冲突。
工作性冲突是指在群体的工作任务方面发生的冲突，与群体成员对工作任务的性质和内容在认识上存在对立或矛盾的观点。另外，群体内部成员对问题的认识不同，对群体目标、活动或程序的观点各异，也会出现冲突，如奖金分配、人员晋升等问题都可能引发群体内部冲突。
情感性冲突与群体内部的人际关系有关。如群体内部的上下级关系、群体之间关系的和谐程度都可能引发冲突。
解决不同的群体内部冲突的出发点是不同的。对于工作性冲突，人们一般通过强调能够促进意见一致的因素来解决，即尽可能增加积极的方面；对于情感性冲突，人们一般通过减少意见不一致的因素来解决，即尽可能减少消极的方面。
