实例10.6 奖金池的一般设定方法
第一种方法：计提公司一定比例的利润。例如，如果平均赢利年度利润为5000万元，要使高层管理者薪酬包具有吸引力，需要100万元的奖励基金，那么奖金池的确定方法可以定为，按照年度净利润的2%计提奖金。这种方法意味着赢利能力差也要支付奖金，而且不能反映追加投资对利润的影响。
第二种方法：根据资本收益率水平，计提一定百分比的每股收益。该方法克服了第一种方法的缺点，仍然采用前面的例子，年度净利润5000万元，预期奖金总额100万元，发行在外的普通股数量1000万，此时每股收益5元，预期每股奖金0.1元。假设预先设定最低每股收益为2.5元，奖金计提比例确定方法为：用每股收益实际值5减去预设值2.5得到奖金计提基数2.5，再按照4%的计提比例即可（0.1=2.5*4%）。这种方法没有考虑留存收益再投资而造成的投资增加。
第三种方法：按留存收益年增长额的一定百分比，提高最低每股收益，该方法克服了第二种方法的缺点。在上面的例子中，假定前一年的留存收益为2000万元，激励薪酬计划规定，在发放任何新增奖金之前的追加投资收益率必须实现6%，因此本年的最低每股收益必须进行如下调整：留存收益再投资必须实现收益120（即2000×6%）万美元，其每股收益增加额为0.12，调整后的最低每股收益为2.62（即2.5+0.12）美元。如果公司出现亏损而无任何留存收益，则不需下调要求的最低每股收益。
第四种方法：把资本定义为股东权益和长期负债，奖金等于息税前收益的一定百分比，减去按股东权益和长期负债之和计算的资本成本，但亏损年度会降低股东权益，因而可能增加下一个赢利年度的奖金数额，从而诱使管理层在利润偏低年度“洗大澡”，以便于未来更容易获得奖金。
第五种方法：把奖金建立在赢利能力较上一年提高的基础上。采用这种方法设立奖金池，即使业绩平平的年份也可能会得到奖励（因为其上一年份的业绩更差），业绩极好的年份却可能得不到奖励（因为上一年的业绩更好），通过把奖金建立在本年较过去多年移动平均利润的提高上，可以部分纠正这一缺陷。
第六种方法：把奖金建立在本公司相对于本行业赢利能力的基础之上。这种方法面临的最大问题是难以获得行业比较数据，因为各个公司的产品组合不同，所采用的会计制度也不同。这种方法还会造成业绩平平的年份奖金高，因为一个或多个竞争者业绩较差。
此外，不同的“奖金池”分配方式也会带来不同激励效果，除了年终一次性发放以外，还有“转期”和“递延薪酬”两种形式。转期是指将一定比例奖金转入累计奖金账户不进行发放。实践中，大部分企业都采用这种转期的发放形式，由董事会及其薪酬委员会决定转期数额，或者如果奖金太低，就使用前期累计转期额。这种方法的优势在于，奖金发放方式更加灵活，在一个业绩较好的时期发放部分奖金，而在一个业绩相对较差的时期使用转期额，从而维持每年发放奖金数量的基本稳定。
递延薪酬是指将奖金分成3年或5年期分散发放，这种延期支付奖金的方式具有明显优势：管理者能够合理估计未来现金收入；可以有效平滑管理者的现金收入波动；递延时间框架鼓励决策者从长计议等。另外，如果奖金支付被递延，那么递延的奖金可能发放，也可能不发放，如果管理者提前离开公司，则可能丢失递延奖金，因而能够对管理者离开组织起到抑制作用。
实例10.7 我国商业银行高管人员递延薪酬
2010年3月，中国银监会发布的《商业银行稳健薪酬监管指引》明确规定，商业银行高级管理人员以及对风险有重要影响岗位上的员工，其绩效薪酬的40%以上应采取延期支付的方式，且延期支付期限一般不少于3年，其中主要高级管理人员绩效薪酬的延期支付比例应高于50%，有条件的应争取达到60%。民生银行年报（2010）显示，该行2009年起建立了高管风险基金，每年从高管应发业绩薪酬中按一定比例提取，并实行延期支付；兴业银行年报（2010）显示，其高管薪酬总额已包括年度风险基金，且占薪酬总额的比例超过了35%。
资料来源：薪酬魔棒：监管政策催生薪酬递延趋势.http：//bank.jrj.com.cn/2011/06/10141710174886-1.shtml[EB/OL].当代金融家，2011.6.10.
（2）股票激励
股票激励具有现股激励、期股激励、股票期权、股票增值权、虚拟股票等多种形式。
①现股激励
现股激励是指通过公司奖励或参照当前股票市场价格出售的方式，使经理人即时地直接获得股权，但在授予时往往会附带约定一段时间的禁售期，包括业绩股票、限制性股票和强制性持股三种形式。其中，业绩股票实际是一种期末奖励股票，指在实现特定长期目标之后，公司奖励管理者规定数量的股份，一般是为了在3～5年期间使每股收益实现一定比例的增长；限制性股票是指公司为实现某一特定目标，无偿将一定数量的限制性股票赠与或以较低价格售与管理者，只有当管理者完成预定目标后，才可抛售限制性股票并从中获益；强制性持股是指公司规定管理者必须持有本公司一定比例的股权，通常公司补贴其购买或由管理者自行购买，并规定其任期内或者任期满后一定期限内不得出售公司股票。
实例10.8 泰达股份的激励机制
泰达股份（000652）1998年度股东大会批准公司建立股权激励机制，并正式推出了《激励机制实施细则》。根据该实施细则，泰达股份将在每年年度财务报告公布后，根据年度业绩考核结果对有关人员实施奖惩。当考核合格时，公司将提取年度净利润的2%作为对公司董事会成员、高层管理人员及有重大贡献的业务骨干的激励基金，基金只能用于激励对象购买泰达股份的流通股票并作相应冻结；达不到考核标准的要给予相应的处罚，并要求受罚人员以现金在6个月之内清偿处罚资金。奖惩由公司监事、财务顾问、法律顾问组成的激励管理委员会负责。
资料来源：业绩股票激励模式：中国上市公司案例分析.http：//www.canet.com.cn/wenyuan/cwgl/cgal/200807/18-18230_2.html[EB/OL].中国会计网，2006.3.17.
②期股激励
期股制允许经营者在任期内按既定价格用各种方式获得本企业一定数量的股份，先行取得分红权等，然后再分期支付购股款项。购股款项一般用分红所得分期支付，在既定时间内支付完购股款项后，取得股份的完全所有权。若分红所得不足以支付本期购股款项，以购股者其他资产充抵。我国期股激励主要有两种类型：国有控股公司和有限责任公司，期股激励指经营者在一定期限内以约定价格取得或奖励所得适当比例的企业股份；国有独资企业中，期股激励指借用期股形式，对经营者年薪以外的特别奖励实行延期兑现。
③股票期权
股票期权（share option）是在未来某个时日（行权日）或某个时日之后，按授予股票期权时商定的价格（现行市场价格的一定百分比）购买一定数量公司股票的权力。合约到期时，经理人可以选择行使或放弃权力，但在合约期内，经理人不得转让期权，也不能获得股息收入。经理人通过行使股票期权，可以获得行权时股票市价和行权价之间的差值，这样就将经理人个人利益与公司股价联系起来，实现公司的长期发展目标。
④股票增值权
股票增值权（stock appreciation right）是指公司授予管理者在未来一定时期和约定条件下，获得规定数量的股票价格上升所带来收益的权利，所获得的奖金数额取决于行权日与授权日二级市场股票差价和授权股票数量，但享有股票增值权的管理者并不实际拥有公司股票，也没有股东表决权、配股权、分红权等，其长期激励作用体现在公司股票市场价格上升带来的“差价”收益。
实例10.9 招商银行股票增值权计划
2008年11月7日，招商银行召开董事会，全票通过了第二期H股股票增值权的授予议案，同意授予马蔚华等9位银行高管132万份H股股票增值权，具体分配如下：行长马蔚华30万份，张光华、李浩等5位副行长各15万份，技术总监、稽核总监和董事会秘书各9万份。并做出如下规定：上述股票增值权自2008年11月7日起10年内有效；自2008年11月7日起2年内为行权限制期，在行权限制期内不得行权；行权限制期满后的8年时间为行权有效期；行权有效期的前4年，每年的生效可行权额度为当期授予总额的25%。
资料来源：招行132万份股票增值权激励高管.http：//news.xinhuanet.com/fortune/2008-11/08/content_10324834.htm[EB/OL].中国证券报，2008.11.8.
⑤虚拟股票
虚拟股票（phantom stock）是仅用于记账目的的股票。这种激励模式下，如果实现公司的业绩目标，管理者可以获得一定数量的股票分红权和股价升值收益，但并不实际拥有股票，也没有表决权，不得转让或出售，在离开公司时自动失效。公司可用现金、股票或二者组合支付管理者收益。
实例
华为虚拟股票激励
10.10
华为从2001年开始实行名为“虚拟受限股”股权激励，持股人可以参与股票分红，享受公司利润增长带来的收益，在持股人离开企业时自动失效。华为2010年财务报表显示，截至2010年12月31日，华为员工虚拟持股计划参与人数为65179人。2010年华为的虚拟受限股每股分红预计人民币2.98元，相比前年接近翻番。
资料来源：华为虚拟受限股每股派2.98元：分红可买辆奔驰.http：//www.cnii.com.cn/zz/content/2011-01/25/content_835182.htm[EB/OL].中国信息产业网，2011.1.25.
（3）其他激励计划
①管理层收购（management buy out）
管理层收购是指管理层可以利用借贷融资或股权交易收购本公司，从而引起公司所有权、控制权、剩余索取权、资产等变化的一种行为，通过将股东与管理层利益统一起来，从而激励管理层努力经营。一般可通过收购资产、收购股票或综合证券收购三种方式实施管理层收购。
实例10.11 新浪管理层收购
新浪投资控股有限公司（New-Wave Investment Holding Company Limited）是一家英属维京群岛注册的公司，由新浪公司总裁兼首席执行官曹国伟以及其他管理层成员控制。2009年11月27日，新浪宣布向新浪投资控股有限公司发售新股的交易已经完成，新浪投资控股已认购约560万股新浪公司普通股，而且新浪公司已收到新浪投资控股投入资金共1.8亿美金，新浪计划将此次融资的资金用于可能发生的收购以及公司的正常运营。
“此次1.8亿美金的融资是新浪继2000年上市以来的又一次历史性事件，管理层成为了新浪的最大股东，”新浪首席执行官曹国伟对此表示，“我很高兴地看到新浪所有的高层管理人员都积极参与了这次对新浪的注资。这体现了新浪管理层对于公司未来的信心和承诺，并使新浪股东和管理层的利益得到进一步的统一。”
资料来源：新浪完成1.8亿美元私募融资MBO收官.http：//www.eeo.com.cn/industry/it_telecomm/2009/11/27/156756.shtml[EB/OL].经济观察网，2009.11.27.
②绩效单元计划（performance unit plan）
绩效单元计划是指当绩效单元实现了特定的长期目标，就对其主要负责人给予现金奖励的激励方式，这种长期激励方式对很少或者没有公开交易股票的公司尤其适用。
③“三金”激励
金手铐（针对股权）、金阶梯（针对职业成长）、金色降落伞（针对辞职）合称为“三金”激励，是企业留住优秀人才的三种不同奖励制度，主要适用于核心管理团队，特别是企业家阶层。“金手铐”是指公司利用股票期权、奖金红利等预期收入留住企业高层管理者的一种手段，一般都有时间限制，期间离职则无法兑现，其目的是鼓励高管人员为组织目标服务。“金阶梯”也是企业为留住人才而实行的一种奖励制度，如果员工表现好，任职时间长，福利也会呈阶梯式增加，而且能够获得更多培训机会，以鼓励个人能力发展并对公司做出积极贡献。“金色降落伞”规定在目标公司被收购的情况下，公司高层管理人员无论主动还是被迫离开公司，都可以得到一笔巨额安置补偿费用，在企业破产或被兼并之前为经理人准备一笔可以解除其后顾之忧的资金，从而规避公司控制权变动带来的冲击以实现平稳过渡。
2.精神激励——内在激励的有效手段
企业的大部分管理层都拥有相对较高的物质财富，他们对精神生活的追求更高，更加注重生活品质，如有些人宁愿放弃高薪职位，而选择相对自由、可以随心所欲的工作，越来越多的企业发现仅仅依靠提高薪酬水平已不能起到预期的激励效果。正如Deci（1973）认为由于人类本身的能动性，内在激励在人类行为中表现得更为明显，并且内在激励一定会对期望行为或结果产生正向的效应。所以，内在激励在组织管理中的地位与日俱增，精神激励就是内在激励的有效手段。精神激励通常包括工作激励、情感激励、权力激励和荣誉激励，具体如下。
（1）工作激励
工作激励是指与管理层人员工作本身有关的各种非物质激励方式，包括参与工作激励、培训机会激励、职业发展激励和工作成就激励。
①参与工作激励
威廉·詹姆士说过，“人类本质中最殷切的需求是希望自己被肯定”，组织通过建立和实施一系列制度和措施，如自我发展计划、合理化建议、预算参与等，让下属经营单元经理在公司经营活动决策中发挥作用，从而提高他们的工作热情和主人翁意识。
②培训机会激励
企业给高层人员提供学习培训、工作锻炼、职业交流等机会，促进其个人能力和综合素质提升。不论是高层管理人员还是业务单元经理，他们都有追求个人进步和实现自我价值的强烈动机，希望不断更新知识储备，丰富人生阅历，积累工作经验，因而可采用多样化的“培训”激励方式。
③职业发展激励
这种激励模式主要对象是中层经理，包括岗位轮换、职位晋升、接班人计划等。轮岗激励可以消除职业倦怠，激发工作热情，发掘个人潜力，而且通过不同工作的实战锻炼，有助于其成为复合型人才。职位晋升能够带来个人地位上升、权力范围扩大、经济回报增加等，可以同时满足其物质和精神需求。接班人培养计划的激励效应表现在，建立有章可循的接班人选拔和培养机制，保证对接班人的充分激励。
④工作成就激励
如果一项工作具有较强的自主性和挑战性，那么该工作势必会不断激发个人探索和学习的兴趣，完成工作之后就会获得个人成就感。
（2）情感激励
现代社会强调人际关系的和谐，企业领导如果只注重物质奖励，而忽视了员工的情感需求，同样会影响组织成员工作积极性和创造性，著名的“霍桑效应”就说明了这个问题，情感激励可以营造一种和谐愉快的良好氛围。情感激励主要包括对激励客体的关怀、认同、尊重等。
①关怀激励
上级领导应该及时了解下属在工作和生活上的需要或者困难，并且尽可能给予他们适当的帮助，使其感受到组织的关怀和温暖，把企业当作一个大家庭，作为自己为之奋斗的归属。
②认同激励
企业管理人员获得企业所有者对其工作态度、业绩上的认可，会获得极大的满足感和精神愉悦。
③尊重激励
在保持组织正常秩序的同时，企业所有者应该尊重员工的个人兴趣爱好、行为方式、领导风格等，营造相对宽松自由的工作环境。
（3）权力激励
权力激励是指企业所有者向企业经营者授予企业的决策权或其他权限，或者企业高级管理人员向企业中级管理人员授予部门级的决策权或其他权限。无论是高层管理人员还是中层管理人员，都需要对企业有一定的控制权，由于外部市场的不确定性，每个经营单元经理需要因时制宜做出各项决策，并及时调整工作计划以应对外部变化，所以他们要求一定的自主权力，运用个人能力创造性地解决问题。另外，在激励的层次上，控制权不仅可以满足企业经营者的自我实现价值，让其充分发挥其“企业家精神”，而且可以满足管理者的优越感，敢于对自己的工作负责。
（4）荣誉激励
荣誉激励包括一些有形的和无形的形式，如“荣誉证书”的形式就是有形的荣誉激励，而个人在企业或行业中的“名声”就是无形的荣誉激励。
①“荣誉证书”
“荣誉证书”涵盖了组织给予个体或群体的崇高评价，可以满足人们的自尊需要。如授予某种“荣誉称号”或“会员资格”，不仅有利于激励先进人物本人，鞭策其继续保持良好表现，使其得到极大的精神满足；也有利于激励组织内部其他成员，对其产生一定感召力，激发比、学、赶、超的动力，达到良好激励效果。
实例10.12 IBM公司的“百分之百俱乐部”
美国IBM公司的“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。
资料来源：徐兆铭.企业绩效与激励机制：战略的观点[M].北京：中国税务出版社，2006.
②“名声”激励
“名声”属于声誉激励，能够产生巨大的激励效果，甚至可以替代物质激励起作用。这种激励机制发挥效应的关键在于，通过日渐成熟的经理人市场传递企业家声誉信息，能够使其获得更好的远期收益。同时经理人市场还具有监督和规范高层管理人员行为的约束作用。
10.3.3 对公司高层人员的激励
除了首席执行官（CEO，Chief Executive Officer）以外，其他高层管理者都在部分程度上对公司总体业绩负责，如首席运营官（COO，Chief Operating Officer）负责公司经营活动，首席财务官（CFO，Chief Finance Officer）负责公司财务，首席信息官（CIO，Chief Information Of-ficer）负责企业信息，首席技术官（CTO，Chief Technology Officer）负责技术创新等。但每位高管人员的个人业绩一般难以衡量，通常只能采用主观评价工具对此进行评价并实施激励；或者采用目标管理系统，在年初商定具体目标，并由首席执行官评价是否实现了。
CEO薪酬则是在提交了关于下属薪酬的建议之后，由董事会薪酬委员会讨论决定，并经股东大会批准执行。首席执行官和其他高管人员的“总奖金池”计算方法如前所述，下面主要讨论与高管薪酬有关的几个问题。
（1）高管薪酬水平的合理性
在我国特殊的市场经济体制背景下，存在许多规模庞大的“央企”和“国企”，以及数量众多的中小型“民企”，这些企业高管人员薪酬存在较大差异。对于国有企业来说，高管人员一般享有较高水平的“在职消费”，其薪酬与公司业绩关系不大，既有“高估”绩效的情况，如对绩效目标不达标的经理人员缺少惩罚机制；也存在“低估”绩效的问题，即使公司业绩取得显著提升，也不会提高经营者待遇，导致“59岁”现象出现。对民营企业来说，由于我国经理人市场仍不健全，其高管人员激励方式单一，而且缺乏长期激励机制，总体薪酬水平偏低等现象普遍存在。
实例10.13 2010年中国上市公司高管薪酬概况
第一财经与尚道高管薪酬咨询中心历时五年时间，收集2006——2010年上市公司数据及全国各地区、行业相关数据，对中国上市公司高管薪酬水平进行了深入分析。
该项研究认为高管薪酬水平受到五大决定因素影响，依次是行业类别、公司规模、公司成长能力、地区经济水平和公司效益。分析得出：行业净利润每增加1万元，高管薪酬水平增长2850元；公司滞后两期营业收入每增加1万元，高管薪酬增加1530元；滞后两期的公司净利润增长率每增加1个百分点，高管薪酬水平增加1210元；地区GDP每增加1万元，上市公司高管薪酬水平增长890元；高管薪酬水平受公司净利润影响，有一定滞后性，公司前两年的净利润每增加1万元，高管薪酬水平增加620元。
此外，研究还进一步指出，2010年中国上市公司高管薪酬总体偏低，并出现严重两级分化现象。具体来说，除去零薪酬现象，最大值和最小值差距为986万元；仅有12.5%的上市公司高管薪酬在100万元以上，将近70%的上市公司高管薪酬低于平均值，且近30%的上市公司低于平均值的一半；高管薪酬变动方向与利润变动方向一致的公司只占总数的60%，使得薪酬与业绩之间的关联仍是雾里看花。
资料来源：2010薪酬调查：高管薪酬两极分化，总体激励偏低.http：//finance.southcn.com/zqsc/content/2011-11/08/content_32796972_2.htm[EB/OL].第一财经日报网络版，2011.11.8.
（2）盈余管理及业绩操纵现象
近年来，从互联网泡沫破裂，到电信业出现问题，商业界发生的一系列丑闻使得人们对高管业绩操纵问题给予更多关注。那么如何防止高管人员的利润操纵、盈余管理等其他业绩操纵行为呢？一方面必须完善现代公司的治理制度，加强对高管人员的监督和控制；另一方面则应该转变高管人员单一的激励方式，通过多元化的激励和约束手段引导、规范高管行为。
实例10.14 施乐公司的高管人员利润操纵
施乐公司创建于1906年，总部位于美国康涅狄格州斯坦福市，是一家悠久的以经营办公设备为主的跨国企业，也是世界上最大的自动化办公设备制造商及复印机的发明者。施乐公司于2001年和2000年两次重新编报以前年度的财务报告，大幅下调收入和利润。
1.主要会计操纵手段
根据美国证券交易委员会SEC的调查结果，施乐公司的主要会计违规方式有：第一，提前确认租赁收入，如提前确认由于提高设备租赁费带来的收入增加；第二，任意提高出租设备余值；第三，提前确认出租资产组合收益合约的收入；第四，操纵各项准备金，即通过减少原先为了其他目的设立的准备金余额来增加当期利润；第五，未披露应收账款贴现业务，1999年，公司管理层让其业务部门与当地银行进行大量应收账款贴现，但没有在财务报告中做出相关披露。
2.利润操纵动机分析
施乐公司进行利润操纵的动机主要包括两个方面：一是迎合市场预期，是指通过会计操纵手段虚增和平滑了公司盈余数字，达到并超过市场预期，使得公司股价一直保持较好走势；二是增加经理人报酬，SEC指出，1997年至2000年间，施乐高级管理人士领取了500多万美元的业绩补贴，并通过出售所持股票获取了3000多万美元的利润，也正是依赖于公司经营业绩的薪酬及与股价直接相关的股票收入，才使公司管理层不惜使用违法会计处理来谋取高额回报。除了报酬之外，职位保全也是动机之一，因为市场竞争使得没有创造出色业绩的管理层面临被辞退的风险，而会计利润又是评价管理层业绩的重要指标，管理层有动机为了保全职位去操纵会计利润。
资料来源：施乐公司利润操纵手段和动机的案例分析.http：//china.findlaw.cn/jingjifa/shen-ji/sjal/39076_2.html[EB/OL].2011.2.17.
（3）股票期权的会计核算方法
随着股票期权的广泛实施，关于股票期权费用的核算引起了人们关注。有人认为，公司应该按照费用核算股票期权，因为这样可以更准确地反映收入费用，还能防止高级管理层玩会计游戏，为了兑现股票期权而极力提高短期股票价格。也有人反对把股票期权计入费用的观点，原因在于股票期权没有涉及现金支出，其定价也很困难，易受操纵，而且这样会减少收益，降低股票价格。
实例
土豆与优酷的期权支出差异分析
10.15
土豆期权支出高达优酷10倍。土豆网2008年、2009年、2010年、2011年第一季度的期权支出分别为人民币1131.8万元、1152.2万元、1.0457亿元、1.0661亿元，合计2.34亿元；优酷同期2008年、2009年、2010年、2011年第一季度的期权支出为人民币370万元、460万元、1200万元、540万元，合计2570万元。土豆的2.34亿元大约是优酷2570万元的10倍。
土豆、优酷期权占股本比例差不多。土豆网在更新版的招股说明书中披露，截至2011年一季度末，土豆发放的期权数量是875.3万股，占上市摊薄前总股本9114.5万股的9.6%；优酷截至一季度末发行的期权数量为773.6万股ADS，占优酷上市摊薄前总股本8677.5万的8.9%，和土豆的9.6%很接近。
会计确认方法不同造成巨大差额。既然期权比例差不多，土豆的期权支出为何会是优酷的10倍？原因是两家公司采用了不同的会计处理方法，土豆网的期权支出都是作为负债（liability）重新确定的公允价值，而优酷采用的会计确认方法是将期权支出作为资本开支来列支。期权支出作为资本开支时，每次发放的期权是一笔确定的支出，为期权当时的公允价值减去行权价，然后平均分摊即可；而期权开支作为负债计入会计科目时，只要员工没有行使期权，就可以理解为公司欠员工一笔一次性的债，期权发放后，随着公司的发展壮大，公司估值会增加，每股股票的价格也会上涨，所以公司欠员工的债就会增加。按照美国会计准则，计入资本支出科目后期权公允价值的变动不反映到损益表上，而计入负债后期权的公允价值变动要反映到损益表上。因此土豆的期权开支在损益表上计入的期权开支就达到了优酷的10倍。
（4）控制权的激励作用
经理因对企业承担责任和所作贡献而得到的回报与他事实上得到的企业控制权正相关。其激励有效性和激励强度取决于经理事实上获得的企业控制权。控制权能够作为一种激励机制缘于经理的本质属性，因为企业家是提供“决策性判断”的组织实施者。企业家精神和企业家才能虽然难以观察和度量，但是企业家所做的判断性决策的结果——企业的经营业绩，却由于要经过不确定的市场环境的“生存检验”而可以被观察。但是，拥有企业家才能的经理必须获得一个控制企业的机会，才能按照他的判断性决策运作企业。这样，企业控制权可以看成在市场上竞价出售经理企业家才能的机会权。也正是在这个意义上，企业控制权才成为对企业家的激励因素。
10.3.4 对业务单元经理的激励
在大型公司或企业集团内部，常常拥有一些相对独立的经营单元，它们对于组织目标的顺利实现具有重要意义。因而需要通过薪酬激励或其他方式，加强对经营单元经理的有效控制，使其致力于为组织目标服务，一般包括六方面内容。
1.激励类型
经营单元经理总体薪酬包括基础工资、津贴和福利（度假旅行、住房补贴等）及奖金，其中奖金的激励效果最佳，下面主要围绕奖金如何设定展开。除了这些经济性报酬以外，还有各种形式的非物质激励，如晋升机会和个人荣誉等。
2.薪酬模式
常见薪酬模式有四种方法：岗位薪酬模式，依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬；绩效薪酬模式，根据绩效结果产出确定薪酬水平；技能薪酬模式，依据员工所具备的技能水平和能力；市场薪酬模式，以市场价格为导向确定企业薪酬高低。
对于经营单元经理而言，大多数学者主张采用绩效薪酬激励模式。而关于业绩和薪酬之间关系的理解，存在两种截然不同的思想流派。一种思想流派声称，我们聘用优秀的人才，支付丰厚的报酬，然后期望卓越的业绩，如图（a）所示；另一种思想流派声称，我们聘用优秀的人才，期望优秀的业绩，如果业绩真的很好，就支付丰厚的报酬，如图（b）所示。进一步，根据业绩设计薪酬时，需要关注绩效基础、业绩指标等问题。
3.绩效基础
经营单元经理激励奖金的绩效基础有三种，即经营单元业绩、公司整体业绩、二者相互结合，不同公司通常根据需要选择适当的绩效基础。一般认为，与其他经营单元或公司整体业绩相比，经理决策和行动会对本经营单元业绩产生更加直接的影响，所以应该基于经营单元业绩设定奖金，但这种方法不利于经营单元之间的合作。
在单一经营公司中，如果各个经营单元彼此高度依赖，那么经理激励奖金应该基于公司整体业绩，从而促进不同业务单元之间相互合作。在大型联合企业中，经营单元通常相对独立，这时则要根据经营单元业绩确定经理激励奖金，充分发挥管理者的积极主动性，有效避免“搭便车”现象。
对于多元化企业集团来说，经营单元经理的激励奖金最好部分基于经营单元业绩，部分基于公司整体业绩。这样既可以保证经理努力工作，进而提升本业务单元业绩和竞争力；又能加强不同经营单元之间的合作共赢，以实现企业整体业绩和组织战略目标。
4.业绩指标
不论基于经营单元业绩还是公司整体业绩，都涉及业绩如何准确计量这一关键问题。
首先，选择可控业绩进行计量。业绩产出往往受到多方面因素的共同影响，比如行业竞争状况、宏观经济条件等，所以需要剔除那些不可控因素的影响，包括上级管理者的决策失误、自然灾害等造成的经济损失等，才能准确评价经理的个人业绩贡献。
其次，选择全面的指标体系，包括财务和非财务指标。财务指标有净利润、净资产收益率、每股收益、净现金流量等，其特点是与当期业绩显著相关，容易操纵但忽视公司长远发展。因此为了克服短期财务指标的缺陷，可以把经理奖金建立在多年业绩（3年或5年业绩）基础上，或者引入非财务指标作为充分激励机制，以平衡记分卡为例，涉及销售增长率、市场份额、客户满意度、产品质量、研发创新等多个方面。
最后，选择科学合理的业绩标准。经营单元经理实际取得的业绩是否卓越，离不开一个比较标杆，通常可以是预算标准、历史平均标准、历史最佳标准、行业平均标准、行业最佳标准、竞争对手标准等。
5.计算方法
经营单元经理的激励奖金可以采用严格的公式来决定，如经营单元利润的一定百分比，或者纯粹地由上级领导的主观评估决定，或者二者相结合。
根据公式计算奖金的好处是，奖励制度十分明确，有利于保证公平性，上级无法在评价下属经理业绩时施加偏好或偏见。然而，这种方法忽略了经营单元中一些重要但难以量化的业绩，如产品质量、顾客满意度等。因此，实际中往往引入上级领导的主观评价，从主观和客观两方面综合计算下属经理的激励奖金。
6.支付形式
奖金支付的形式多种多样，需要分析经营单元经理的不同需求，通过多元化、综合性的奖金形式组合，实现最佳激励效果。短期的奖金支付形式有年终奖、递延奖金等；长期的奖金支付形式有现股（业绩股票、限制性股票、强制性股票）、期股、股票期权、虚拟股票、股票增值权、管理层收购、绩效单元等。
10.4 影响管理层激励的管控系统要素
作为企业内部管理控制系统的有机组成部分，管理层激励机制能否发挥应有的激励效果，还依赖于其与相关管理控制过程的协调一致，主要涉及三方面的管控要素：业绩目标设定、预算编制过程和绩效评价。
10.4.1 业绩目标的设定
美国管理学和心理学教授洛克于1967年首先提出目标设定理论（goal setting theory），他认为目标本身具有激励作用，能够把人的需要转变为动机，使其朝着特定方向努力，并将行为结果与期望目标比较，及时进行调整和修正以实现最终目标。
从目标性质来讲，目标可能是明确的或模糊不清的，也可能是简单的或难以实现的。目标设定越清晰，激励效果越好，因为这样不仅指出了个体应该努力的方向，也便于评价绩效对目标的贡献程度；而模糊的目标往往没有激励作用，甚至可能导致个体的自私自利行为。目标的难易程度要适中，才能对个体产生激励效应，如果目标设定过低，员工无须付出努力即可到达，这样起不到任何激励作用；如果目标设定过高，员工即使十分努力也难以实现，便会打消他们的工作积极性，也不能发挥激励作用。
从周围环境来看，目标激励作用大小受到外部因素的影响，如个人承诺和自我满足感等。当人们参与目标制定并做出个人承诺时，就会自发地努力工作以实现目标；当人们实现目标后能够获得物质满足或精神满足时，则会提高个体的积极性使其持续努力工作。所以要想发挥目标的激励作用，必须充分利用外部环境的积极影响，如让员工参与目标制定、根据目标完成情况实施奖励等。
为了顺利实现企业最终战略目标，必须慎重考虑经营者的业绩目标设定问题，以此正确引导经营者行为努力方向。在业绩目标设定过程中，需要解决如下三个问题：设定什么样的业绩目标？选择哪些业绩指标加以衡量？如何确定最优业绩标准？
首先，业绩目标通常是一套完整体系，从短期获利目标来说，主要涉及相关财务指标的选择，如净资产收益率、主营业务收益率、经济增加值（EVA）等；从长期发展战略来说，主要涉及一些非财务指标的选择，如顾客满意度、产品质量、研发创新等。因此，应该选择综合性、覆盖范围广的业绩目标体系，避免高层管理人员走入“误区”，仅仅追求短期财务目标而忽视企业持续发展。其次，业绩指标的选择过程也可以理解为业绩目标继续分解的过程，因而必须保证所选择业绩指标的协调性，即业绩指标与业绩目标的纵向一致，以及业绩指标之间的横向一致。最后，常用业绩标准包括历史最佳标准、历史平均标准、行业最佳标准、行业平均标准、竞争对手标准等，可以根据经济性原则择优选取。需要注意的是，在上述三个环节中，还应鼓励高层管理人员积极参与，以增强其对业绩目标的认同感。
具体来说，如何设定高层管理人员或业务单元经理的业绩目标，大致包括如下内容：第一，将战略目标逐层分解形成业绩目标。在企业内部管理控制系统中，为了发挥目标对子公司、事业部、职能部门、责任中心等下属单位管理者的激励作用，应将从战略高度制定的综合目标逐步分解为易于理解的、便于操作的具体目标；并按照权、责、利相结合的原则，授予下属部门相应的职权，规定下属单位履行的职责，明确下属单位获得的利益，从而保障下属单位分目标的顺利实现，最终达成组织整体战略目标。第二，兼顾管理层人员的个人需求。即综合高层管理人员的能力和企业需求，制定出既有一定挑战性又非遥不可及的业绩目标，充分挖掘他们的潜力和创造性，并通过鼓励经营者参与业绩目标制定，以提高他们对目标的认可度和积极实现目标的动力。第三，目标设定还要考虑企业能力，比如企业的资源存量、上下游关系或客户关系的控制能力和面向市场的竞争能力等，只有这样才能设定科学合理的业绩目标。
