创造性模仿也能成就大事业
创新有多种形式，它不仅仅是开辟一条前人从未走过的道路，也可以尝试着走一条别人已经走过的旧路。因为走新的路，通常会遇到更多的障碍，要面对更大的风险。看清楚眼前要走的路，特别是留意别人怎样走同样的路，一定有让你受益的地方，它能让你避免重复走别人已经走过的弯路；另外有一些路很值得你跟着别人一起走，这会让你成功的机会更大，就像大雁互相依靠着飞行一样。也就是说，在某些时候，我们可以模仿别人，以便使自己尽早成功。
当当网上书店就是一个很不错的范例。
“对亚马逊的财务报表，我比一些华尔街的分析师们还要熟悉。我会用当当的指标和它一一做对比，最新的结果是，9项指标中我们只有库存周转率不如它。”当当网上书店联合总裁俞渝毫不讳言对亚马逊这个世界最大、最知名的网上书店的模仿和学习。她将当当网比作是“学龄前儿童”，而“亚马逊”已经是进入“青春期”了。她说：“中国古话说得好，‘三人行必有我师’，‘择其善者而从之’。当当不耻于当学生，因为有得学比没得学要好。”相较之下，当当更在意的是“成功”而不是“复制”。俞渝在实施模仿战略时的心得，即是“要以开阔的心态和眼界去学习，并且在学习中重新建立适合企业本地化生存的新规则”，“用笨方法，从骨子里学”。这是俞渝认为当当之所以能够将网上购物这样的新事物在中国成功推广的“模仿要义”。
三星电子也是通过对电子巨头“索尼”进行创造性模仿而一步步成长壮大起来的。
从一只“仿造猫”进化为“太极虎”，三星电子又有多少惊世之谜？2004年4月中旬，三星电子公布了其2004-午第一季度营业额及总收入，第一季度销售额为125亿美元，营业利润超过34．8亿美元。三星电子仅在第一季度，就远远超过索尼2004年8．13亿美元的盈利预测。但据此就认定三星电子超越了索尼，仍为时尚早。从营业额看，2003年，三星电子的总收入为362．8亿美元，索尼的总收入为720．81亿美元。这距离三星电子的“超越”战略——2005年以前把全球销售收入增长两倍，从而一举超过索尼——还有差距。但这并不影响三星电子作为一个“模仿”神话而成为诸多中国企业推崇的对象。把三星和索尼类比，按中国的思维方式，是有点“青出于蓝而胜于蓝”的期待在内。几年前的三星，正是索尼的模仿者，而现在，许多中国企业则成了三星电子的模仿者。
模仿并不是盲目进行的，而是朝着既定目标进行的创造性模仿。如果只是一味地模仿而不知加入自己的思想和创意，只能是重复别人的步伐，走不出一条自己的路。就像国画大师齐白石先生说的：“学我者生，似我者死。”在最初阶段，我们都要经过一个模仿过程，向前人学习优秀之处，吸取了他人的精髓，才能更好地完善自己。但是，更重要的是，我们一定要有自己的创造过程。个陛是区别于大众的。正因为个性的差异，才构成人生万象的异彩纷呈，才谈得上相互学习、相互促进、相互吸引、心心相印，才能领悟到成功的真谛。
要想创新，必须走出自己的路来。老跟在别人屁股后边学，充其量只会落下“模仿者”之名。其实，创新都是有个性的，没有个性的创新几乎是不可能的。创新之初，模仿成功者的模式是可以的，但不能一味模仿而不求突破。模仿是手段，创新才是根本。因此，要根据自己的个性，设计一条成功的路线和方法，这才是高人。
在改进中实现创造性突破
随着科学技术的不断发展，大量的新发明适应时代的需要，陆续涌现出来。它不断冲击着人类全部已有的发明，而且对千万个原有发明的缺点和不足不断改进，使之一代比一代更新，日臻完善。
从某种意义上讲，一切发明都是技术的进步，而改进更是进步。为了不断改善人们的生活，不断满足学习与工作的需要，对原有发明进行改造，使之从外观上、构造上、材料上、功能上更美观、更廉价、更实用、更方便，这是完善创造的本质，也是改进创造的宗旨。
人们为免受步行之苦和提高速度，便发明、开发、改进、完善交通工具，从骑驴、骑马，到发明马车、自行车、摩托车、汽车、火车、飞机、宇宙飞船等。
人们为了御寒，发明了纺车、织布机、纺纱机，为了衣服美观、花样丰富，又创造出印染技术。
人们不断改善居住条件，从岩洞、草房、窑洞到高楼大厦。
人类从赤脚行走，经穿草鞋，到穿上高级皮鞋。
并非只有“前无古人”的发明创造才是创新，对原有产品或服务稍稍改进以收到不错的经济效益，也是一种创新。
某毛巾厂有心改造产品，想来想去，除了质地、颜色、图案这些老话题之外，实在不知该往哪里想。有人提议，应该让呆板的毛巾生动活泼起来，使消费者觉得既实用又有趣，才能压倒他人，拔高自己，取得主动权。主意是不错，可办法在哪里？
带着这一目标，他们找到一种特殊染料，生产出变色毛巾。这种毛巾图案奇特：毛巾干燥时的图案是猪八戒背媳妇，泡水后的图案则为猪八戒背孙悟空；干燥时的图案为贾宝玉娶薛宝钗，泡水后的图案变为贾宝玉牵手林黛玉；干燥时的毛巾是小学生刻苦攻读的形象，水湿后的图案变成戴上博士帽的大小伙子……各式各样，应有尽有。这种毛巾上市后，果然一枝独秀，压倒各路商贩。
谁说已有的传统产品没有创新的空间？只要更加关注消费者的需求，思路更加灵活，哪怕是一个小小的电熨斗，也可以进行一系列的改进，使我们的生活更加舒适、便捷。
较早的家用电熨斗，仅由电熨底板、发热元件、手柄、接线插头等构成。人们为了熨烫衣服的需要，进行了一系列改革。为便于接通电源，安了手柄开关；为减少操作时电线的干扰，装了熨斗插接线；为控制温度，装了自动控温装置；为能熨平扣下的部分，在烫板前开有小口；为使熨平效果更持久，增加了水槽与水喷头……
这里再给大家介绍几种最新开发的熨斗。
自动关熄熨斗。日本研制出一种可自动关闭的蒸汽熨斗。这种熨斗具有电子感应自动安全关熄功能，只要将熨斗平放30秒不动，它便会自动切断电源，以确保省电和安全，该熨斗1 200瓦，只需1～2分钟便可达到最高温度，并设有多级蒸汽湿度调节装置。
自动除垢熨斗。荷兰飞利浦公司推出的一种蒸汽电熨斗，具有独特的自动清洗功能，可将沉积于底板内的杂质击碎成微粒随水喷出，有效地清除污垢，解决了因水垢影响熨烫效果的问题。
透明蒸汽熨斗。法国生产了一种新型蒸汽熨斗，下部储水箱是用聚酰胺工程塑料制造的透明水箱，使用时可清楚地看到储水箱内的水位，可让使用者在水完全蒸发前及时加水。
电脑装置熨斗。日本一家公司研制成功一种电脑熨斗。该熨斗内装有微型电脑，当接触到衣物时，电脑可在瞬间根据衣料，选定最佳温度和时间，如果使用者把滚烫的熨斗放在衣物上，电脑便会自动切断电源。
一个电熨斗便可以做如此多方面的改进，而且可以肯定，这种改进仍在不断继续，那么，还有什么不可以改进，不可以创新呢？
站在巨人的肩膀上超越
我们在上学的时候就知道，如果想取得好成绩，就应该向学习成绩最优秀的同学看齐，向他们学习良好的方法与技巧。在工作中也是如此，若想工作有所收获，事业有所突破，就必须借助行业内最优秀者的力量，站在这些巨人的肩膀上寻找超越的机会。
“蒙牛”曾是个名不见经传的企业，它是如何以如此之快的速度达到“尽人皆知”，又是怎样在强大的竞争对手压力之下跻身全国乳业前列？原来，蒙牛深知“借势”的作用，在自己很弱小时就站在巨人的肩膀上进行了超越。
1999年的蒙牛，钱少，名小，势薄。更为残酷的是，蒙牛与伊利同城而居。在狮子鼻尖下游走，在巨人脚底下起舞，在鲁班门前耍大斧，行吗？
但是，事物总有两面性。伊利既是强大的竞争对手，同时也昃蒙牛学习的榜样。伊利不正为蒙牛提供了后发优势吗？
好，那就站到巨人的肩膀上。
孙子说，用兵之道，以正合，以奇胜。面对严峻的市场，蒙牛的借势之作腾空而起：创内蒙古乳业第二品牌。
内蒙古乳业的第一品牌是伊利，这是世人皆知的。可是，内蒙古乳业的第二品牌是谁？没人知道。蒙牛一出世就提出创“第二品牌”，这等于把所有其他竞争对手都甩到了身后，一起步就“加塞”到了第二名的位置。而且，伊利也是中国冰淇淋第一品牌——蒙牛这光沾大了，这势借巧了。
创意出来了，如何用最少的钱最大化地把它传播出去？
有调查报告称，打知名度，第一媒体是电视，第二媒体是户外广告。经过一个月的考察，孙先红认为在呼和浩特，花同样的钱，路牌广告的效果比电视广告还要好。
当时在呼市经营路牌广告的益维公司，大量资源处于闲置状态，没人认识到这是一块宝贵的广告资源。
孙先红就用“马太效应”策动益维负责人：你的牌子长时间没人上广告，那就会无限期地荒下去，小荒会引起大荒；如果蒙牛铺天盖地做上三个月，就会有人认识到它的价值，一人买引得百人购。所以，我们大批量用你的媒体，其实也是在为你做广告，你只收工本费就会成为大赢家。
结果，蒙牛只用成本价，就购得了300多块路牌广告的发布权。发布期限为三个月。
媒体有了，怎么发布？
用红色！因为红色代表喜庆，红色最惹眼、最醒目。
出奇兵！不能陆陆续续上，必须一觉醒来，满大街都是。不鸣则已，一鸣惊人。
1999年4月1日就是这样一个日子。一觉醒来，人们突然发现所有主街道都戴上了“红帽子”——道路两旁冒出一溜的红色路牌广告，上面高书金黄大字：“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌！”并注：“发展乳品工业，振兴内蒙古经济。”
一石击起千层浪。夺目的广告牌吸引了无数探寻的眼睛，角角落落流转着不约而同的话题： “蒙牛”是谁的企业？以前怎么没听说过？工厂在哪儿？声言创“第二品牌”，是吹牛，还是真有这么大的本事……
人们认识蒙牛了。
但随后，蒙牛却遇到了一件不寻常的事。1999年5月1日，一夜之间，有48块蒙牛的路牌被不明身份的人抡着棍棒砸得稀烂。
蒙牛再次成为关注的焦点。
内蒙古几乎所有媒体都参与了报道。5月份是“声讨月”，《谁砸了蒙牛的招牌》、《路牌广告惨遭损毁》、《“砸牌”莫如摊牌》……一篇篇报道，一张张图片，见诸报纸，飞入千家万户。
6月份是“剖析月”，《蒙牛挑战伊利》、《蒙牛在伊利门前摆擂台》、《伊利蒙牛谁将挺立潮头》……一篇篇报道，一张张图片，通过报纸，再次飞入千家万户。
蒙牛的广告牌被砸了，虽没能找到作案者，但人们了解蒙牛了，蒙牛“创内蒙古乳业第二品牌”的理念，以疾风暴雨之势，已经深入人心了。
蒙牛能够做到在短时间内让人认识、了解，最终认同它的理念，不但得力于强大而巧妙的广告攻势，更得力于对乳业巨人伊利的借势。如果没有伊利的“第一”，蒙牛也就无从想出“第二”。我们可以看到，蒙牛整个造势过程，都是以伊利为标杆的，无论是以蒙牛的“前辈”，还是以竞争对手的身份出现，伊利这个中国乳业的老大着实做了一把蒙牛的配角，把蒙牛“捧红”了。
牛顿说，自己之所以能取得如此辉煌的成就，只是因为站在了巨人的肩膀上。这里固然有牛顿自谦的成分，却也道出了一种成功的途径。我们为什么不向牛顿式的成功者学习，向他人的卓越之处学习，站在这些巨人的肩膀上，为自己设置一个更高的目标，在学习、模仿中努力去超越呢？
对手是你需要学习的第一巨人
在企业中，企业的职工、基层经理们通常最关心的是他们的老板在想什么、干什么。向老板负责固然是部下的分内之事，但他们经常因此忽略企业的竞争者们在干什么、想什么。而一个优秀的员工应密切注意公司的竞争对手的发展，对竞争对手的产品的好坏和经营策略都要了如指掌。
“知己知彼，百战不殆”，分析竞争对手，学习竞争对手是企业竞争制胜的法宝。任何企业，包括销售企业、运营企业、制造企业，要在市场竞争中立于不败之地，都必须客观、及时地认识其直接的竞争对手和潜在的竞争对手，必须明确了解竞争对手的战略和目标、优势和劣势，从而确立行之有效的竞争战略和营销策略。
俗话说“商场如战场”。在商场上，企业员工也应该像战场上的侦察兵一样，去刺探、了解、分析自己的竞争对手，了解同行的经营目标、产品开发、市场营销、人才战略等情况，这样才能提出相应的应对策略，与对手周旋、竞争，使自己不被对手蚕食、吞并、打垮。
比尔·盖茨曾说过：“一个好员工应分析公司竞争对手的可借鉴之处，并注意总结，避免重犯竞争对手的错误。”微软有一个班子，专门分析竞争对手的情况，包括什么时间推出什么产品，产品的特色是什么，有什么市场策略，市场的表现如何，有什么优势，什么劣势，等等。微软的高层每年都要开一个会，请这些分析人员来讲竞争对手的情况。
微软为什么要这佯做？微软此举是为了向竞争对手学习，学习对方的长处。
对于竞争对手，是对抗他，还是学习他，这是企业能否在21世纪站稳脚跟的一种选择。要想战胜竞争对手，要想在市场大潮中生存，一个重要的手段，或者说一个重要的课题就是“向竞争对手学习”。
美国斯图·伦纳德奶制品商店的经理斯图·伦纳德培训中层干部的方法很独特，其做法就是访问竞争对手。
他经常挑选一个与自己商店的经营有相似之处的竞争对手作为访问对象。去访问时，不管是远是近，即使是几百公里以外的地方，他也会带上15个下属一同前往。
为此，他还专门设计了定员15人的面包车，组成一个“主意俱乐部”，看谁能第一个从竞争对手的经营管理中受到启发，提出对本公司有用的新思想，能不能保证自己至少提出一条新思想。
斯图·伦纳德这样做的目的，就是让每个访问者都能至少找到一处比斯图．伦纳德商店干得好的地方。斯图·伦纳德说： “我们应当尽量找出一件竞争对手比我们干得好的事，很可能那只是一些小事，但是只有这样，你才能不断改进自己的工作。”
山姆·沃尔顿是1991年的世界首富，当时他的资产高达250亿美元，他是靠什么起家的呢？
他把食杂店变成连锁商场，后来成为全美零售业王国，即“沃尔玛百货”。
他开第一家商店的时候，虽然只是一家小食杂店，可是他的人生目标就是成为行业中的顶尖，他知道一旦达到这个目标，财富自然会涌向他。
他每天做什么呢？他每天早晨4点半就起来工作，督促他店里的员工提供最好的服务，而且有空就跑到他的竞争对手的商店里，不断研究竞争对手。
山姆·沃尔顿不断到他的竞争对手商店里面去看看，对手的价钱是不是比自己便宜？对手的货摆放得是不是比自己美观？对方的服务是不是比自己优良？他不断地看他的对手做对了哪些事情，哪里做得比较好，以及做错了哪些事情。他不仅吸取对手的经验、教训，而且每当发现竞争对手比他做得好的时候，他就立刻想出一个办法，在那方面超越他的竞争对手。在他不断这样做的过程中，他的店自然变成全美最完美的商店，然后成为庞大的零售业王国。
一个优秀员工就应时刻关注竞争对手，从对手处学到更聪明的做法，避免他们的错误，然后找到超越对手、战胜对手的方法。
