法则释义
美国银行家路易斯·B·蓝柏格在企业管理中提出：要为员工制造必要的危机感。这就是管理界著名的蓝柏格定理，它旨在为管理者揭示一个真理：没有压力，就没有动力！关于这一条黄金定律，生活在非洲奥兰治河两岸的羚羊群，便是最好的证明。在同样的生存环境下，东岸羊群的繁殖能力、奔跑速度等，都远远优于西岸的羊群。
动物学家针对羚羊的这种差距进行了一个实验：他们将10只东岸的羚羊送往了西岸，而将10只西岸的羚羊运到了东岸。一年后，运往西岸的10只羚羊已繁殖到14只，而运送到东岸的10只羚羊仅有3只存活，其余的7只全被狼吃了。原来，东岸羊群的强健是因为附近生活着一个狼群，而西岸正是因为少了这一天敌，所以才会如此弱小。
美国旅行者公司首席执行官罗伯特·薄豪蒙曾说过这样一句话：“如果你的企业没有危机，你就要想办法制造一个危机，因为你需要一个激励点，来集中每一个员工的注意力”。聪明的管理者势必懂得为下属制造一种必要的危机感，当他们感受到压力的逼迫时，便会充分调动自己的潜能，将压力转化为动力，从而加快企业高速发展的步伐。
由此可见，唯有在不断施压的情况下，企业才能保持最佳状态！
经典案例
1974年，世界爆发了一场严重的石油危机，发达国家的经济都因此而呈现委靡状态，所有工业化国家的经济增长也都明显放缓，日本的工业生产更是遭受了严重的打击，下降幅度竟达到了20%以上。在全球经济如此萧条的大环境之下，日本的日立公司也不能幸免，首次出现了严重亏损的现象，企业的发展渐渐变得困难重重。
日立公司的诸多员工也都受到了这种颓势的影响，对工作的热情逐渐下降，开始呈现不思进取、得过且过的态度。面对下属的自由散漫，日立公司的管理者忧心忡忡。为了扭转这种不利于企业发展的局势，他们决定人为地制造一场危机，其具体表现是一项惊人的人事管理决策。
1974年下半年，日立公司决定：全公司所属工厂2/3的员工共67.5万人，暂时离厂回家待命，公司发给每个员工原工资的97%～98%作为生活费。这只是一项人事管理的权宜之计，很显然，它并不能为公司节省多少经费开支，其真正的目的在于，让每一个员工都产生一种随时会被解雇的压力。
1975年1月，日立公司又将这项颇具威胁性的决策，变向实施到4 000多名管理干部的头上，即对他们的工资实行了幅度更大的削减。同年4月，日立公司又将所有正式员工的上班时间推迟了20天，使新员工们一进入公司便产生一种紧迫感，进而在强大压力的督促下发愤工作。
日立公司采取上述一系列管理措施之后，新老员工们都在压力的逼迫中，逐渐奋发努力地工作，绞尽脑汁为公司的振兴出谋划策。就这样，在全体员工的共同努力之下，日立公司不但度过了石油危机，而且取得了令人满意的成绩。1975年3月，日立公司的决算利润只有187亿日元，比1974年同期减少了1/3；而实施那项管理决策之后，只过了半年的时间，公司的决算利润便翻了一番，达到了300亿日元。
智慧启迪
在现实生活中，因压力而爆发出无限潜力的案例不胜枚举。对于这个不争的事实，管理者应学会运用，即必须懂得用压力来激发下属的潜力，在必要的时刻，应适当地将公司“搅拌搅拌”，以让下属“活”起来。唯有如此，才能让下属始终保持积极上进的动力！
制造舆论，树立下属的危机感
没有危机感就没有压力，没有压力就没有动力。管理者的工作之一就是不断提醒下属，但善意的提醒却未必能够达到效果。此时，不妨制造一些舆论来激励他们尽其所能，进而保持一种高效率的工作，如可以说企业可能会倒闭，他们可能会因此失去工作等。试想，如果公司的一切都在平稳中进行，任何事情都平淡无奇，下属很可能会慢慢养成消极懒散的习惯，也就更谈不上什么积极性与创造性了。
适度加压，调动下属的积极性
一直以来，压力与动力是一对矛盾的组合体，并非所有的压力最后都能转化成动力。在压力变动力的过程中，需要一个有效的转化条件，那就是压力的承受者具有一定的抗压能力，若是没有这个条件的支撑，压力就只能做惯性运动了。聪明的管理者会在给下属施压的同时，会在风险与稳定之间建立一个适当的平衡点，即先鼓励下属正面应对压力，正确引导他们将压力变成不断前进的动力。
