第二篇 第二章 与鲨鱼同泳：中国企业的国际化之路
1 “走出去”风险大，“不走出去”风险更大
中国的制造业企业一定要走出去。因为国内市场已趋饱和，走出去有风险，不走出去风险更大。
——龙永图
龙永图认为，21世纪以来中国经济处于良好的上升时期，中国的大型制造业企业一定要抓住时机开始国际化的步伐，因为国内市场已趋饱和，如家电行业。但企业“走出去”的道路不会一帆风顺，仍需警惕风险。
历史上，中国第一批走出去的企业是以中国远洋为代表的一类企业，它必须到国外去，因为它要成为远洋物资公司，这是它的性质决定的。二十世纪七八十年代，中国远洋驻新西兰、澳大利亚的一些代表处演变为中国的第二使馆。
而后，为了寻求一些中国缺少的资源，又走出去了一批企业。90年代，有一批企业到新西兰去开发新能源，因为新西兰森林资源非常丰富，而我们中国人均森林面积很小。新西兰政府向中国发出邀请，于是第二批企业走了出去。
而真正意义上的“走出去”是指全球经济一体化之后的中国企业的国际化战略。中国的制造业走出去，争取全球市场，已经到了合适的时机。
道无常法。在90年代，如果谁说联想可以收购IBM的PC业务、TCL可以与汤姆逊和阿尔卡特组建合资公司并占据主导权，所有的人都会说他是异想天开。但随着社会的发展，一切不可能的事情都发生了。
2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊合资组建的合资企业TTE CORPORATION（简称TTE）在深圳正式挂牌运营，新公司净资产规模约4.3亿欧元，总部位于中国深圳TCL大厦。按照双方协议，TCL集团旗下的TCL国际控股和汤姆逊分别持有TTE 67%和33%的股权。新公司TTE彩电年销量达到1850万台，成为全球最大的彩电企业，这也意味着中国企业首次有实力重构主流产业世界版图。
2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，任命杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席，柳传志担任非执行董事。IBM前高级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬?沃德（Stephen Ward）出任联想CEO及董事会董事。合并后的新联想以130 亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。
人们先是欣喜，为中国企业迈出历史性的一步喝彩，随后又不免有所担忧：以中国企业的技术积累、市场运作经验、国际化经验来看，这种“蛇吞象”式的并购能够成功吗？
企业界同行和媒体都向杨元庆发出了这种质疑。2004年，当TCL与汤姆逊宣布组建合资公司时，李东生也面临同样的质疑。李的回答非常有力：“我知道国际化风险很大，当投资顾问告诉我国际上并购案的成功率只有25％时，我好多天都睡不着觉。但理智告诉我，国际化的风险固然大，不抓机遇走国际化之路的风险更大。”李东生所说的不实施国际化战略的风险是什么呢？是失去做大做强机遇的风险，是最终沦为国际品牌的贴牌生产商的风险。
道理很简单，无论是彩电业还是PC业，中国企业的长处在于低成本和在国内市场的强大操作能力，短板则是缺乏核心技术、品牌在国际市场影响力低、没有国际化操作的经验。在经济全球化的背景之下，中国企业低成本和熟悉本土市场的长处较容易被跨国企业学习，但缺乏核心技术等短板则不易单纯通过自身的积累来加以补强。假以时日，中国企业无法弥补短板，而自己的长处又不再是长处时，势必难以立足。这就是李东生所说的“并购的风险大，但不并购的风险更大”的内涵所在。
将理论上的可能性转化为现实，难度之高是可想而知的，最主要的困难集中在两点：第一，国际经验表明：企业间的并购成功率不高；第二，上述两宗并购案例中，在并购后新组成的合资公司里掌握主导权的都是中国企业，而这些中国企业缺乏国际化经营经验，更缺乏国际化并购的经验，预计中外企业之间的文化磨合困难很大。
2007年3月，TCL集团对欧洲彩电业务紧锣密鼓的重组计划，在敏感的员工遣散问题上重锤落音。
“终止欧洲销售平台运作，并视情况变现其在欧洲的资产和库存，重组与之相关的90%以上的员工。”按照TCL在2007年第一季度的重组计划，当年轰动一时的“TCL-汤姆逊并购案”中诞生的“TCL-Thomson电子有限公司”（简称TTE）最终保留下来的只有涉及重要客户（家乐福等）与OEM的业务（俄罗斯和东欧国家客户订购的“THOMSON”品牌电视机）。
很遗憾，TCL与汤姆逊共同努力的“结晶”在实践中夭折了。
而联想集团2005财年第一季度业绩报告显示，只有短短的60天，联想集团与IBM PC业务合并后60天内就实现了赢利。其后，联想在美国的PC业务迅速增长。同年，联想在美国成立总部。
由联想和TCL走出去战略的一成一败，我们可以看出，中国企业的国际化道路正处于一个摸索的阶段。这个过程有成有败，但这并不能否定走出去的必要性。
龙永图提出，中国要做全球制造业的中心，中国的企业也正在慢慢地成长起来，走向跨国经营将是一个长期的趋势。
困难很大并不等于不能成功，只要战略合作的双方有强烈的合作和双赢的理念，只要有很好的沟通、有强大的执行力、有创新性解决问题的精神，它们完全可能成为25％的成功者。如果成功了，对中国企业而言，就走出了一条通过国际化并购迅速提升国际竞争力并成长为世界级企业的康庄大道。而且，从另外一方面来说，所谓的并购案不成功，只是指没有为双方股东增加价值，而不是指企业并购后就此衰亡了。国际化并购即使不成功，也能为中国企业带来宝贵的国际化运营的经验，仍有通过吸取教训再图发展的机会。
