玛丽·帕克·福利特被称为“管理理论之母”，她关于管理和管理者对员工应采取何种行为的着作，很多内容是针对泰勒对人性的忽视。她指出，管理者经常忽视员工在工作中的参与和主动性，忽视这种参与和主动性对组织贡献的重要性。例如，泰勒在确定科学工作方法时从未建议过让工人参与他们的工作分析。他仅仅依靠动作研究和时间分析专家来分析工人的工作，也从未询问过工人的工作感受。相反，福利特认为，工人最了解自己的工作，应该允许他们参与工作分析，管理者应该让他们参与到工作开发过程中来。福利特建议：“权力应该与知识相对应，……不管在组织的高层，还是在工作的一线。”这就是说，工人拥有相关的知识，应由工人而不是管理者来控制相关工作的过程，管理者应承担教练和助手的角色，而不是监督和控制的角色。福利特的这一观点，是对当前自我管理团队理论和授权理论的预见。她还认识到不同职能部门的管理者直接沟通，以加速决策过程的重要性。她倡导“跨部门职能”，即不同部门的员工以跨部门的团队形式一起工作，来完成项目任务，这一方法今天得到了越来越广泛的应用。福利特的工作在当时具有激进的性质，直到近些年来才被管理者所接受，因为当时人们还是信奉泰勒的科学管理理论。为了提高工作效率，人们一直在探讨如何改进各种工作条件，例如，工作的专业化程度、工人使用的工具等。他的主要着作有《作为一种职业的管理》和《创造性的危险》等。
3、梅奥及其霍桑试验
梅奥(1880-1949)是原籍澳大利亚的美国行为科学家，人际关系学说的创始人，美国艺术与科学院院士，主持了着名的霍桑试验。他20岁时在澳大利亚阿福雷德大学取得逻辑学和哲学学位，应聘至昆士兰大学讲授逻辑学和哲学，后赴苏格兰爱丁堡研究精神病理学。在洛克菲勒基金会的资助下，梅奥移居美国，至宾夕法尼亚大学沃顿管理学院任教。1926年，他进入哈佛大学工商管理学院专事工业研究。其代表着作有《工业文明中人的问题》、《工业文明的社会问题》、《组织中的人》和《管理和士气》。
在1924-1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作，进行了着名的霍桑试验，即在西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行的一系列试验。1927年梅奥应邀参加了中途遇到困难的霍桑试验，并由他主持了后来的工作。该实验在芝加哥的西屋电器公司的霍桑工厂里进行，历时9年，设计了四个阶段的实验：
第一阶段(1924-1927)：是工场照明实验，研究照明强度对工作效率的影响。该试验是选择一批工人分为两组：一组为“试验组”，先后改变工场照明强度，让工人在不同照明强度下工作；另一组为“控制组”，工人在照明度始终维持不变的条件下工作。试验者希望通过试验得出照明度对生产率的影响。但试验结果发现，照明度的变化对生产率几乎没有什么影响。这个试验似乎以失败告终。但这个试验得出了两条结论：①工场的照明只是影响工人生产效率的一项微不足道的因素；②由于牵涉因素太多，难以控制，且其中任何一个因素足以影响试验结果，故照明对产量的影响无法准确测量。
第二阶段(1927-1929)：是继电器装配实验，考察工资报酬、工作日和工作周的长度、工间休息对生产率的影响。该试验旨在试验各种工作条件的变动对小组生产率的影响，以便能够更有效地控制影响工作效果的因素。通过材料供应、工作方法、工作时间、劳动条件、工资、管理作风与方式等各个因素对工作效率影响的实验，发现无论各个因素如何变化，产量都是增加的；其他因素对生产率也没有特别的影响；而似乎是由于督导方法的改变，使工人工作态度也有所变化，因而产量增加。
第三阶段(1928一l930)：是访谈实验，在全厂范围内开展征询职工意见、与职工进行交谈的实验。两年内他们在上述试验的基础上进一步开展了全公司范围的普查与访问，调查了2万多人次，发现所得结论与上述试验所得相同，即“任何一位员工的工作绩效，都受到其他人的影响”。于是研究进入第四阶段。
第四阶段(1931～1932)：是接线板小组观察实验，实验计件工资对生产率的影响。以集体计件工资制刺激，企图形成“快手”对“慢手”的压力以提高效率。公司当局给工人规定的产量标准是焊合7312个接点，但他们完成的只有6000～6600个接点。试验发现，工人既不会为超定额而充当“快手”，也不会因完不成定额而成“慢手”，当他们达到他们自认为是“过得去”的产量时就会自动松懈下来。其原因是，生产小组无形中形成默契的行为规范。
即工作不要做得太多，否则就是“害人精”；工作不要做得太少，否则就是“懒惰鬼”；不应当告诉监工任何会损害同伴的事，否则就是“告密者”；不应当企图对别人保持距离或多管闲事；不应当过分喧嚷，自以为是和热心领导等等。根本原因则有三：一是怕标准再度提高；二是怕失业；三是为保护速度慢的同伴。这一阶段的试验，还发现了“霍桑效应”，即对于新环境的好奇和兴趣，足以导致较佳的成绩，至少在初始阶段是如此。
通过四个阶段历时近9年的霍桑试验，梅奥等人认识到，人们的生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理等方面的影响，这个结论的获得是相当有意义的，这对科学管理只重视物质条件，忽视社会环境、社会心理对工人的影响来说，是一个重大的修正。霍桑实验的目的是研究企业中物质条件与工人劳动生产率之间的关系，试图通过改善工作条件与环境，找到提高劳动生产率的途径。但试验的结果是出人意料的。梅奥的“霍桑试验”的主要结论是：企业中的员工是“社会人”，而不是“经济人”；企业中存在“非正式组织”；新型的领导能力在于提高员工的满意度，以提高士气，从而提高劳动生产率。以霍桑实验为基础形成的这种新的管理思想，后人称之为“人际关系学说”，是为科学的早期理论。
(二)人际关系学说的主要观点
梅奥在霍桑试验的基础上，于1933年出版了《工业文明的人类问题》一书，创立了早期的行为科学——人际关系学说。以试验结果为依据，提出了以下观点：
⑴工人是“社会人”，是复杂的社会系统的成员，影响工人生产积极性的因素，除了物质条件外，还有社会的和心理的因素。因此，不能把工人看成是单纯的“经济人”，必须从社会，心理等方面来鼓励工人提高劳动生产率。
⑵企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”，这种非正式组织是企业各成员在共同劳动过程中，由于抱有共同的社会感情惯例和倾向，而无形地左右着成员和行为，因此，不能只注意正式组织的一面，才能更有效地提高生产率。
⑶新型的领导能力在于正确处理人际关系，善于沟通，倾听职工的意见，并通过提高职工需求的满足程度而激励职工的“士气”，从而达到提高生产率的目的。
梅奥认为，工人所要满足的需求，金钱只是一部分，更多的是情感、安全感、归属感和受人尊重等，因此，必须在正式组织的社会需求之间保持平衡。梅奥的人际关系学说为后来行为科学的进一步研究奠定了基础，并且很快便引发了一系列研究成果，开辟了管理和管理理论的一个新领域，并且弥补了古典管理理论的不足，更为以后行为科学的发展奠定了基础。
但应该认识到，人际关系理论在特定的历史条件下形成，也有其自身的局限性和片面性。它过分地强调“社会人”假设而否定“经济人”假设，把人的物质需求置于无足轻重的地位，是不全面和不符合实际的；它过分强调非正式组织对生产效率的影响，但是在相当多的组织中，欲达成组织目标，并不是靠小团体，而是要依赖正式组织及其规章制度；它过分地甚至片面地强调非合理主义。在一个组织内，成本、效率和感情这三者都有作用，但三者的作用并不是均等的，更不是本末倒置的，支配组织成员行为的主要不是非理性的、感情的因素，而是理性的、逻辑的因素。
二、行为科学理论
梅奥等人的开创性研究之后，西方从事人际关系——行为科学研究的专家、学者大量涌现。1949年在美国芝加哥大学召开的“组织中人类行为的理论”研讨会上，“行为科学”正式定名。50年代以后，行为科学迅速发展起来，成为研究人的行为的一门综合性科学。它研究人的行为产生的原因和影响行为的因素，目的在于激发人的积极性和创造性，从而实现组织的目标。它的研究对象是人的行为表现和发展规律，以提高对人的行为的预测以及对人的激励、引导和控制能力。50年代之后兴起的行为科学，将心理学、社会学、人类学、经济学，甚至医学等多种学科融入管理理论之中。半个多世纪的时期内，行为科学得到了迅速发展，其研究涉及众多领域，内容丰富，在管理科学领域独树一帜，成为现代管理理论中的一个重要流派。
20世纪50年代初期，人际关系学说发展为行为科学理论。行为科学理论运用社会学、心理学等相关学科的知识与方法，对工人在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究，其内容主要涉及人的本性与需要、动机、行为之间的关系以及生产中的人际关系等。
行为科学理论的特点是：致力于探索人类行为的规律，提倡善于用人、进行人力资源开发；强调个人目标与组织目标的一致性，认为调动积极性必须从个人因素和组织因素两方面着手，使组织目标包含更多的个人目标，不仅改进工作的外部条件，更重要的是改进工作设计，从工作本身满足人的需要；主张在企业中恢复人的尊严，实行民主参与管理和员工的自主自治。第二次世界大战以来，行为科学的发展主要集中在两个领域。一是关于人的需要、动机、行为等方面的研究，其结果是形成一系列激励理论，其中有代表性的理论包括：马斯洛的“需求层次论”，赫茨伯格的“双因素理论”，弗鲁姆的“期望理论”，亚当斯的“公平理论”和斯金纳的“强化理论”，等等。二是关于领导行为方面的研究，产生了麦格雷戈的“X理论-Y理论”、阿吉里斯的“不成熟-成熟理论”，布莱克和默顿的“管理方格理论”，等等。
1、人类的本性
麦格雷戈于1957年发表了题为“企业中的人性面”的着名论文，并于l960年出版同名着作，明确地把人性问题作为一切管理理论的基本前提而提出来。他写道：“在每一个管理决策或每一项管理措施的背后，都必有某些关于人性本质及人性行为的假定。”
麦格雷戈发现，在当时流行的一般管理理论中，隐含着以下假定：第一，一般人对于工作均抱有天生的厌恶感，所以只要有可能，便会逃避工作；第二，出于人类具有不喜欢工作的本性，所以对于大多数人必须予以强制、控制和督导，给予惩罚的威胁，这样才能促使他们朝向达成组织的目标而努力；第三，一般人大都宁愿接受别人的监督，逃避责任，志向不大，但求生活的安逸。
麦格雷戈把这种假设命名为“X理论”，并引用马斯洛的“需要层次论”来分析其得失。
麦格雷戈认为，“X理论”多少有点道理，可以解释企业管理中的部分人性行为。由此所引发出来的“大棒加胡萝卜”的管理方式，在某些情况下是可以行得通的。这主要是指对于员工满足其生理需要的方法，以及满足其安全需要的方法，管理阶层握有主动权，可以给也可以不给。例如就业或解雇、加薪或减薪、工作环境、生活福利等，都掌握在管理阶层手里。
只要员工仍然在为生存而奋斗，管理阶层便可以依赖这些方法来控制员工。
但是正如马斯洛所言，一旦员工到达了一定的足够的生活水准之后，就会产生较高层次的需要，这时所谓“大棒加胡萝卜”的管理方式便行不通了。因为管理阶层无法为员工提供归属感，无法为员工提供自尊和他人的尊重，更无法为员工提供“自我实现需要”的满足。
“总而言之，所谓X理论，尽管可以解释某项特殊的管理策略所产生的后果，却无法解释人类的本性。”
由此，麦格雷戈提出新的人性假设，以作为建立人力资源管理新理论的依据。这些假设有：①在工作中消耗体力和智力，仍是极其自然的事，就像游戏和休息一样的自然。一般并非天生厌恶工作。工作究竟是一种满足的来源，抑或是一种惩罚的来源应视人为的情况而定；②促使人朝向组织的目标而努力，外力的控制及惩罚的威胁并非唯一的方法。人为了达成其本身已经承诺的目标，自将“自我督导”和“自我控制”；③人对于目标的承诺，就是由于达到目标后所从而产生的一种报酬。所谓报酬，项目甚多，其中最具意义者为自我需要及自我实现的需要的满足。这种报酬可以趋使人朝向组织的目标而努力；④只要情况适当，一般人不但能学会承担责任，且能学会争取责任。常见的规避责任、缺乏志向，以及徒知重视保障等等的现象，乃是后天习得的结果，而非先天的本性；⑤以高度的想像力、智力和创造力来解决组织上各项问题的能力，仍是大多数人拥有的能力，而非少数人所独具的能力；⑥在现代产业生活的情况下，常人的智慧潜能，仅有一部分已予利用。
麦格雷戈把上述假设称之为“Y理论”。依据这一理论，企业管理的基本任务就在于创造一个良好的组织环境，从而使人们的智慧潜能充分发挥出来，更好地为实现组织的目标和自己个人的具体目标而努力。在这个意义上，麦格雷戈把Y理论称为“个人目标与组织目标融合”的理论。
2、需要层次理论
需要层次理论是美国心理学家马斯洛(AbrahamMaslow)提出的。他把人的需要分为以下五个层次：①生理需要，包括衣、食、住、行、医等基本的生存条；②安全需要，包括避免疾病、失业、财产损失和意外事故等；③情感和归属的需要（社会需要），包括友情、爱情、归属感等；④尊重需要，包括自尊和受到别人尊敬、赏识等；⑤自我实现需要，包括事业心、社会地位及对生活的期望等。
