第3章第21节 丰田：洗礼过去的终身制
20世纪80年代，日本丰田俨然成了全球的经营管理之神。尊重资历，终身雇用，曾经被认为是日本企业管理中富有东方特色的人才管理法宝。这种制度既向公司提供稳定可靠的人力资源，又给予员工以工作安全感，确是劳资两利，皆大欢喜。然而时空的转换，经济萧条的阴影变良策为沉疴，一大堆忠心耿耿的员工反而带给企业冗员囤积的压力。资历不等于能力，而且还是进步的障碍。终身雇用制造成劳动力老化，导致整个劳动力素质下降，三菱银行的一项研究报告针砭此弊。
国际竞争激烈，国内市场萧条处在内忧外患夹击之下的丰田汽车公司率先坦诚宣告：终身雇用制是昂贵的负担。决心改革招聘人才的传统，告别终身雇佣制，实行专业人才聘约制度。新制度按照需要实行按年度聘任制，最长为5年。所聘人才大都30出头，年轻有为又富有经验，往往是身怀绝技的英才。先从要求创造性的设计部门开始，10％新员工采取聘任制度，最终实行所有“白领”皆循此法。所聘英才，工作上享受很大的自由，工资却比同级实行终身雇用制的“白领”高出许多。丰田公司35岁左右的技术人员，服务满14年，年收入约6万美元，而这批新人新法的丰田骄子，起薪就是9万美元，如果表现突出，隔年调资增幅可达100％。
相比较而言，新制度要容易调动员工工作的积极性，减轻企业的负担，让企业呈现出一片生机盎然的春天，洗礼了过去终身雇用制的阴霾。
三洋：培养人才就是一种养花植树的活动 三洋公司的前任总裁井植薰在一个工厂的扩建地视察时，发现一位老奶奶对着茶树说话，他怀着好奇心问了问老奶奶为什么。
老奶奶回答说：“这茶树的种子是我嫁到这里时从娘家带来的，从一颗种子培养成这么高一棵茶树，花了很多心血。现在这里要盖工厂了，我在跟它道别。”
井植薰问：“那您为什么不把它挪到自家的院子里呢?”
老奶奶伤心地说：“我们乡下人称茶树为‘连根树’，它换了地方就会死的。培养一棵茶树不容易，可弄死它却只需轻轻一压。”说着，她用手指了指那不远处正在施工的挖土机。
这件事使井植薰倍受感动，从此他开始喜欢植树养花，并由此联想到公司的经营就是一种“养花植树”的过程，人才的培养就像剪枝、插条和栽培。
三洋公司在人才培养上采取的是“水涨船高”的方式。“水”就是公司的全体员工，首先要把“水位”提高，让全体员工都有一个提高能力的机会，“船”是浮在水面上的出色人才，“水”涨高了，“船”才能浮得更高。这样的干部比起“水落石出”中涌现出来的干部在能力、管理思想以及工作热情上都要更胜一筹。
三洋公司要求管理者具有正确的人才观，并努力使企业中的每一名员工都具备“自我培养”的人才意识。
一家企业要想保持持久的繁荣，就得注重培养、造就员工，通过一棵茶树的故事，我们发现员工的培养不是在理想实验室“真空”条件下创造出来的，而是靠经营者天长日久的熏陶培养出来的。让全体员工都有学习提高的机会和“自我培养”的意识，提高水位，使出色的人才——“船”浮得更高。这就是水涨船高的启示。
