有些领导，由于缺乏领导经验，顽固而且独断，不管做什么事他都会插一手。如果工作进度没有他想象的那么快，就会心急如焚，所以他会把工作硬性分派给下属，却不给他们应有的时间。这样的领导虽然有实干能力，但是缺乏宽容心理，所以很难去原谅下属的错误。这导致的后果是，下属都变得拖拖拉拉，工作没有积极性，等等。领导常常就是因为缺乏宽容心理而严重地影响了下属的工作积极性和进取心的。
当下属犯错时，很多领导者都会严词批评，甚至将员工骂得狗血淋头，他们认为这样才会有杀一儆百作用。这种想法是错误时，因为下属的积极性被打击，很难再提起热情。下属犯错时，自己已经认识到错误，如果管理者给予一定的鼓励，不责备、不打击，就会使下属产生感激之前，更急努力的工作。
一名总裁生气地问道：“这件事是由谁负责的？”这个问题使一家化学公司的会议室笼罩着一团乌云。这家公司刚失去一个大客户，而抢走这位客户的人是这名总裁的前任雇主。他对这件事感到十分气愤。
在场的经理都显得坐立难安，而这位总裁继续说：“我要找出搞砸这件事的人，等我找到这个人，我会让他很难看。”当这群经理离开会议室时，有人说：“我想我们今天晚上都要去准备履历表了。”
上述这种责怪下属的做法显然是不成熟，责备使员工产生了畏惧和排斥的心理，这对于工作的开展时很不利的。管理者要给予部属足够的鼓励和资讯，好让他们知道公司对他们的期望，如此他们才会相信你的领导能力，以及相信他们自己能达到这些期望。
西门子公司对员工的错误也很宽容。西门子（中国）有限公司人力资源总监说，我们允许下属犯错误，如果那个人在几次犯错误之后变得“茁壮”了，那对公司是很有价值的。犯了错误就能在个人发展的道路上不再犯相同的错误。
日本有一个表演大师，有一次在上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。
大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带松开了。有个到后台采访的记者看到了这一切，不解地问：“您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。”“那你为什么不直接告诉你的弟子呢，难道他不知道这是表演的真谛吗？”“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么不当场告诉他，我想教育的机会将来会有更多，可以下一次再说啊。”这位表演大师并没有因为弟子看不出自己的用心而责怪他，反而对他的细心进行了嘉奖，可谓别具匠心。
这位表演大师并没有因为弟子看不出自己的用心而责怪他，反而对他的细心进行了嘉奖，可谓别具匠心。
优秀的管理者在员工犯错的情况下，是不会一味地责怪的。以宽容面对他们的错误，变责怪为激励，变惩罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的。每个人都是需要鼓励的，有鼓励才能产生动力。批评的同时给予适当的肯定，把握好了，你将会成为一名出色的管理者。
心理专家告诫道，一个不懂得宽容下属的领导，往往还会殃及自身。
因为过于严格要求别人，甚至到了苛刻的地步，其心理都会处于一种特别紧张的状态之中，这样的人更容易犯错误。
九、强化合理公平的激励机制
有这样一个故事：在一座寺庙里，有七个和尚曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。
一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。这样下来强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。
然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但是互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
最后大家想出来一个方法：就是轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平均，也只能认了。这次每个人都得到了满意的结果，大家快快乐乐、和和气气，日子越过越好．同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个企业或是一个单位如果想要调动员工的积极性，就应该建立合理的分工机制，采用公平公正的分配方式，这样才不会引起其他员工的不满。
对下属进行合理分工，可以使下属心情舒畅，充分发挥积极性和创造性，如果分工不平衡、有偏向就会使其他人产生不满，这样对于企业的发展有很不好的影响。
某推销公司有一位推销员，十分能干，别人一件生意都没有做成，他却可能已经做了十件。他在使自己的口袋充实起来的同时，也为公司创造了非常显著的经济效益。公司总经理为此对他大加赞赏，另眼相看起来。公司有什么好事都少不了他一份，偶尔犯了错误，轻描淡写一番也就过去了。总之，他是风光得很。
公司总经理之所以这样待他，本意是为其他员工树立一个学习的榜样，向他看齐，努力工作，取得理想的成绩。可是结果事与愿违，其他推销员，不仅没有进步反而还退步了，一个一个越来越消极。而最初那位出色的推销员也并没有起到模范带头的作用，由于被宠坏了，便妄自尊大起来，把迟到早退完全不当一回事，公司其他一些规章制度也经常违反，而且还时常炫耀自己与经理的特殊关系。
对工作出色的下属有奖励，有表扬是应该的，而对于很糟糕的下属，惩罚、批评似乎也不为过。该表扬的时候表扬，该批评的时候批评，这是不能含糊的。但过后，一切还都应该步入正轨，该怎样就怎样，对所有的员工都平等对待，一视同仁。
作为上司，应该努力给下属营造一个平等的工作氛围，注入平等的理念，让下属感觉到在公司里人人都是平等的。每个人都有机会成功，只要你付出，只要你努力，就一定会如愿以偿，得到一切自己想要的东西。
这种公平、平等的观念注入到下属的意识里，会激发不太优秀的下属努力发奋工作，而对于那些业绩出色的员工也会起到一定的帮助作用，可提醒他们不要骄傲，要不断上进，追求更大的提高。
合理分工机制，是为了让员工可以有良好的工作感觉，并发挥每个员工的工作特长，最高效的完成工作任务，体现所领导团队的价值。
无论在调查问卷或座谈会上，大家一致反应希望上司能够公平待人。对员工事务一律公平处理这是理所当然之事，为何大家还要如此激烈呼吁？由此反映出某些上司的处事在属下看来并不公平，因此到底如何公平处事，实在是一大学问。
就像在分配工作上，一方面嘴唠叨个不停，一方面逼他拿出工作成绩。或者对某人整日无所事事，显出视而不见，却将某事集中于另一人。
或者将困难、复杂的工作分派给生手，却让熟手做些简单的工作者都是处事不公平的实例。
还有，不论难易的工作，如果要求做完的时间完全相同，那在部属眼中也会认为不公平。同时管理两项以上工作或产品时，上司对于自己较有经验或较感兴趣之项，总是付出较多的关注。此时从事另一项工作者定会察觉领导对其忽略，似乎不看重他，因而感觉到不公平的待遇。
在某次座谈会上，有些女职员反映道：“上司很会责骂职员，对男职员的一举一动也格外注意，但对女职员却不然，显得非常客气，我希望对属下在该骂时不要有性别之分。”他们之所以有此希望，即感到处理不公的关系。
再就其他领导来看，同事眼中的优秀员工未予加薪，奖金也少得可怜，而对那些不好的人加薪、分红等，当然会令人觉得不公平。
许多公司都有这么一个趋向，那就是以能力来决定酬劳，也许如此可更正以往的不公平待遇，提高工作意念。年轻人也希望采取实力主义或能力本位来处理。假若能打开用人之门，也许可减少许多因不公平待遇所产生的不满。如此，年轻人自己也应觉悟到，人生就是以能力本位的激烈竞争，但何谓公平、何谓不公平，那就很难加以断定了，而到底由何人来决定公平与否？这点更是困难。如有人因认为不公平而爆发不满，那么就开诚布公指正何处不公平，彼此商量才好。
十、用危机心理激励下属
人们常说要“居安思危”，太安逸的生活容易使人堕落，不思进取。作为一个领导者不仅要从物质上、精神上鼓励员工，更要让员工树立危机意识。只有员工认识到自己的地位或是利益受到威胁，才能更努力的工作，化解自己的危机。
危机激励在员工内部之间就是和竞争一样的，让员工感觉到其他内部人员会超越自己，那么自己就要想办法还击，超过对手。而外部环境对企业的影响一般来说，员工是看不到的，外部的环境变化了，而内部却不怎么变化，就不会让人有要前进的意识，等到每个员工都看到外部压力的时候就晚了。
作为一名出色的管理者就要及时地把外部环境的不利因素导入到内部，使上上下下都同时产生危机感，从而都加倍努力地去打败大的对手。
有危机感的员工才能取得事业上的进步，因为每一个人都不想被别人超过，合理利用危机刺激，可以让每一个人积极应对自己的工作，不懈怠、不散漫。
1985年，世界连续发生三起波音飞机空难事件，使波音公司备受打击，有的人借机对波音飞机的结构提出了质疑。
当时，波音公司正与欧洲“空中客车”在争夺日本“全日空”的一笔大生意。由于双方飞机在先进性和可靠性方面差别不大，以致“全日空”在挑选订货对象时犹豫不决。在这关键时刻，波音飞机接连现丑，看来，这次商战波音公司输定了。
面对如此不利的局面，波音公司为了解除买方的戒心，除继续实行“货真价实”的推销战术外，还采用了“全方位”的进攻策略，提出财务方面的便利、零配件的供应、飞机的保养以及机组人员培训等方面的优惠条件，从而引起买方的兴趣。
