（2）私营公司老板人必须体会到，目前正是采取行动的大好时机。私营公司必须裁汰冗员，才能吸引住更好的人才。现在就是清理门户的好机会，好的人才不会愤而求去，特别是私营公司的做法合情合理时。
“每个人都这样做”的陷阱很重要的，以下的观念是一个很好的例子。
很多人认为，要吸引优秀的人才到私营公司来，需要为他们描绘一幅令人兴奋的蓝图，而蓝图其实是不存在的。
他们也认为：所有的人都极关心办公室的装饰，包括他们坐在哪里，职务是什么，头衔如何称呼。
事实上，很多人是如此，但也有很多人不是如此的。仍然有很多人希望他们有机会发挥潜力，希望有机会自我成长，同是想要以优良的表现来获得很高的报酬。如果报酬很好，而他们又理解到自己在私营公司稳固地位，便不至于稍受诱惑主动离开私营公司。
这些人就忠于私营公司，是私营公司真正的人才。
尽管良才难求，私营公司还是要检讨一下“为未来储备人才”这个观念。富有潜力的员工被储备起来，如果对他们没有挑战性的要求，他们就不能获得足够的成就感。而且，太多的日子耗在无聊的琐事上，也会让他们感到失望，甚至绝望。
良好的私营公司经营哲学，不只是经营好私营公司的外在形象，而且应当安顿好内部的环境。此一哲学应该反映一个信念，就是组织内的每一个人都应该为私营公司的利润尽一份责任，同时也应建立一套如何让员工分担责任的制度。
已经解除人事“臃肿”困境的私营公司，必须防止事情再度发生。私营公司对此保持警觉，是明智之举，因为私营公司经营良好时，谁也没有时间去研究人事“臃肿”的问题，甚至以人事臃肿为荣。
风水总是轮流转的。私营公司会有风光的时候，也会有面临挑战的时刻。能够利用现有机会的私营公司，不管时机的好坏，都能够获得足够的竞争优势。
那么到底要怎么裁、裁多少、标准在哪里？
事实上并无定论，这要视各私营公司所定的“最适合规模”的基准而定。
通常私营公司会以大事成本、营业额、用人配置以及人力素质的角度来进行裁减计划。
（1）人事成本考量
一般私营公司人事费用约占总支出成本的10％～20％左右，如果超过此标准，私营公司就得精简，以降低用人成本。
以某知名私营公司为例，该私营公司原有员工接近2000人，每年人事费用高达17亿元，而其私营公司每年亏损7亿元。依此推算，若能把人事费用降低至10亿元的话，则该私营公司就能打平。
由此逆推核算，必须裁减650名人员，所剩下的1300人就是该私营公司所认定的最适合规模。
（2）营业额考量
有些私营公司在裁减过程中，首先会找到一个营业额相近的私营公司作为对比的标准。为何有相同的营业额但用人数却高出甚多，然后裁减“剩余人力”。或核算每一个员工的平均产值与相比较的私营公司对比后，决定裁减多少人员。
（3）用人配置考量
私营公司在同业间做广泛性的调查比较而得到适用人数。比如说，人事部在同业间的调查是每150人有一位管理人员，假如该私营公司的用人数超过这一标准，即进行裁减的动作。
（4）人力素质考量
此种方式是依私营公司所设定的标准，把员工评比A、B、C三级。
A级员工是有能力并且为私营公司做出很大贡献者，把他划归不能裁员的部分；B级员工是有能力及对私营公司贡献稍好者，这划归为可裁可不裁者；C级员工是既无能力又无贡献者，这些员工列为必裁的名单中。然后把A级分成AA、AB、AC三级，B级分成BA、BB、BC三级，C级分成CA、CB、CC三级共九级，然后依此作为级员的顺序。
以上只是简单的方法，事实上各私营公司会设定裁员的综合指标，同时采用。
获得管理效率的方法
下面我们将在前面的基础上，谈一谈可以管理效益的三个主要方面：
哈佛商学院教授巴特利特和伦敦商学院教授柯夏在《哈佛商业评论》杂志1994年9～10月号发表了题为《改变高层私营公司老板的作用》的文章，共同提出最新的管理趋势：不再依赖战略，不再迷信架构，成功私营公司的高层私营公司老板不再只是一个全能战略家。他们突破管理迷阵，建立私营公司目标，创造出让员工引以自豪的组织，重新改写了管理的意义。
私营公司战略制定完成之后，才有私营公司架构。而私营公司系统则支持私营公司架构。这两句箴言深入西方私营公司思想，至今没有能胜过的。它们不仅影响了现在大型私营公司的模式，更决定了高层老板扮演的角色。然而，这两旬箴言以及它们所衍生的管理教条都不再适宜，它们为资深私营公司老板所规定的工作也已经不再适当。现在，大型私营公司的资深私营公司老板人必须超越战略、架构和系统的境界，进一步建立以目标、流程和人为基础的体系。
（1）深植私营公司雄心
传统上，高层私营公司老板人员一直试图通过战略分析的逻辑说服力，得到员工理智的承诺。但是，客观冷静制定的战略，员工和私营公司间的合约关系，无法激发员工额外的付出和持久不懈的承诺，而只有具备这一切组织才能创造出稳定优异的成绩。仅从这一点来看，私营公司需要真心关心员工，而员工和私营公司也应该有深厚的感情。在我们研究的成功私营公司中，高层私营公司老板用下面二个方式深植私营公司雄心。
①吸引员工的注意力和兴趣。
想要为私营公司下一个定义并让员工觉得私营公司目标对个人富有意义并不容易。大多数这类的叙述都太模糊，对部门私营公司老板用处不大，它们也往往和现实脱节，甚至失去可信度。
美国电报电话私营公司（AT&T）总裁鲍伯·艾伦发现，该私营公司过去想法和做法都像是受保护的公用事业，现在，AT&T必须改变，而且是在行业动荡不安时进行改变。私营公司的规划部门为关键性的战略任务提出一个定义，也就是在现有的网络上承载更多的量，并且开发新产品，符合新兴信息事业的需求。但是艾伦决定不用这样理性和分析性的名词来谈私营公司的目标。他也不曾选择以竞争态势为重点的战略意图，例如，对北方电讯侵犯AT&T家用市场进行反攻。艾伦选择非常人性化的名词，他说“私营公司致力于让人类欢聚一堂，让他们很容易互相联系，让他们很容易接触到需要的信息——随时、随地。”这个陈述表达了AT&T的目标。但它用的都是非常简单而个人化的语言，使人人都能理解。重要的是，员工能对这样的任务产生共鸣并深感骄傲。
②让全体组织参与。
树立私营公司雄心，不过是建立组织承诺的试金石，私营公司雄心必须相当具有包容力，才能诱导组织全体人员参与，与私营公司雄心体现在日常工作之中。实际上，就是善于利用早已存在于组织内部的知识和专业技能。
英特尔私营公司总裁葛洛夫谈到激发组织讨论和辩论的重要性时说：“我们必须让管理高层的战略焦点变得更柔和，才能在组织内部制造出更多的可能性。”对于很多高层私营公司老板人来说，让战略焦点更柔和并非易事。他们担心组织会把这样的方式解释成战略模糊不清，甚至解释为管理高层犹豫不定，但是，当资深私营公司老板人了解到，他们不是因为战略方向而放弃职责，而是在改善战略制定的品质，并增加战略成功的几率，这些顾虑就会消失了。
③创造动力。
高层私营公司老板的第三大挑战是让组织上下都愿意为私营公司目标奉献己力，并让这样的努力持久不懈。每个人都必须相信，明确的私营公司雄心是正当可行的，它不是公关惯用的华丽词藻，也不是鼓舞士气的夸大宣传。如果资深私营公司老板人能对定义恰当的目标付出具体的承诺，就能证实这样的信息。
康宁私营公司总裁哈夫顿展现了他对自己信念的认真程度，他委派私营公司最能干、最受尊敬的资深私营公司老板人老板康宁私营公司的品质管理。而且尽管经历一次严重的财务紧缩，哈夫顿还是拨出500万美元，创立了一个新的品质管理学院，负责康宁私营公司大规模的教育和组织发展计划。他还答应将每个员工的训练时间提高到占工作时间的5％。康宁私营公司的品质管理计划很快就达到了哈夫顿的目标。正如一位高层私营公司老板所说，“它不只改善了品质，更为员工带回了自尊和自信。”
多数私营公司都把重点放在财务成果之上。战略目标要让私营公司成为行业中数一数二的老板私营公司，并使私营公司达到营业额增加15％的预定目标。如果私营公司老板人员对这些数量化的目标难以完成，管理高层通常会用更难以抗拒的方式来实现这些目标。例如，用某种危机来刺激员工——无论是真实的还是捏造的。
（2）凝聚组织价值
在更多的时候，私营公司老板人只是不断详细解释这些目标，得到大家认可，并且希望员工理解之后进一步接受。如果大家为了实现私营公司目标要付出额外的努力，他们必须能够认同这些目标。认同、沟通、塑造组织价值比清楚说明战略远景更为困难，因为前者不太依靠分析和逻辑，却更加需要情感和直觉。
大胆表达自己主张的私营公司，通常会吸引认同私营公司价值的员工，而对于具体实现这些价值的私营公司，这些员工也会付出更深的承诺。ABB集团副总裁林道说，“私营公司老板人员不是对某个老板效忠，甚至也不是对私营公司效忠，而是对他们相信的一套价值效忠。”
以英国为根据地的化妆品零售商美体小铺，最能展现员工信念和私营公司之间连成一线的强大力量。创办人安尼塔·罗迪克创造出一种组织价值，吸引了一群员工和一些追随的顾客，他们都认同这个组织对环保许下的承诺，也公认同私营公司的信念。相信私营公司可以成为社会变革的动因。罗迪克描述她自己的方式时说，“大多数私营公司都把时间放在利润、利润、利润之上，我觉得这简直无聊之极。我要创造一股电流和热情，让大家紧紧贴近私营公司。特别是年轻人。你必须找出一些方法来抓住他们的想像力，你要让他们感觉到，他们在做一些很重要的事情。”
（3）赋予员工工作意义
每个身为组织一分子的员工，都会得到个人的成就感，也会由此体会到最基本的归属感。为了让愿意奉献的员工实现自己的价值，一个组织必须把伟大的想法和大胆主动的做法落实到个人层次。资深私营公司老板人必须在私营公司和每个员工之间建立起一种衔接的环节。环节隐含一种相互承诺的意义，在这种关系之中，雇主不把员工看成一种必须控制的成本，而是把他们看作有待开发的资产。员工不只奉献时间，更奉献出他们的感情，让他们的私营公司发挥更大的效率和竞争力。简单地说，高层私营公司老板的目标就是改变两者之间的关系，让员工不再觉得自己是为某家私营公司工作，而是肯定自己属于这个组织。在我们研究的私营公司中，最善于达成这种新关系的私营公司高层私营公司老板，都把精力集中在下列三项活动之中：
①肯定个人成就。
私营公司愈是庞大，员工愈可能会觉得像是机器里的螺丝钉，而不是一个团队的成员。惟有对员工出自真诚的尊敬，发自内心的关怀，资深私营公司老板人才能奠定相互信任的基础。然后，他们可以对私营公司成长和全体组织成员的发展表现出同样的关心，并在这个基础上继续发展。
②致力开发员工潜力。
高层私营公司老板人必须用更宽广的视野来看待员工的训练发展，并且比过去付出更多的努力。私营公司不只是训练员工的工作技能，更应该开发个人的潜力。
以丹麦为根据地的ISS私营公司总裁安德瑞林认为，他的私营公司之所以分布于16个国家，该雇用11.4万员工，原因之一就是他对员工的尊重。而且他鼓励员工发展计划，表达他的支持与承诺。安德瑞林相信，训练是将员工转型成为专业人员的关键。除了训练员工的基本工作技能之外，他更进一步将当做“一种关怀的表白”，提高员工的向心力，给予员工自信。
③培养个人主动积极的精神。
