在业务会议中，被视为真正有价值的情报是那些从基层带回来的信息，它让与会者了解到，哪些商品卖得出去，哪些产品卖不出去，从而调正自己的经营策略。
现在，沃尔玛拥有一支称为地区采购人员的庞大队伍，这支队伍协助商店经理人针对各自商店的需要进行采购。但公司规定，每个季度，每个采购员都必须去一家不同的商店，并在他们负责采购商品的部门担任几天的经理，希望以这种方式，培养采购人员善于从基层第一线获取有用信息的习惯。
3、下放权力
在山姆·沃尔顿眼里，公司发展越大，就越有必要将责任和职权下放给第一线的工作人员，尤其是负责清理货架和在第一线与顾客交流的部门经理人。他主张，对于那些即使还没有上过大学或是没接受过正式商业训练的经理人，只要他们努力工作，并注意不断提高做生意的技巧，就应该让他们拥有一定的权力。
沃尔玛独创的“店中有店”的做法，就是相当成功的一例。“店中有店”就是让部门的经理有权力将自己的部门当作一间店去经营。为了实现这一目标，公司一直尝试在自治和控制之间实现最佳的平衡。同任何大零售店一样，沃尔玛公司当然有某些规定是要求各家商店都必须遵守的，有些商品也要求每家商店都要销售的。但在这个前提下，他们还是逐步保证基层商店拥有一定的自治权限。订购商品的权责归部门经理人，促销商品的权责则归商店经理人。
下放了权力后，公司就想方设法去激励他们争取好成绩，如将各间店的所有政绩资料，像货物的成本、运输成本和利润等都在内部公开。大家知道自己的商店在公司排名情况后，就有更大的压力去挤上排名前列。
以上三例仅是山姆·沃尔顿总结的经营原则中的一部分，这些原则看起来十分平常，但真正的挑战在于，你要不断地想出各种办法来执行这些规则。
高新技术战略
高新技术战略是决定沃尔玛命运的战略。但这也绝非所说的那么简单。
开商店也要高新技术？就连沃尔顿本人在很长一段时期对此也持消极态度。比如，当罗·迈尔要求建立现代化的配货中心的时候，沃尔顿一直把钱袋子捏得很紧。很是，正是现代高效的配货中心，成了沃尔玛和凯玛特等正面决战的最大本钱。后来，在格拉斯和舒梅克等人的努力下，沃尔顿于1997年花了几亿美元，安装完成了沃尔玛第一套真正的计算机网络系统。从这时候起，改进就从未停止过。
到了1988年，沃尔玛拥有了全国最大的私有卫星通讯网络，管理者们可以在2个小时内把全球4500家沃尔玛分店盘点一次。此外，沃尔玛在信用卡和条形码设备使用上，也都走在了时代的前列。高新技术的快速引进，不仅极大地提高了沃尔玛的工作效率，而且成了公司核心竞争力的一部分，它的竞争对手们在跟进的过程中，不仅动作迟缓，而且步履沉重。
一、技术优势
沃尔玛作为一个遍布全球的连锁零售巨商，所面临的最大挑战就是如何有效地控制、指挥、调动世界最庞大的零售网，因此先进的技术应用是必不可少的。
从对先进技术的应用来看，沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、电子数据系统、天天平价战略在商界都是可圈可点的经典案例。可以说，所有的成功都是建立在利用信息技术整合其资源，调配其资源基础之上的。
在20世纪60年代中期，山姆·沃尔顿只拥有几家商店的时候，他就已经清醒地认识到：管理人员必须能够随时随地获得他所需要的数据。如：某种商品在沃尔玛的商店里一共有多少？上周的销售量呢？昨天呢？去年呢？订购了多少商品？什么时候可以到达？在管理信息系统应用之前，这样的工作必须通过大量的人工计算与处理才能得到。因此实时控制处于任何地点的商品的想法只是一个梦想而已。而现在可以在信息技术基础上扩大经营规模，弘扬企业文化。
在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。1974年，公司开始在分销中心和各家商店运用计算机进行库存控制，1983年，沃尔玛的整个连锁商店系统都用上条形码扫描系统。1984年，沃尔玛开发了一套市场营销管理软件系统，这套系统可以使每家商店按照自身的市场环境和销售类型制订出相应的营销产品组合。
在1985－1987年间，沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统。该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的图像、声音和数据传输，全球4000家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的联系。这一切优势都来自于沃尔玛积极地应用最新的技术成果。通过采用最新的信息技术，员工可以更有效地做好工作，更好地做出决策以提高生产率和降低成本。在沃尔玛的管理信息系统中最重要的一环就是它的配送管理。
90年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论：集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。主要体现在完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：1.高效的配送中心。
沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心。配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85％都采用机械处理，这样就大大减少了人工处理商品的费用。
2.迅速的运输系统。
沃尔玛的机动运输车队是其配送系统的另一个无可比拟的优势。沃尔玛可以保证货品从仓库运送到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补发一次，它的优势要明显得多。沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。通过迅速的信息传送与先进的电脑跟踪系统，沃尔玛可以在全美国范围内快速地输送货物，使各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和存货成本。
3.先进的卫星通信网络。
早在1983年，沃尔玛用了2400万美元开始建立自己的第一个卫星通信系统，通过这个系统，沃尔玛每天直接把销售情况传送给5000家供应商。就拿深圳的几家沃尔玛商场来说，公司电脑与总部相连，通过卫星通信系统，可以随时查货、点货。任何一家沃尔玛商店都具有自己的终端，并通过卫星与总部相连，在商场设有专门负责排货的部门。沃尔玛每销售一件商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每天都能清楚地知道实际销售情况。沃尔玛各分店、供应商、配送中心之间建立的卫星通信网络系统使沃尔玛的配送系统完美无缺。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业。在短短数小时内便可完成填妥订单、各分店订单汇总、送出订单的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
管理信息系统的应用使沃尔玛可以迅速得到所需的货品层面数据、观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多。近年来美国公司普遍把信息技术应用于生产实际，大多数公司都采用了MRP管理系统，根据产品外部需求定单、广泛应用信息系统推算原料需求量及交货时间。以最大限度减少资金占用，减少库存，降低生产成本。美国通过运用信息技术改造传统产业，使传统产业的国际竞争力在20世纪90年代得以快速提升。
沃尔玛能够做到天天低价，是因为它比竞争对手成本低，商品周转快。沃尔玛绕开中间商，直接从工厂进货。早在20世纪80年代，沃尔玛就采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2％－6％，这个额度大约相当于销售代理的佣金数额。统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数以百万美元计的仓储费用。沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾说：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”
灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。沃尔玛第一间配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40％。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在，沃尔玛配送中心分别服务于美国18个州约2500家商场，配送中心约占地10万平方米。整个公司销售商品的85％由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50％－65％的商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有100％的物流系统，配送中心只是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。
商品供应系统的协调运行建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛进一步投资6亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，在全球4000多家商店通过全球网络可在2小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。上世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子交换系统（EDl）与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等，同时也让供应商及时准确地把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致，提高了工作效率，降低了成本，使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，成为消费者的重要选择对象。
沃尔玛公司成功的一个重要因素是不断利用技术和管理创新，牢牢把握生产率优势。早在1987年，沃尔玛的生产率就比竞争对手高出了40％。沃尔玛的许多创新（如条形码、无线扫描枪、计算机跟踪存货等），不论大小，如今均已成为行业标准。沃尔玛创造了大量销售和每日低价的模式，建立了与供应商之间的电子数据交换（EDl），并实施围绕分销中心扩张的战略。这些都使得沃尔玛大幅提高资本和劳动生产率，而公司则将节约下来的成本回馈给顾客。
1980年，当凯马特还在苦苦挣扎着跟踪一管牙膏是什么时候卖的以及卖了多少钱时，当有些凯马特的店员还在用手填写订货单时，沃尔玛的店内计算机正在做着凯马特的经理们甚至连做梦也想不到的事情。像杰克·舒梅克和大卫·格拉斯这样的能够迅速抓住这些新技术内涵的人，把沃尔玛带到了这场革命的最前沿。沃尔玛的领先开始对它的成功起了决定性的作用，这一点是毫不夸张的。
20世纪80年代早期，很多零售商开始使用扫描系统跟踪销售数据，而且绝大多数使用的是一种专门为百货商开发的并得到了美国商务部标准局支持的编码。这套被叫作光符识别的系统具有集体设计的某种特性，安装起来并不太难。但是在初期，店员们必须把每一件商品都输入一个编码，这就导致了比较长的等候结账的队伍，不耐烦的顾客，而备受折磨的店员们不可避免地出了很多错误。
而在很早的时候，沃尔玛的杂货店已经开始使用另外一种更昂贵、但更先进的系统，人们称之为统一产品编码。它就是为人们所更为熟知的、现在无所不在的条形码。利用这套系统，店员们只需简单地用扫描仪在标签上扫一下，扫描仪就会自动地读取印在包装袋或者价格标签上的一组线条。那些线条，像光符识别码一样，告诉计算机这是哪种产品、价格多少钱。
杰克·舒梅克准确地预计到系统的改进会解决处理能力方面的问题。当时，沃尔玛80％的商品还是要通过配货中心（比较起来，凯马特只有不到30％的商品来自配货中心）。因为配货中心的工人们早已经在服装、毛巾、被单和其他柔软的商品上贴标签了，因此舒梅克知道让他们在这些商品上贴上条形码也会很简单。到1983年，这套系统已经实验了几年，把系统中所出现的问题都解决了以后，沃尔玛在25个商店里使用了统一产品统码扫描仪，而且商店数量还在尽快地增加。正如我们现在所知道的，当统一产品编码成为行业标准时，在光符识别方面投资的零售商们不得不为了赶上竞争对手，花费数百万美元进行转换。条形码仅仅是这场变革中的一部分。扫描仪也与订货系统连接在一起，这套订货系统连接着本顿威尔总部、配货中心，接着与厂商连接起来。
多年以前，沃尔玛就已经把它的计算机与它那些最大的供货商直接连接起来了。它甚至与其共享自己的销售规划，这样，商品制造厂商们就可以提前考虑订货，以及他们的发货时间，沃尔玛使用条形码通过配货中心安排送货并跟踪货物。这套系统的另一方面到那时也已经全面展开了，即让中心把信息传达给商店，详细说明什么商品在哪一趟卡车上，以及何时运到。
一个又一个的新技术使沃尔玛建立起了一套体系，这套体系将会展示给它的经理们一幅完整的画面：从厂家到商店柜台的全部发售过程中，不论在任何时间，对于货物在哪里，发售的速度有多快，都一览无余。本顿威尔的经理们不用再专心致志地研读来自每个商店或地区的上个月或者上个星期的报告了，他们可以轻而易举地天天跟踪任何一样商品卖得有多快（或者有多慢），比如说，一种服装款式或者一根钓鱼杆，并在各地区之间进行比较。这使选择商品品种和进行实验性销售更容易一些。他们可以把同样的商品在不同的商店里以不同的方式摆放，然后很快命令所有的商店采用效果最好的那一种。
