海豚和鲸鱼之间发生了一场激烈的战争。当战争达到高潮的时候，一只鲱鱼钻出了海面，对它们说：“不要再打了，我甘愿做你们的调解人。”海豚回答它说：“我们宁可战死，也不愿你来干预我们的事。”
两个富翁因为“比富”而争吵起来。一个乞丐走上前去，主动要求为他们调停，这个乞丐会得到怎样的答复呢？当然和鲱鱼得到的结果差不多。富人们瞧不起乞丐，鲸鱼和海豚也看不上鲱鱼，他们怎么会请一个小人物来调解自己的事情呢？鲱鱼虽然热心，但却自不量力，最终只有被嘲笑。
若能在现在企业管理中，拟定企业新策略，坚持争做第一第二，决不做落后的思想，那么这个企业肯定是成功的企业。争做第一名或第二名——不只是一个目标，而是一个要求，这个主导思想会使企业一步步前进并最终达到目标。公司的任何一项业务如果不能在该行业的市场份额占据前三位，或不能够赢利，就应当坚决退出。
[事典]韦尔奇的“业务开拓”方法
韦尔奇所接手的通用电气是以电器和电子制造事业为主。作为公司业务的主要构成部分，该业务占据通用电气收入的80%，而1981年，制造业为公司赢得的收入仅占1/3.
为了确保通用电气拥有合理的业务结构，韦尔奇推出一项“业务开拓策略”（pathbreakingstrategy）——从现在开始，通用电气的各项业务必须在所处的领域内占据第一第二的地位——否则，公司将立即关闭或出售那些前景不佳的业务分支。这项策略的目标是使公司持续发展。
韦尔奇坚信，只有占据市场第一或第二的地位，才会具备绝对的竞争优势。更重要的是，韦尔奇想建立起最优化标准的制度，使那些表现平平的人在通用电气无法坦然立足。
“数一数二”的经营策略是为了击败20世纪80年代制约全美企业业务发展的致命敌人——通货膨胀。通货膨胀使那些二流产品与服务供应商的生意难以为继。
通用电气要求各业务部门主管都思考一个问题：怎样做才能在市场上占据统治地位。随后他们必须做出果断的决策：哪些业务值得培育，哪些应该放弃。韦尔奇的策略并没有取得通用电气执行官们的共识，他们认为没有必要仅仅由于一项业务处于该领域第三或第四的位置就放弃。然而他们的抱怨不能改变杰克·韦尔奇的意见。
在这种思想指导下，GE有了巨大的变革。韦尔奇曾经大刀阔斧地对GE公司的业务进行了全面的改组。到了90年代，韦尔奇实现了他的目标。尽管公司雇员减少了25%，但调整为12个企业的公司现已繁荣兴旺。此时的韦尔奇并未固步自封。就在接受了三度分流手术的15个月之后——尚且再有4年就要退休——韦尔奇加快了改革的步伐。公司积极进军服务业，决定将通用电气的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案。1981年制造业的收入占GE总收入的一半以上，而到了1997年，GE三分之二的收入来自于服务业。对于目前的GE来说，服务是为其取得持续性增长所采取的重要措施。这一措施已在很大程度上将GE的首要任务从提供产品并辅之以提供服务转变为除继续提供高质量的产品外还要提供那些以客户为中心、以信息技术为基础、旨在提高生产率的各种高价值的解决方案。预计今后服务业更将是GE高速发展的主要发动机，GE称：“下个世纪的蓝图是，GE不仅将是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球性服务的公司。”
一句话点评：不想做第一的企业迟早要完蛋。
