麦当劳的愿景是“提供世界上最佳的快速服务用餐经验”。为实现这个美好的愿景，以上佳的管理确保每个员工每天工作的优秀成为先决条件。麦当劳的管理既严亦宽，既紧亦轻，刚柔并济间对人的管理充满了睿智。在麦当劳中，所有员工都是企业的一份子，也是企业经营的一员，员工们有一种对于企业发自内心的自豪感，具有自己的工作对社会进步有所贡献的态度，从而保证工作的绩效。
第一节 建立等级管理队伍
在麦当劳中，永远是阶级分明、严格管理的。在每个员工的右胸，都挂有级别说明的：白（最高）、黄、绿、红、灰（最低）五种牌，各种牌的工作人员分工明确，绝对没有机会扯皮条。针对员工的管理，在麦当劳餐厅中亦建立起了四级的管理组。
见习经理。
岗位目的是管理指定值班的员工、产品及仪器，以达至最佳的品质、服务、清洁及物超所值，主要顾客包括员工及顾客。
职责包括，但不限于以下：
从实地训练、区域管理及铺面管理，学习基本之餐厅营运知识。
获取维持顾客满意度之经验。
对基本监督、人际关系、人际沟通及跟进技巧作出了解。
制定一套个人发展计划，用以协助个人的事业发展目标。
确保众雇员在一个互相尊重的环境下工作。
第二副经理
作为第二副经理，有责任招聘、领导及培育人才，用以实施及执行卓越的品质、服务、清洁及物超所值。从提高销量及控制成本，来达到最有效的商业效果。主要顾客包括员工、见习经理及顾客。
职责包括，但不限于以下：
发展及训练员工。
维持主要的产品质素、服务效率及质素，以及清洁卫生的标准。
监督管理值班及或区域。
确保执行所有安全措施、卫生及保安程序。
管理值班及区域之食物组成成份、人手安排、废料及现金等处理。
完成所有指定值班之文件。
确保众雇员在一个互相尊重的环境下工作。
第一副经理
第一副经理负责协助餐厅经理，执行餐厅日常营运之各项策略、计划及政策。
职责包括，但不限于以下：
展示及加强领导行为及基本人事标准，以获得员工及其他值班经理的投入参与。
招募、编排及保护员工。
管理下属的发展及培训。
在自己的管辖范围增加营业额及控制成本开支以达至最佳营运效果。
管理产品品质、服务效率及质素、清洁及卫生的重要标准。
控制盈亏表内指定的项目。
确保众雇员在一个互相尊重的环境下工作。
餐厅经理。
作为餐厅经理，职责包括，但不限于以下：领导、发展及培训餐厅内的雇员；衡量顾客的满意程度及实施计划以提升顾客的品牌忠诚度；推出餐厅内的新产品及执行生产程序；预估及管理盈亏表内的项目；管理餐厅内的各项纪录与程序，包括员工福利、招聘、薪酬、存货、保安及人事档案；监督检查餐厅内的运作，包括保安、食物安全、雇员安全、餐厅保养及维修；确保众雇员在一个互相尊重的环境下工作；除以上直接对餐厅进行管理的队伍外，其他职位还包括营运顾问及培训顾问。
营运顾问。
为个别餐厅提供领导、教导及训练和指导；尽量提高每间餐厅之长远营业额及盈利；与餐厅管理组建立一个正面的商业伙伴关系。
培训顾问。
进行一些能激励士气、建立良性竞争及改善个人表现的训练，为餐厅作出贡献；就麦当劳的营运标准、管理工具及培训系统提出专业意见。
第二节 严格管理要求
麦当劳没有试用期，面试分三步：最初由人力资源部门去面试；第二步由各职能部门面试；第三步请他来店里工作3天，这3天也给工资。
一般企业试工要3个月，有的6个月，麦当劳3天就够了。麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么。麦当劳有一个360度的评估制度，就是让你周围的人都来评估你：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考核员工的一个重要标准。
当然，人的评价只是一个参照值，在麦当劳中，更重要的是建立起了一整套严格的管理制度。在一个企业中，规章制度作为企业内各项行为的规范、约束和激励条款，以书面文字的形式规定或说明了在企业内哪些行为是企业价值观所提倡的，反之哪些又是有悖于价值观是不允许发生的，倘若有人为之将得到怎样的奖励或处罚等。好比国家的一系列法律，书面规定了哪些是有利于国家利益是允许做的、是公民的权利受法律的保护；哪些又是国家不主张的、甚至是反对、打击的。正因为有了严格的规章制度，企业的管理理念才能从意识层面转化到行为层面，不再是几句“空泛”的说辞，而是一系列可以操作的、有血有肉的文字。
在麦当劳餐厅管理，就制定了一整套规范化的行为标准，员工们必须严格按标准程序运作。麦当劳创始人克洛克认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地加以贯彻落实。就在其涉身于麦当劳快餐事业后的第三年，克洛克就授意特纳等人制定出第一部麦当劳营运训练手册（Q&T Manual）。在手册里，详细地记载了麦当劳的各种政策、餐厅工作的程序和方法。同时，这一手册并不是一成不变的，亦如法律那样，会不断地丰富和完善。麦当劳公司会通过总结经验和吸取最新的管理成果，每年对该手册进行修改和完善。近半个世纪来，营运训练手册已成为指导麦当劳运转的《圣经》。
公司还制定了岗位观察检查制度，把全部工作分为20多个工作站。每个工作站都建立了岗位观察检查表（Station Observation Checklist， SOC），详细说明该岗位职责及应注意事项等。新员工进入公司，要接受岗位培训，包括看岗位标准操作录象带，进行有专人辅导的操作练习等。管理者要对员工的实际操作情况进行跟踪，员工的岗位完成情况要记入岗位观察检查表。据说这样做的目的，一方面有利于总结经验，追求科学完美的管理境界；另一方面，通过检查员工的岗位观察检查表，可以进行考核，决定录用、升降和奖惩。
麦当劳管理人员都有一本袖珍品质参考手册（Pocket Guide），上面载有诸如半成品接货温度、储藏温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、保存期等指标，还有关于机器设备方面的数据。有了这种手册，管理人员就可以随时随地进行检查和指导，发现问题及时纠正，保证产品质量能够达到规定标准。
为提高管理人员自身的素质，为餐厅培养高级管理人才，公司设计了一套管理发展手册（MDP），该手册实际上是具有麦当劳特色的餐厅管理教科书，即结合麦当劳的实际情况，讲解餐厅管理的方法，同时给出大量案例，要求经理们结合实际工作来完成。当管理人员掌握了一定的理论与实践知识后，还要系统学习一些相应课程，如基本营运课程、基本管理课程、中级营运课程、机器课程，以此保证日常管理的正常进行。
麦当劳坚持“言行一致”的工作作风，认为麦当劳的成功有赖于所有人能按照麦当劳特有的方式共同做出努力，不论是员工还是总经理。
在严格管理中，麦当劳也提倡一种来自内部的良性竞争，即竞业务、争成绩。2003年，中国麦当劳组织了岗位技能比武。从全国当时的568家麦当劳餐厅选拔出来的210名员工云集北京进行岗位技能的大比拼，获冠军者获得前往雅典、为2004奥运会服务的机会。麦当劳的岗位明星大赛每年都会在本地的市场举办一次，旨在通过比赛不断激励员工严格遵循麦当劳品质、服务、清洁和物超所值的经营理念，掌握精湛的技能，发挥自己最大的潜能，为光临麦当劳的顾客提供与众不同的服务。
麦当劳有七大简单却有效的经营策略：
经常把你的人集合起来进行面对面的学习。
对你的员工进行艰巨而重复的管理培训。
同供应商建立随机应变的供货安排。
在进入一个国家的市场之前，要先了解它的文化。
不管何时尽可能地雇佣当地人。
最大限度地给下属以自主权。
从一个地方到另一个地方只略微地变动标准菜单。
第三节 走动管理
作为麦当劳公司的创始人，雷·克洛克可谓是功成名就，成为美国企业家的代表性人物。但这位连高中文凭也未获得的人实在不愿整天坐在办公室里，他创造出独特的管理办法：走动管理，即一有机会就突击性地到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。曾有一段时间，麦当劳面临着不小的问题，克洛克在走访中发现，其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是，克洛克想出一个“奇招”，要求把所有经理的椅子靠背都据掉，经理们只得照办。一开始，很多人骂克洛克是个疯子，但不久后，大家都体会到他的一番良苦用心，纷纷走出办公室，开展走动管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和发展。
走动管理是一种麦当劳式的管理方法，却又能在其它企业中无困难地加以复制和实现，它是企业高层体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩的有效管理办法。麦当劳管理是看得见的管理，管理者能够到达第一线，与被管理者见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非，从而知道基层第一手资料，展开有针对性的可行举措。
所谓“得道多助，失道寡助”，从克洛克开始的走动管理至今仍在麦当劳中坚持不懈地推行，各级管理层常到下级、员工中间去体察民意，了解实情，使员工感受得到公司的重视，工作自然卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。因此，从走动管理的投资收益比来看，实在是大大地突出。麦当劳领导开展走动管理并不需要投入太多的资金和技术，但却能扎扎实实地提高企业的工作效率。
走动管理的模式和方法在全球企管界都已得到了公认和推广。像在日本，东芝电器前裁总土光敏夫就在接手上任采用了走动管理的方法，把“病体”中的东芝再度救活。士光敏夫在东芝时，每天对工厂进行巡视，把东芝设在日本各地的工厂和企业一一进行了探访。他不是走过场，而是躬下身来，深入车间一线；坐下身来，与员工一起吃饭谈天；站起身来，早上提前半个钟头站在厂门口，向工人问好。这一走动管理立收奇效，员工备受激励，东芝再现活力。
第四节 人性化管理
有着极为严格制度化管理的麦当劳却以“成为全世界每一个社区中的最佳雇主”为追求目标，麦当劳提出的“最佳”是指，无论在就业机会、培训及发展，以至工作的满足感、回报及认同等各方面，均为员工提供最佳的条件。公司给予员工的承诺是：珍视员工的成长和所做贡献，并提供有应的机会。
在严格的管理之下，麦当劳的员工是如何看待的呢？麦当劳曾在其一些分店中进行员工意见收集，结果显示员工们个个喜爱在麦当劳工作。其中，有的是学历不高，而在麦当劳这个不讲学历但求员工忠诚和用心的地方找到了工作，因而充满感激之情；有的是喜欢麦当劳这个开心、温馨的大家庭。不论是工作环境、工作性质以至企业文化，均是其“理想对象”；有的是受上级以身作则而感染，认为餐厅管理人员做事干劲十足，给自己很大的启发和鼓励；有的是看中了麦当劳为人提供的巨大升值空间，可以从中学到新的东西和获得新的职务；有的是热爱麦当劳的团队精神，从中感受到成长的快乐……
对于员工来说，不止是加入到世界最大的快餐连锁集团工作，更是在一家极为重视员工培训及回报的企业任职。在麦当劳中，每个员工都有着很多事业发展前景，公司也愿意帮助任何有志、有才、有识员工不断成长。
提供机会是一方面，另一方面，麦当劳一向以来推行对员工的全面福利政策，尤其在餐厅员工层面，除工资外，麦当劳提供的全面福利包括膳食、有薪年假、有薪法定假期、医疗津贴、产假、劳工赔偿、每月员工聚会、年终聚餐、公司旅行及章日庆祝如圣诞派对等。同时，麦当劳会按表现付酬，每年都要按照计划使雇员得到及时和持续的绩效评估，并依照此评估给予相应的加薪。麦当劳认为具有竞争力的薪资福利是留住人才的原因之一，因此针对不同职位、不同表现的员工，麦当劳设计了一套优于同业竞争者的福利制度，比如：休假和10年特别休假制度、股票计划、海外会议等。
麦当劳确保雇员在连续工作四周，每周工作至少十八小时的基准下能享有劳工福利。麦当劳员工薪酬乃是根据员工个人经验及专长及因应市场水平而确定，并非以一概全。此外，香港麦当劳还为所有员工提供职员尊尚卡，将在麦当劳餐厅饮食优惠的福利惠及其家人及朋友。
在正常情况下，麦当劳会保证所有合格员工的就业机会，绝不会无故辞退任何员工，或要求员工放无薪假期。
在麦当劳快章奏、充满欢乐的工作环境里，员工之间，上下级之间的关系和睦、融洽，在执行具体任务上虽有等级的差别，但在感情的交流上却超越了等级的森严，在大家亲切、真情流露的沟通中，让人感受到家庭的温暖。麦当劳十分重视人与人之间的相互尊重，要求每个人将心比心，以希望人家怎样对待你的方式来对待他人，哪怕是上司也要尊重每一位雇员，并重视其价值。在麦当劳公司里，上下级之间亦常会以“请”“谢谢”“做得很好”等礼貌用语来交流。公司亦非常重视认同、支持每个人的表现，对雇员的良好工作业绩、额外工作、团队合作和优秀的顾客服务等会给予正式的认知和奖励。麦当劳运用“因人而治”的方式奖励员工，如每月最佳服务员，麦当劳透过广播的方式，让他在顾客面前接受鼓舞，有时甚至也请员工的家人共同参与活动。
除了重视顾客的意见，麦当劳对员工的意见也同样重视。麦当劳的员工，不论职级、区域、部门、都可以开诚布公地沟通，随时表达自己的意见和想法。麦当劳还会通过座谈会、意见调查、意见箱、沟通日、离职率、员工大会等多种渠道，注意聆听来自下面的声音，加强与员工的沟通，激发每个员工油然而生的归属感。
第五节 团队作战
麦当劳创始人雷·克洛克说：“任何个人都比不上一个整体。”这突出地反映出麦当劳团队作战的精神。
今天，团队精神已经成为企业的一个口头禅，而真实情况却并非如此。许多地方，形式上大家都穿一样的制服，说话都很维护团队意识，心里却是另外的想法。但在国际化的麦当劳集团中，以团队精神来进行有效的管理，实现共同的目标十分管用。麦当劳是全球化的社区餐厅，他们为在劳动力多元化方面所做的长期的努力倍感自豪。在麦当劳数以万计的，分别来自于不同的文化、年龄、阅历、家庭教育、宗教信仰等背景的雇员，在这个大家庭中愉快地相处、工作。这是麦当劳团队精神把他们紧紧地凝聚在一起。
企业团队要求有团队的氛围，有团队明确的工作目标，并有核心人物来影响、激励和约束团队成员共同朝着既定的方向努力。在麦当劳公司中，已形成了约束麦当劳所有成员的一系列行为规范，强调了团队合作、差异和相互的沟通，强调以团队的方式进行工作将比个人独立工作更加有效。遵循这些规范，麦当劳成员成为了统一的整体开展工作，不断地达到目标。
麦当劳的团队精神要求：符合整体利益；相互支持的团队工作；在表扬团队贡献的同时，也要肯定个人的成绩；寻找并调整个人或团队间的差异，为整体利益及顾客利益着想；正视问题并解决问题，在信任和坦率的基础上沟通；积极聆听和交谈，保持言行一致；100％支持决定。
麦当劳全球一贯的品质、服务、清洁与价值何以能保持，这不能不说要归功于标准化的生产品管流程、规格化的工作站服务守则及完整的员工训练课程，麦当劳的团队精神已融入到每一个员工的思想中，成为个人日常工作的行为习惯。不仅使世界各国消费者感受到前所未有的餐饮服务品质，更使许多餐饮业者开始学习麦当劳的管理方式，提高了整个行业的水平。
