243.在不协调的现象中实现创新
当实际情况与人们的主观判断或通常认识不一致或矛盾时，不协调的现象就产生了。我们可能解释不清楚个中原因，事实上我们常常对此"无能为力"，搞不出个所以然来。然而，这种不协调的现象也是创新的良机。借用一个地质学的术语，它就犹如"断层"一样，造成了某种不稳定，这种状况常常对重组经济与社会结构起到四两拨千斤的功效，只要不被一些"一贯如此"的现象所蒙蔽，就会发现许多机会。
过去几年，美国发展最快的金融机构是一家坐落在中西部城市而非纽约的证券公司，目前它已拥有20多个分支机构，遍布全美各地。它之所以成功并能迅速发展，就在于它利用了一种不协调的现象，并在此基础上实现了创新。
美国的大金融机构总以为他们的顾客和他们有相同的价值观念，对他们来说，人们投资是为了发财，这个道理再明白不过了。至少，这是纽约证券交易所成员们的动机，也是他们衡量"成功"与否的标准。然而，这个假设在实际上只适用于投资者中的一部分。而大部分其他的投资者则来自各行各业，有各种专业人员、当地的小企业家和富裕的农民等。他们都不是财务内行，他们懂得要发财就得投资，而且要花大量的时间来管理金钱。但是，他们既不具备这方面的知识，也没有这么多的时间，他们只忙于挣钱而没有时间管理金钱。
美国中西部的这家证券公司乘机利用了这种不协调的现象，表面上看它也是纽约证券交易所中的一个成员，与其他公司并无多大差别，但实际业务中却只有一小部分--大约1/8是股票交易业务，它避开华尔街各大证券交易竞相投入的热门项目：期权、商品期货等，而着眼于吸引所谓"智力型的投资者"。它不为它的顾客提供一定发财的保证--这可以说是美国金融服务机构中的一项真正创新。它甚至不去争取那些以做买卖为主的顾客。它所争取的对象是那些挣钱比花销大得多的顾客。
比较典型的有：取得成就的各类专业人士、当地富裕的农民、小城镇的商人。这些人的所得或许并不算少，但花销却相当节俭。这家公司抓住的是顾客们想尽力保护自己财产的心理，卖的是"保值存储"的机会，即通过债券、股票，为帮助顾客避税的再投资，以及不动产信托等方面的投资业务为顾客的储蓄保值。这家公司提供了华尔街的证券商们从未提供的"产品"--内心的安全感。华尔街的大证券交易商根本不能想象还有这样的顾客存在，因为这些顾客与证券公司的观念所背离。现在，这家成功的公司已广为人知，它的名字被纳入快速发展的大证券公司之列。
韩国东亚美韩公司通过创新实现公司各部门的协调。原先营销部门和其他部门普遍存在矛盾，后通过一起探讨实现企业最佳利益的方法，通过具体的案例分析和理论研讨使其他部门意识到在市场经济中各部门均树立营销观念对于共同实现企业目标的重要性，使他们了解每个部门通过自己的活动与决策都可影响顾客需要的满足，所有部门都要为顾客着想，共同为满足顾客需要和期望而工作。
企业可持续发展的重点之一是坚持规模、质量、效益、结构的协调发展，并能够在不协调现象中实现创新。
244.要竞争也要合作
在商战中，没有永远的敌人，企业的目的是相同的，那就是"赢利"。在三国时期，刘备与东吴孙权联合抗曹，以弱胜强，取得了赤壁大战的胜利。这一段历史佳话，其实就是一个典型的竞合案例，对企业的发展很有借鉴意义。
对于中国的新创企业，不少人还存在"小农经济意识"和"窝里斗"的劣性。在竞争中，一些同行之间，"价格战"旷日持久，欲罢不能，利润空间越来越小，参与者很少有赢家，几乎是"人人皆输"。无序竞争、恶性竞争，往往会导致"鱼死网破"。
通过合资与合作经营，已经有许多中国企业与跨国公司建立了密切的合作关系，它们从跨国公司那里学习先进的管理经验，吸收高超的技术工艺，成功地开拓了国际市场。像海尔、格兰仕和一汽等这些年成长特别快的企业，大多得益于与跨国公司结伴而行。从竞争到竞合，虽只一字之变，收效却是相差千里。
当然竞争是本，是企业战略的原动力，竞争力就是通过竞争炼成的。是跨国公司带来的竞争，锻造了海尔、华为、中兴等响亮的新生一代品牌和企业。合作是生存的手段，合作是为了更大的竞争，是为了更有竞争力。没有真正的竞争，就不会有真正的合作。
企业自己的竞争力越强，合作范围就越广，合作的境界就越高，发展的空间就越大。合作的目的是共赢，因此合作是有前提的。第一，市场足够大，或者是还有很大的增长空间，只有这样，同行业内某些企业之间的合作才有可能。自然，越国际化的行业，市场空间越大，同业合作的机会也就越大。第二，产品差异性越大，越有可能出现合作。越同质化的市场，越可能趋向于竞争。第三，产业技术变化速度越快、越具有不确定性，同业合作的可能性越大。
创业者要从思想深处充分认识到，在多变的市场面前，只有以博大的胸怀面对行业，面对竞争，正确处理合作与竞争、竞争与共存、竞争与发展的辩证关系，才是企业良性生存、成长发展之道。
成熟的市场是优势互补的，在合作的基础上开展竞争，在竞争中开展合作，这种方式对行业、对市场、对整个经济运行都是大有裨益的。提倡"竞合"，就需要企业放远眼光，拓宽视野。如今，企业经营中的不确定性因素越来越多，竞争优势的保持越来越难，创新的周期越来越短，现实要求企业的管理者在思维和决策中必须多想想"联合"的益处和"携手"的必要。
以前，柯达和富士在全球范围内激烈对抗，分割传统胶片市场。当日本的数码军团突然从天而降时，两个冤家对头才明白，影像业的边界已经重新界定，他们都成了输家。这个事例告诉我们，脑子里只有竞争是危险的，鹬蚌相争，只会让渔翁得利。现在，越来越多的企业已经意识到这一点。西门子和波导这两个昔日拼得你死我活的对手，如今已经协手联盟。日本三洋与海尔、荷兰飞利浦和TCL、摩托罗拉与东方通信、IBM和联想都缔结了某种形式的战略联盟，走上竞合之路。
21世纪企业新战略就是协作竞争，结盟取胜。竞争是大家抢一块蛋糕，而合作是一起做大一块蛋糕。
245.企业的危机管理
所谓危机管理，就是企业为应付各种危机所进行的规划决策、动态调整、化解处理以及员工训练等活动的过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁。
不论是知名企业，还是无名企业，不可避免地总会发生产品、价格、人才、信息、财务、信誉等种种危机，这成为现代企业必须面对的一个重要问题。那么，企业危机是如何产生的呢？怎样加强企业的危机管理呢？
（1）企业危机的起因
企业危机的起因可分为两大类：一是企业外部环境变化引起的危机；二是企业问题的自行爆发或被暴露所引起的危机。
（2）危机管理的策略
危机总是突然的、出人意料地爆发，作为企业的管理者，应树立强烈的危机意识，并且在企业中营造一种危机氛围，使企业所有员工在激烈的市场竞争中时时充满危机感，理解企业有发生种种危机的可能性，并且训练各级员工在危机来临之后的反应能力以及事件的处理能力。这需要我们做好以下几点：
①事前做好危机预防
危机管理的最好办法就是准确预见，做好前期准备。只有做好充分的准备工作，对各种可能发生的危机做到全盘考虑，才能从容不迫地应对。
②事中及时处理
当危机出现的时候，要尽快找出危机产生的根源，及时处理。在处理危机时，要立即调查情况，制定计划以控制事态发展，成立危机处理小组对危机的状况做一个全面的分析，比如：
危机产生的原因是什么，是内因还是外因？
危机发展的状况及趋势如何？
受影响的公众有哪些，他们可能希望通过什么方式予以解决？
企业在处理危机时，一方面要做到谦虚自责，勇于承担责任，始终把社会公众的利益放在首位；另一方面也要坚持原则，只有这样才能使企业控制事态发展，转危为安。
③事后妥善安排
企业出现危机，特别是出现重大责任事故，导致社会公众利益受损时，企业必须承担起责任，给予公众一定的精神补偿和物质补偿。
在进行善后处理工作中，企业必须做到一个"诚"字。要在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意，并且给受害者相应的物质补偿。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回，立即改进企业的产品或服务，以表明企业解决危机的决心。因为只有以诚相待，才能取信于民。美国泰尔诺胶囊事件由于药品制造商强生公司的出色处理被认为是现代危机管理的开始。强生公司在处理这件灾难事件中表现得非常出色。
任何企业都不敢说自己没有问题，当企业面对危机时，应该以社会公众和消费者的利益为重，迅速做出反应，及时采取补救措施。这样不但可以恢复企业的信誉，而且可以借势扩大企业的知名度和美誉度。
246.家族企业如何进行管理
据一份权威资料统计，世界上85％的企业都是家族企业。在东亚的韩国以及中国的台湾、香港等地区，家族企业扮演着举足轻重的角色。中国内地的家族企业虽然起步很晚，但发展势头却非常强劲，改革开放后，在全国出现了许多中小企业，其中绝大多数都是家族企业。
