（1）工作激励
分配恰当的工作来激发员工的工作热情。分配工作时要考虑员工的特长和爱好，根据员工的实际工作能力，分配给员工一些富有挑战性的工作，以激发员工的工作热情和创造性。同时，随着员工工作能力的不断提高，适时地委以更富有新意的工作，以消除员工长期从事同一种工作的厌倦感。
（2）成果激励
正确评价员工的工作成果，并以此为标准支付员工合理的报酬，激发员工的工作积极性。这种激励主要有两种：一种是物质上的；另一种是精神上的。不论是哪一种，都代表着企业对员工工作所做出的评价，同时也是员工工作的动力。评价得正确与否、公平与否，直接关系员工工作的积极性。所以，制定合理的工作评定标准，是成果激励中的关键。
丰厚的物质奖励是创业者鼓励员工的重要手段，同时，满足员工的需求也是激励人才的重要策略。在人才激励上有两个原则："Cash"和"No-cash"，即物质和非物质奖励。物质奖励有发奖金及出差享受五星级宾馆等，非物质奖励包括公司为员工举办晚宴、与公司高层领导会晤等。事实证明，不论是物质还是非物质奖励都是不可或缺的，忽略任何一方都不会起到真正的人才激励作用。
非物质激励还包括职位的晋升、权力的扩大以及地位的提高，这些使他们在精神上产生满足感，同时也包括如进修、学习等提高其自身素质和生存能力的培训。
每个人都有对职位、权力、地位的追求，这是由人具有的社会属性所决定的。所以，当一个人的工作业绩很好，虽然得到了物质激励，仍然有这种对职位晋升、权力扩大、地位提高的需求。如果这种需求长期不能得到满足，必然会严重挫伤其工作的积极性。所以，必须对员工的这种需求有所考虑，并通过适时的激励提高其工作绩效。
有几个技巧可以让下属的需求获得充分满足，同时又能激发他们的热情和干劲，提高工作效率。
①授予他们权力。
②向他们描绘远景。
③奖励他们的成就。
④提供必要的训练。
⑤给他们好的评价。
⑥听他们诉苦。
C企业工作取得一定成效的时候，老板会给员工发放一笔上千元的奖金（大部分企业通用的激励方式）。老板本来以为这样就可以充分调动员工的积极性了，但是近年来他发现这样的激励方式已经逐渐失去了作用，员工在领取奖金的时候反应非常平淡，就像领自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没人会为这上千元的奖金表现得特别努力。同时，老板还发现员工的抱怨也比以前有所增加，员工们认为老板不重视他们的需求，给不了他们想要的东西。于是员工离职尤其是优秀人才的跳槽现象开始增多，这给企业造成了巨大的损失。
激励不等于奖励，只强调利益引导一个方面是不可取的。
127.试着让员工自我管理
"员工自我管理"，这样的管理模式，早已不是什么新鲜的招数，讲的是关心人、激励人，创造一定的环境和条件，开发人的良知、潜质和智慧，从而使人全面发展，实现自身的尊严和价值。也就是说，实行员工自我管理是对人性的肯定和赞美，是崇高的信仰和情感。
IBM公司对员工的关心体贴以及其终身培训制度一直为业界所称道，这种制度从小沃尔森时代一直延续到现在。但是，可能有人不知道IBM的员工不仅能坚定不移地信守和奉行公司的价值理念、遵守既定的规则，同时还具有突出的创新精神。这是为什么呢？就是因为员工已经在很大程度上实现了自我管理。
按照一般的观点，"自我管理"被看成是个人对外界成文或不成文的规范及要求的适应程度。其实，自我管理的含义还应该补充一点，它还包括员工的自我激励、对自身美德的赞赏和肯定，对如何进步、如何更好地帮助他人的自我鞭策。
员工自我管理的范畴大致包括：员工对领导"引导方式"的认同程度；对一定的文化价值体系理解和兴趣程度；自律感、羞耻感、自我约束力以及自我激励能力；工作中所表现出的主动性和能动性；对所承担工作和达到领导所设定目标的自信心；克服困难和战胜挫折的勇气；对同事的尊敬和在工作中体现出的协作精神；对团队及团队精神的爱护；对学习、进步及荣誉的追求，等等。领导的引导方式和引导目标在很大程度上决定了员工自我管理的效果。自我管理不是一种自发的现象，它需要引导。
对人的心灵和人格的关注是领导引导员工实现自我管理的前提，这个前提也是公司能否做到基业长青的一个关键要素。员工要做到这一点，不仅仅需要高尚的品德和胸怀，还需要有做出牺牲的勇气。
西门子公司有个口号叫做"自己培养自己"，反映出公司在员工管理上的深刻见解。和世界上所有的顶级公司一样，西门子公司把人员的全面职业培训和继续教育列入了公司战略发展规划，并认真地加以实施。但他们所做的并不止于此，他们把相当大的注意力放在了激发员工的学习愿望、营造环境让员工承担责任并在创造性的工作中体会到成就感，同时引导员工不断地进行自我激励以便能和公司共同成长。
海尔不仅有严格管理的一面，在严格管理中用考核绩效兑现报酬，用物质利益激发员工动机，鼓励员工行为，形成员工的动力，产生企业的生机；海尔还有追求员工自主管理、自觉状态的一面，他们把激励用人法不仅仅停留在物质利益上，还从社会主义企业本身要求出发，在精神激励上下工夫，不断提高员工的地位。让员工在各自的领域真正处于主导地位，发挥人的自觉性作用--力求使员工中的每一个人的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所，各尽其能，而且是处于自觉状态之中，这是比严格管理更高的一种用人境界。员工蔡永利一年提了15条合理化建议，有90%以上被企业采用，而且还自觉动手搞设计。他说，他作为企业的主人有责任这样做。青年员工李启明，用几个月的业余时间改进工具，发明了一个新焊枪，用于生产后效果明显，公司给这把新焊枪命名为"启明焊枪"。
人的素质提高，是一个永远的话题，企业追求的是全员自主管理，追求的是一种自觉状态。
128.敢用比自己能力强的人
作为领导应心胸宽广、不计较个人的名利，敢于起用比自己强的下属，而把自己的精力放在对下属的训练和培养上，只在制定战略决策时才插手，其他的就放手让他人去做。
人才的需要是多层次的，除了物质上丰裕的供给外，如能满足他们对于信任和信赖这种感情上的需要，人才就可以发挥出创造性的作用，作出更大的贡献。
美国的钢铁大王卡内基的墓碑上刻着："一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。"卡内基之所以能成为钢铁大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因为他敢用比自己强的人。他曾说："把我的厂房、机器、资金全部拿走，只要留下我的人，4年以后我又是个钢铁大王。"这句话，已成为世人皆知的名言。
刘邦是个善用人才的君主，他的善用人才在任用大将陈平这件事上得到了充分体现。刘邦坚持自己的用人原则，刘邦的将领们谁也不敢议论陈平，而陈平辅佐刘邦，忠心耿耿，尽职尽责，为刘邦打天下立下了汗马功劳。陈平到汉营不久，就使出离间计使项羽赶走他的重要谋臣范增，帮刘邦除了心头大患，也为以后的胜利铺平了道路。
领导在任用人才时要充分信任他们，要相信他们对事业的忠诚，放手让他们工作，使其敢于负责，大胆工作。
首先，领导对下属必须了解，清楚下属的历史和各种现实表现。既知思想觉悟水平，又知实际工作能力，这是信任的前提条件。
其次，领导任命下属什么职务，就应授予其相应的权力，使下属的职、权统一起来，有职又有权。凡是下属职权内的事，不随便干涉。有的领导名义上授权，实际上包办代替，越权指挥，对下属表现出不信任，这些都会挫伤他们的自尊心和积极性。
再次，当下属作出成绩时，要及时给予鼓励和表扬；当他们在工作中遇到困难和阻力时，要给予坚决支持和有力帮助；当他们在工作中出了差错时，领导要把责任承担起来，帮助他们总结经验，鼓励他们继续前进；当他们在改革创新中受到保守势力的责难时，领导要挺身而出，为他们撑腰做主，鼓励他们坚持到底。如果领导对下属处处设防，半信半疑，便会损害事业的发展。
贝尔是电话的发明人，还是美国著名大公司贝尔电话公司的创始人。贝尔的成功也在于敢用比自己强的人。他深知自己在经营管理方面并非强手，1897年7月1日，他聘请西奥多·维尔出任贝尔公司的总经理。维尔的经营管理是非常出色的，他主张，要达到自己的目标，必须争取群众，公司能否稳定发展，关键在于接班人和领导层的素质。他把精力放在对下属的训练和培养上，只在制定战略决策时才插手，其他的就放手让他人去干。他心胸宽广，从不计较个人的名利，对反对过他的人，也总是宽厚相待。他不摆架子，总能认真地听取别人的意见，与下属共商大计，鼓励他们提出不同意见。在维尔的出色领导下，贝尔公司击败西部联合公司的进攻，资本由1878年的85万美元变为1885年的6000万美元。如果贝尔不敢用维尔这样的强手，贝尔公司的命运也许就是另一种情况了。
我们每个人都敢用比自己更强的人，我们就能成为创业成功的公司。如果我们所用的人都比我们差，那么，所用的人就只能做出比我们更差的事情。
129.让员工充分发挥主观能动性
作为管理者，你必须让员工安排自己的计划，不要任何事情都由你过问，给他们一片自由发挥的空间，调动他们的积极性，而你也学会了轻松管理。
工作期间，如果你要检验员工是否表里如一，最好是离开一会儿，让他们自行其事。很多下属都有这种体验，当你离开之后，他会轻松地嘘一口气，并开始真正感到自由，庆幸终于可以按自己感兴趣的方式工作了。
很多人与领导相处时，总会感到紧张不安。他们总想让领导高兴，却不知如何做才好。当领导离开时，他们反倒能全身心地投入到工作之中，并能从中自娱自乐。没有领导者在场，他们能更好地作出决定。
因此，作为领导者，你可以离开员工一会儿，甚至一段时间，尽量给他们留一些机会。当你回来时，你会吃惊地发现，员工在你不在的时候取得了多么令人满意的成绩。
离开员工是检验领导者是否成功的最好方式。如果你已经能够培养员工按照你所信任的方式去做，如果你让他们真正承担起自己的责任，如果你能让他们自主行事，那么，当你不在的时候，所有的一切可以照样圆满地完成。
离开员工，需要给他们提供一个工作框架。作为领导者，你只需为员工指引方向，而且这一方向不应在3个星期或3个月内改变，即使出现问题，你的员工也可以和你一样妥善处理。当然，如果出现十分重大的问题，他们也不可能自行其事，必须将你唤回。
当你不在时，员工们也许有些不大习惯，或许有些想念你。当你回到他们身边时，他们会向你展示自己所实现的业绩。因此你的回归，又变成了他们表现自己及证明你的权威的机会。
让员工拥有自己的头脑，其前提是你必须充分相信和认可他们。你给予他们的自由度越大，他们做出的事情就越成功。
当你真诚地信任员工时，如果他们对你安排的某一工作确实无法胜任，他们会主动说出并要求另换一个更合适的工作。这实际上是对你的一种负责，这比勉强答应但最后将事情弄得一团糟的员工更加诚实而有责任感。
光芒集团为了调动员工的积极性，让员工在工作中充分发挥自己的想象力和创造力，在每个生产车间都建立了QC攻关小组，定期开展技术比武活动，有效地提高了员工技改创新能力。2005年，光芒青年员工杨义军自己动手发明了"油烟机产品噪音检测仪"，一举填补了行业内的空白，并积极申报国家专利，企业一次性给予了他2000元的技改成果奖金。光芒热水器冲压件车间主任季三彬带领车间员工范建新、陈纪彬先后自制了"剪圆机"、"自动测试台"、"自动吸粉装置"等辅助生产设备，全年为企业创造的经济效益达到32万元，获得了泰州市青工"五小"活动成果奖。
如果一位主管太喜欢管事，在一定程度上会影响员工的创意原则，束缚他们的行动，这样反而不利于提高效率。正确的做法是，在一定的框架内给他们尽可能多的自由发挥的空间。
130.让新员工都成为种子选手
让新员工都成为"种子选手"，这是一种高超的管理手段。对每个员工都要进行必要的专业知识培训，还要对他们进行思想素质的培训，你必须给他们树立榜样，这样才真正使他们成为"种子选手"。
如果说，在一个企业里，员工们是一颗颗种子的话，那么，提高他们的思想素质、技术素质等，就是一种培育，使之成为企业中的有用之材。如果说，一个企业如同一个体育代表团的话，那么，员工们都能成为"种子选手"，企业的社会效益和经济效益也就不在话下了。这种辩证关系，这种经营用人之道，蔡万霖十分通晓。
