计谋精解
打造品牌从根本上讲考较的是企业经营的内功。没有拳头产品，没有支柱产品，就无法让消费者接受和了解自己，就无法在对手林立的市场上扬名立万。
“以点带面”就是全力开发具有市场前景的拳头产品，以此拉动需要，带动企业整体发展，逐渐在消费者的接受认可中获得知名度和美誉度，进而展开“燎原”般的营销攻势，实现企业的品牌战略和经济利益。这是创业初期行之有效的品牌经营策略之一。
理论透析
△“拳头”产品撑起一片天
品牌是以产品做为依托的。名牌往往是名品的结果。常言道，纲举才能目张。公司的产品开发也须有重点，抓重点，即要抓“拳头”或“支柱”产品的开发。产品开发的品种方向不能变动不定，今天是此，明天是彼，品种数量不一定要多，而在于精，只要能开发出一个能形成“拳头”或“支柱”的产品，就能使公司起死回生，生而至活，取得持续稳定的和较大的经济效益。许多成功公司的经验，都说明了这一点。这里所说的“拳头”或“支柱”产品，是指在市场上享有较高声誉，长久为用户所欢迎，成为名、优、特，能够打得响、叫得响，对公司效益增长、公司生存发展起举足轻重作用的产品。
公司进行产品开发，如果不抓“拳头”或“支柱”，分散使用力量，无目的地或无重点地进行，不仅一种产品也开发不好，甚至开发不出来，而且还会造成损失和浪费，出现“赔了夫人又折兵”的情况。“拳头”或“支柱”不是自然形成的，也不是“上帝”恩赐的，而是靠公司不懈的努力，坚定的追求，付出心血和汗水，靠过硬的质量、信誉换来的，是全体职工共同努力的结果，是公司各种要素整体优化的结果，也是公司优势充分发挥、利用的结果。抓“拳头”或“支柱”，就意味着要发挥优势，形成优势。没有优势，或有优势不能充分发挥，就抓不住或形不成“拳头”和“支柱”。
当然，抓“拳头”或“支柱”，并不是要否认产品的配套开发、系列开发和综合开发。没有重点就没有一般，没有一般也就没有重点，重点与一般相比较而存在，并且是相互联系、相互作用的。唯物辩证法既是重点论，又是重点与一般的结合论。因此，公司在抓“拳头”、“支柱”的同时，还要抓一般产品的开发，特别是配套产品的和系列产品的开发。要以“拳头”、“支柱”为主，以其它产品开发为辅；以“拳头”、“支柱”带配套、系列产品开发，以配套、系列产品开发促“拳头”，保“支柱”，使二者相互促进，相辅相成，相得益彰。这样，才能使公司资源得到充分利用，获得最佳经济效益。只有“拳头”、“支柱”，而无其它辅助产品，容易形成“单打一”，形不成整体、综合资产益。因为用户对产品需要往往是多种多样的，不只是需要一种“拳头”产品，而且还需要配套、系列产品。在有些情况下，如果公司不能在满足用户对“拳头”产品需要的同时，也满足他们对配套、系列产品的需要，往往会影响他们对“拳头”产品的需要和购买。因此，公司进行应在抓“拳头”的前提下，又抓其它产品开发。
上述“拳头”、“支柱”产品开发与系列产品、配套产品开发的关系，也就是通常我们所说的“龙头”与“龙身”的关系。“龙头”就是公司产品品种中主要或重要的“拳头”或“支柱”产品，即质量可靠、具有特色、享有盛誉、能稳定取得较高效益的产品。“龙身”就是与“拳头”或“支柱”产品有关的配套产品和系列产品。公司有“龙头”产品，才能发挥好公司优势，有可靠稳定的广阔市场，取得较好效益，才有立足之本。但“龙头”需辅之以“龙身”。进行“龙身”产品开发，有利于满足消费者的多种需求，使公司对市场有广泛的适应性，充分发挥公司潜力和优势，有利于形成整体互补效应，产生出综合效益。如果没有“龙头”产品，公司就没有较大影响力和知名度，“龙身”产品也不可能有广泛市场；如果没有“龙身”产品，就不能充分满足消费者多种需求，“龙头”的作用也难以发挥。因此，公司进行产品开发，既要抓“龙头”，又要抓“龙身”，以“龙头”带“龙身”，以“龙身”配“龙头”、促“龙头”。
比如河北名牌公司，位于涿州市的永乐胶带厂，多年以来，一直抓住自己的拳头产品——胶带，进行深加工，发掘其他开发产品也都是围绕着“永乐”胶带转的附属产品，这就给该厂带来了良好的经济效益。
△点、线、面展开，星火燎原
世界名牌在初入市场时，常在某一重要点进攻，取得成效后再向另一个点进攻，两点连成一线，接着攻下第三点形成面。各点广度延伸，最终布满各个角落。这种打点法可视为碉堡战。
1.碉堡的选择与建立
在营销战中，碉堡战具有普遍适用性，它可以使竞争者花费较少的投入，取得尽可能大的扩展效果；它可以集中营销兵力于重要的市场点，作为市场扩展的支柱。
打点法的一般规则是：由点到线，由线到面，最终形成包围圈。具体地说，先打第一点，再打第二点，然后作出连接这两点的线。在打第三点时，将三点连接即形成面。可见，打出三点以后，就形成包围圈。当然扩展市场的打点不是天上掉下块石头，仅把地砸个坑，而是落入水中，激起扩展的涟漪，每个点的涟漪交合才能形成真正的包围圈，但并不是任何市场点都能激起涟漪，应用打点法，点的选择是至关重要的，假如连续打点均不起涟漪，那么市场难以形成，意味着市场扩展的失败。世界名牌常用的方法是先在本土打点，第二点选择美国或欧洲，第三点向日本或第三世界扩展。
这个点是营销战中的至高点，它可能被占领，也可能未被占领。前者我们称之为黑点，后者我们称之为白点。
营销者在打白点时相对容易，在打黑点时相对困难。就像可乐“点”，被可口可乐公司部分占领，但总处在百事可乐公司的猛烈进攻之中。
扩大市场的目的是提高市场占有率，而非单纯地增加点数。专家指出，仅以点来掌握占有率，最多也不会掌握一成的占有率；以线来掌握，最多只能掌握两成的市场占有率；以面掌握时，才能掌握三成以上的市场；要掌握到安全的四成市场，就必须形成包围态势的面。
2.碉堡战的进攻与防御
碉堡战常常不是没有对手的自由进攻，而是有对抗发生，需要采取一定的策略进行扩展。
（1）躲避策略
在尚未做好充分准备之前，不去惊动那些竞争力较强的对手，以免引火烧身。至少不要过早地与对手面对面地直接竞争，不要无防卫地卷入激烈的竞争之中。躲避不是逃跑，而是保护自己，等待时机成熟时再进攻。
（2）进攻策略
经过一定时期的市场扩展后，实力与气势大大超过竞争对手，就可以由躲避策略改为进攻策略，冲出自己的碉堡，向竞争对手的碉堡发起进攻。日本本田公司经过了10年以上的时间，才正式与哈利·达得森公司在大型摩托车市场上较量。这样可以逐渐缩小竞争对手的地盘来扩大自己的市场。
（3）包围策略
当向竞争对手发起正面进攻时，必然会引起对手的反击，为了对付这种反击，进攻方需采取包围策略，使对手无反击之力。包围策略是指从产品、价格、分销、促销等多方面取得优势，对手难以全方位地进行反击，遏制住其嚣张的势头。
（4）迂回策略
迂回策略的核心是，不与竞争者正面交手，通过自己广阔的竞争视野，去寻求没有竞争者的市场，这将更好地保护自己。具体方法有：开发对手没有的新产品，把产品打进新开辟的市场等。
（5）游击策略
商战中的游击战术不是大的进攻计划，影响范围也比较小，一般是弱者采取的策略。它是从不同的位置和角度给对手以间歇性和小型的打击，目的是骚扰对手，使其陷入混乱，弄不清另一次打击将在哪里出现。
碉堡战中的各种对抗策略，并非全是互相排斥，可以在不同的战场采取不同的策略，可以在不同的时机启动不同的竞争杠杆。名牌企业并没有一味地追求某种策略，而是根据实际情况，自然地加以选用。他们没有片面模仿别人的做法，而是努力注入自身色彩，采取机动灵活的战略战术。
案例与评析
案例1：以点带面，步步为营
郭乐与6个同乡在悉尼开了一家小型水果店，店名叫“永安果栏”，主要经营水果批发业务，兼营中国土特产的批发和零售。郭乐被推举为水果店的经理。当时水果市场的竞争非常激烈，如何使本小利薄的小店在不利的环境中生存和发展，郭乐挖空了心思。通过观察和分析，郭乐认识到只有与其他的华侨果行结成联盟，以增加资本，才能增强竞争实力。他利用在“永生果行”当过伙计的关系，向“永生”“泰生”两家侨商果栏游说，分析利弊关系，终于说服他们与“永安”联合起来，一致对外，维护华侨的共同利益。联盟后的水果店，资金雄厚了，郭乐就与水果贩运商订立代销合同，这样既保证了货源，又在相当程度上控制了市场。
“永安”果栏的销售对象主要是华侨。华侨是自己的衣食父母，这一点郭乐很明白，因此他很注意华侨们的需求。悉尼的华侨多为矿工、小手工业者、小商人、农场主和农业工人。他们散居四乡，平时很少进城，郭乐就将中国的土特产品送货上门进行推销。他又发现这些华侨的文化程度都比较低，他们通过外国银行向国内家属汇款时，备受刁难。华侨在国内的亲属也大多散居在广东乡下，且多不识字，进城领款也很不便，郭乐决定免费为华侨到银行汇款，并委托国内香山县“福如盛银行号”将汇款送到华侨亲属手中。此举“永安”付出的代价并不大，然令华侨及他们的亲属感激不尽。“永安”为华侨排忧解难，华侨对“永安”也最为信任，他们常常将积蓄存在“永安”，不要利息。于是郭乐乘机办起了储蓄部，收集华侨和社会存款，并充分利用这些存款进一步发展永安集团。
“永安”占领了悉尼的水果市场后，郭乐没有满足，他清醒地看到水果的销售市场是很有限的，前景并不乐观。积累的资金应投资到哪个方向，这是关系到企业前途和命运的事。思之再三，他作出了向百货业投资的决策。
郭乐首先在香港创办了永安公司，经营环球百货。由于他热情为侨胞服务，还设立代侨胞办理护照、供给食宿的机构“金山庄”，所以深受侨胞的信赖，侨胞不但偏爱永安的商品，而且都愿意将积蓄存到永安公司的储蓄部。永安生意兴隆，利润迅增。
评析：
郭乐的经营方式，就充分体现出谨慎经营的作风。他坚持一步一个脚印，从不打无准备之仗。而且在经营过程中注意打基础，打信誉，打知名度，坚持稳健务实。这样他们都获得了成功。
案例2：逐步渗透，星火燎原
20世纪50年代，在美国资本主义世界市场上，处于超然的位置，各国的产品进军世界市场，首先就要在美国市场站稳脚跟，而要进入美国市场其道路之难，有如上青天。日本的佳能公司为了挤占美国市场，1955年，在美国成立了分公司，它和美国一家富有销售经验的贝尔·哈威尔公司合作；向美国当局注册，以“贝哈·佳能”的商标，在美国市场上出售照相机。
几年以后，佳能利用已取得的影响，开始大显身手。佳能将其首创的带光敏“电眼”的自动电子曝光照相机投放美国市场，在喜爱新奇的消费者中，引起了轰动。佳能公司立即抓住这个机会，凭着信誉建立了独立的销售网点，在美国取得了法人资格。
时机成熟了，佳能美国分公司便不再继续和贝尔·哈威尔公司合作了，把贝尔公司丢在了一边，正式以“佳能”的名牌商标，在美国市场上独往独来，大大打击了贝尔公司的利益。
佳能公司在美国站稳后，又紧逼瑞士的日内瓦，不久就取得了法人资格。现在佳能相机已在美国和德国生产。佳能公司1983年共生产高级照相机五百四十万架，占全日本产量的三分之一，并有70%的产品销往世界各地。
评析：
在商战中，参战诸方一方面无不筑“垒”自保，另一方面又无不竭力突破人家的贸易壁垒，而这种突破似以渗透战术为好。或由既占之层次向其他层次渗透；或以自己的风格为本，取他人之长，向其传统特色渗透；或以资本形式渗入目标市场后再变态为商品；或通过商品广告，向广大消费者的心理进行渗透，如此等等，不一而足。
渗透要领：一是要抢先而行，二是方式要如蒙蒙细雨，三是产品要有竞争活力，四是渠道要多而能应变。总之，渗透战术都有赖于企业家从商战的实际出发创造性地加以运用。
案例3：擒贼擒王牵带头牛
今天，日本索尼公司和彩色电视机早已饮誉全球，但是，70年代中期，在美国它还是一种名不见经传，无人问津的“杂牌货”。
当卯木肇先生风尘仆仆来到美国芝加哥，担任索尼公司国外部部长时，索尼彩电竟在当地寄卖商店里睡大觉，蒙尘垢面，几乎无人问津。
在日本国内畅销的优质产品为什么一到美国就落得如此冷落的下场呢？卯木肇先生日日夜夜思考这一问题。
公司前任国外部部长曾多次在芝加哥市报纸刊登广告，削价销售索尼电视机。然而，即使一再削价，销路仍不畅。而削价更使商品形象变得丑陋、低贱，愈加无人问津。
面对如此难堪的局面，卯木肇苦苦思索；几乎一筹莫展。
一天，他偶然经过一处牧场。当时夕阳西下，飞鸟归林，一位稚气的牧童牵着一条健壮的大公牛进牛栏。公牛的脖子上系着一个铃铛，叮当叮当地响着，一大群牛跟着这头公牛后面，温驯地鱼贯而入。卯木肇看着看着，忽然大叫一声“有了”。
原来，他触景生情，灵感突发，悟出了一种推销彩电的办法：眼前这一群庞然大物规规矩矩地被一个不满三尺的牧童驯服，是因为牧童牵着一只“带头牛”，索尼彩电要是能找到一家“带头牛”商店率先销售，不是很快就会打开销路吗？
经过研究，卯木肇选定当地最大的电器销售商马希利尔公司为主攻对象。第二天上班时，他兴冲冲地赶到马希利尔公司求见公司经理。名片经传达人员递进去很久才退回来，回答是“经理不在”。
卯木肇先生心想：刚刚上班，经理肯定在办公室，也许是他太忙，不愿接见，明天再来吧。第二天，他选了一个估计经理较闲的时候求见，这次仍没见到。
直到第四次求见，卯木肇先生才见到经理。
“我们不卖Sony的产品”。没等卯木肇先生开口，经理劈面就是一句，接着大发一通议论。大意是：“你们产品降价拍卖，像一只瘪了气的皮球，踢来踢去无人要。”
为了事业，卯木肇先生忍气吞声，堆着笑脸唯唯诺诺，表示不再搞削价销售，立即着手改变商品形象。
见面后，卯木肇先生立即从寄卖商店取回索尼彩电，取消削价销售，并在当地报刊上重新刊登广告，再造商品形象。
卯木肇先生带着刊登新广告的报纸，再次去见公司经理，那位经理以“Sony”的销后服务太差为由拒绝销售。
卯木肇先生二话没说，回驻地后立即设置索尼彩电特约维修部，负责产品的售后服务工作，并重新刊登广告，公布特约维修部的地址和电话号码，保证顾客随叫随到。
谁知马希利尔公司经理在第三次见面时，再度以“Sony知名度不够，不受欢迎”为由而拒绝销售。
虽然仍旧遭到拒绝，但卯木肇先生没有灰心，反而觉得充满信心。他回驻地后，立即召集30多位工作人员，规定每人每天拨5次电话，向马希利尔公司询购索尼彩电。接连不断的求购电话，搞得马希利尔公司的职员晕头转向，误将索尼彩电列入“待交货名单”。
卯木肇先生再一次见到经理时，经理大为恼火：“你搞的什么鬼？制造舆论，干扰我公司的正常工作，太不像话了！”
卯木肇先生不慌不忙，待经理气消了以后，大谈索尼彩电的优点，是日本国内最畅销的商品之一。他诚恳地说：“我三番五次求见您，一方面是为本公司利益，但同时也考虑到贵公司的利益。在日本畅销的索尼彩电，一定会成为马希利尔公司的摇钱树的。”
马希利尔公司经理听了这番话以后，又找了一条理由，“Sony”产品利润少，比其它彩电的折扣少2%。这时，卯木肇先生不是急于提高折扣，而是巧妙地说：“折扣高2%的商品，摆在柜台上卖不出去，贵公司获利不会增多，索尼折扣虽少一点，但商品俏，销得快，资金周转快，贵公司不是会获更大利益吗？”
卯木肇先生每一次发言，都站在经理立场上，处处为马希利尔公司利益着想，合情合理，态度诚恳，终于使这位经理动了心，勉强同意代销两台彩电试试，但条件十分苛刻，如果一周之内卖不出，请搬回去。
卯木肇先生满怀信心，回驻地后立即选派两名能干的年轻英俊的推销员送两台彩电去马希利尔公司，并告诉他们：这两台彩电是百万美元订货的开始，要他们送后留在柜台上，与马希利尔公司店员并肩推销。
临走时，卯木肇先生还要求他们与店员搞好关系，休息时轮流请店员到附近咖啡馆喝咖啡，如果一周之内这两台彩电卖不出去，他俩就不要再返回公司了……
当天下午四点钟，两个年轻人回来，报告2台彩电已销出，马希利尔公司又订了两台，卯木肇先生非常高兴。
至此，索尼彩电终于挤进了芝加哥市“带头牛”商店，当时正值12月初，是美国市场家用电器销售旺季，经过一个圣诞节，一个月内竟卖出了700余台。
马希利尔公司大获利市。那位经理立即对索尼彩电刮目相看，亲自登门拜访卯木肇先生，并当即决定Sony彩电为该公司年度主销产品，联袂在芝加哥市各大报刊刊登巨幅广告，以提高商品知名度。
有马希利尔公司这条“带头牛”，开了路，芝加哥地区100多家商店跟在后面纷纷要求经销索尼彩电。不到3年，索尼彩电在芝加哥地区市场占有率达到3%。
由于芝加哥这条“带头牛”，索尼彩电在美国其它城市的局面也打开了。
评析：
卯木肇先生的观点正符合“擒贼擒王”的策略。
马希利尔公司是芝加哥电器销售公司中的“带头牛”，也就是这个行业的“王”，卯木肇先生在索尼彩电倍受冷落的情况下，从牧童放牛中得到启发，决定抓住问题的关键。他以百折不挠，不达目的誓不罢休的精神向马希利尔公司进攻，终于“擒”住了这条“带头牛”，也就是“擒”住了芝加哥电器销售行业的“王”。此后，一切问题迎刃而解，索尼彩电占领了芝加哥市场，进而进军美国市场。
这正是“擒贼擒王”之计的威力。
灵通狐话
星星之火可以燎原。做事、经商皆应从点滴小事做起。逐步积累，逐层渗透，则大势必成。
“以点带面，星火燎原”的关键点就在于寻找好的突破口，专攻一点，而后势如破竹向面上拓展，则局面大开，利润大增。
