穷则变，变则通，通则久。
世界上任何事物都不是一成不变的。商场也是如此，并且经常风云突变。企业今天的策略或许非常好，但是到下个月，甚至明天，市场一变，那自己的策略就落后了，那这个时候就需要根据市场的变化，重新定位，重新找方法，这样才能生存。如果一直都墨守成规，守着一个死死的树桩等傻兔子来撞，那就得饿死了。
海王从没像今天这样引人注目：“第二天舒服一点儿”、“三十岁的人，六十岁的心脏……”、“关键时刻，怎能感冒！”……这些都已经成为大众皆知的电视广告，它使海王一举成名。但是在国内知名保健产品无不“享受”媒体质疑的情况下，海王也不例外。然而，尽管如此，海王集团董事长张思民坚持把保健品当企业品牌资产来经营。
其实海王集团是一家制药企业，其开发的主要产品并非保健品，而是药品。其优势在制药。
但是，张思民发觉无论自己的研发能力和生产能力再强，也补不齐“市场营销能力不强”这块木桶短板。于是，他把业内知名营销顾问叶茂中请来做诊断，通过大家的分析，海王的品牌经营问题完整地呈现出来：首先，全国每年的药品和保健品市场空间至少上千亿元，而海王2000年以前的销售业绩不过两三亿，这和海王的研发与生产能力在全国的位置极不相称。其次，也是问题最关键的，就是缺少一个统一的品牌管理和规划。更缺少一个能统领各个产品的核心价值理念。多少年来，海王营销体系走的是大医院渠道，专注于处方药的推广，而处方药的推广比较重视它的专业名称，因此，海王十几种医药产品竟然有十几种不同的名称，所有产品都是各自为战，甚至连标识都不尽相同。
显然，当时的海王既没有刻意打造一个统一的品牌，更谈不上对品牌价值的积累。2000年市场调查发现，海王早年起家产品——金牡蛎的知名度甚至高于海王这一企业品牌。因此，海王前几年的市场启动屡战屡败也就不足为怪了。
在海王找到了自己的“病根”之后，很快提出了自己的解决方案：首先，提炼出企业品牌的核心价值理念就是“健康成就未来”。其次，在促销上向非处方药（OTC）和保健品倾斜。第三，集中优势兵力，主推最有市场前景的产品，塑造海王品牌形象。第四，整合媒介资源，提高广告投放效率。第五，“上天”与“入地”必须同步进行。促销的成功与否不仅看你能否“上天”，更看你能否有效“落地”。
从2001年起，海王根据以上策略开始了大规模的品牌整合和促销活动。我们几乎打开电视，就可以看到海王的四大明星产品。这种广告拉动，的确效果惊人。从海王生物2001年公布的年报看，其主营业务收入为7.6亿元，比2000年增长了近四倍！仅海王金樽这一项产品，上市仅半年销售收入就达一个多亿。目前，海王的保健品收入依然迅猛增长，其收入已从药品收入的1/4上升到各占50%。另外，海王银杏叶片的广告——“三十岁的人，六十岁的心脏”，被业内评为2001年十大赏心悦目电视广告。可以说，海王品牌整合初期战役相当不错，无论销售业绩还是品牌知名度、美誉度都有了一个质的飞跃。
