凤凰卫视自成立之初就以改革的姿态出现，希望通过对其他媒体的“拾遗补缺”来显示其自身的独到之处：立足香港，沟通两岸三地，联结东南亚及全世界的华人。它以内地为切入口，通过另类路线，给内地观众提供与“央视腔”完全不一样的电视节目，同时给急需寻求国际化营销的内地大企业提供了传播跳板。收视观众表示喜欢收看凤凰卫视中文台的原因有：节目内容丰富多彩，娱乐性强；因为是境外电视台，节目有新鲜感；形式活泼；能接触港台风土人情。因此凤凰卫视在内地的影响很大，其中文台对内地的渗透率高达13％，也就是说，大约有4000万户家庭可以在电视机的遥控器上找到凤凰的频道。
凤凰卫视的一大创新之处是主持人明星化，大打主持人的“牌”。主持人与节目是相互促进的。节目的收视率高，少不了出色的主持人；而一档好的节目也可以造就一位名主持。好的主持人能够驾驭节目、表现节目，从而提高收视率。而收视率一旦提高，主持人的身价也随之上升。由于凤凰卫视的运作机制比较灵活，很多节目实际上是为主持人度身订做的。这种做法十分有利于挖掘和培养名牌主持人，使他们在节目里找到最适合自己的位置，如鱼得水，相得益彰。
对于电视媒体而言，主持人可以说就是它的形象代言人。成功地塑造了主持人的形象，某种意义上也就成功地塑造了电视台的品牌。对于凤凰卫视，可以这样说，是先有了凤凰卫视主持人的成名，才有了凤凰卫视的成名；先有了凤凰卫视主持人的品牌，才有了凤凰卫视的品牌。由于凤凰卫视的落地有限，因此单纯凭借其自身的播出平台显然难以使更多的观众接触到凤凰。对此，凤凰卫视采取的策略是，借助其他媒体和重要场合，将旗下主持人打造成如同娱乐圈人士一般的明星，通过主持人在其他媒体的频频曝光，使观众在接受了凤凰卫视主持人的同时，进而了解、接受他们所代表的电视台——凤凰卫视。这方面最典型的例子，当属吴小莉在1998年的两会记者招待会上，因为朱总理“钦点提问”而一举成名的轶事了。当时内地很多电视观众就是通过中央电视台的直播，才第一次认识吴小莉，也才第一次由此知道原来还有凤凰卫视这个电视台。此后，一班电视、报纸、杂志的娱乐记者抓住这条猛料一番爆炒，吴小莉由此一跃成为国内少有的几个新闻主持人明星，以至于其后每一年的人大记者招待会，媒体还要做一些“吴小莉今年来了没有”“吴小莉今年提没提问”之类的花边新闻。
如果说“吴小莉事件”具有一定的偶然性的话，那么凤凰卫视主持人在其他媒体的曝光则更像是刻意所为。至少在凤凰卫视成立后的头几年，凤凰卫视的主持人是非常频繁地出现在内地电视台的屏幕上。以湖南为例，当年没有在湖南电视上过节目、当过嘉宾、做过主持的凤凰大牌主持几乎没有，而且有几个主持来的频率还非常高。在内地其他电视台的屏幕上，也经常可以看到凤凰的主持人在综艺、访谈等节目中露脸。当然凤凰卫视的主持人绝大多数都有着良好的个人素质，其谈吐、学识、气质等方面是内地许多主持人所不能比拟的。每次当凤凰卫视的主持人和他们的内地同行一起出现在内地的电视节目上时，就越发显得凤凰主持光彩照人，凤凰卫视的知名度和美誉度也就一次一次在旗下主持人的曝光中得到提升。
除了借助其他媒体，凤凰卫视在其自身的频道上对主持人的宣传也是不遗余力，这主要体现在两个方面：一是为主持人量身定制节目，甚至直接以主持人的名字作为节目名称，如《小莉看时事》、《鲁豫有约》、《文涛拍案》等，使主持人的个人魅力和能力得到充分发挥和展示；二是在频道中大量播出主持人形象宣传片，基本上风凰卫视的每一个主持人，都有为其量身订做的形象宣传片，宣传片的播出频率也非常高。
对凤凰卫视来说，通过实行名主持人的战略，带动大面积的社区人群在文化上的认同感和归属感：台湾地区的观众因喜爱出自台湾的吴小莉、刘海若和胡一虎而喜爱凤凰卫视，大陆地区的观众因窦文涛、****、曾子墨、许戈辉、陈晓楠等大陆名嘴而认同风凰卫视，马来西亚的华人观众则会因阿牛的歌声而拉近同凤凰卫视的距离。通过包装、推广、打造明星，使凤凰品牌得以提升。
凤凰卫视的另一大创新之处则是对重大新闻和大型活动的高度重视。一旦碰到重大新闻、重大事件，凤凰卫视便会大量投入。如对美伊战争的连续直播报道，对9.11事件的36小时直播报道，还有每年的两会报道，申奥、申博等等。碰到这种时候，凤凰卫视的一班名记者、名主持基本上是倾巢出动。实践证明，凤凰卫视这一策略十分讨巧，也十分成功。凤凰在观众最想看新闻的时候绝对是最卖力的电视台，至少是最卖力的电视台之一，其新闻报道也总是有上佳的表现，因而赢得了不少铁杆观众，树立了口碑。
而凤凰卫视对“大型活动”的报道也很有特色。大约从1999年开始，凤凰卫视便不断推出被他们自己称为“大型跨国行走采访报道”的活动，如跨越两个千年、历时131天、走10个国家的“于禧之旅”，从南极到北极、历时八个月、行程8万公里的“两极之旅”，以及“欧洲之旅”、“非洲之旅”等。为了纪念郑和下西洋六百周年，一艘命名为“风凰号”的单桅帆船也于2005年8月8日从当年郑和宝船开出的南京出发，由此展开历时八个月的“风凰号下西洋”航海电视行动。这些活动的内容和形式都十分新颖，既吸引了观众的眼球，也赢得了其他媒体的关注。大型活动难以被复制，不必担心被竞争对手模仿i而且大型活动的制作、播出周期长，可以在较长的时间周期内保持对观众的吸引力。活动摄制组在世界各地一路走来，也是对凤凰卫视品牌的有力推广。
凤凰卫视在大型活动报道上很值得称道的点是“活动栏目化”。国内很多电视台组织的大型活动，一般是在活动结束时办一台晚会，或者在活动结束后播几期专题节目了事，风凰卫视是则是在活动开始前便大肆炒作，同时围绕活动开设专门栏目，在活动进行过程中持续报道，使活动资源得到充分利用，同时“活动栏目化”
也有利于广告招商，较之昙花一现的一、两台活动晚会更容易获得广告主的青睐。
到现在，风凰卫视由开播时的1个频道发展到5个频道，但全部人马也不过500来人，还赶不上内地--一些县市级电视台的人员规模。而凤凰对于人力成本的片约也是内地人闻所未闻的，对此，凤凰名嘴窦文涛曾借节目谈话自我调侃说：“（咱凤凰卫视）把女人当男人使，把男人当牲畜使。”2004年9月，《新营销》杂志评选“影响中国营销进程的25位风云人物”时，笔者曾把刘长乐称之为“以最经济的方式挥霍明星效应”的人。8年时间，风凰卫视扭亏为盈，也让当时的投资者、全球媒介大亨默多克又一次得意自己没有看走眼。
经过九年的发展，凤凰卫视以“拉近全球华人距离”为目标，从一个单一频道的电视平台，成长为一个拥有5个频道、覆盖亚太、欧美多个国家的华语电视平台，覆盖亚太、欧美、北非70多个国家及地区。并于2000年在香港成功上市，在同际电视传媒以英文为通行证的一统天下中，打开了一片华语的新天空。
1999年，在《财富》杂志刊登的盖洛酱“中国消费观念和生活方式”调查中，凤凰卫视当选为国人最＿，棚名的国际品牌之一，是唯一入选的传媒机构；2000年，凤凰卫视跻身“2000年尉际华商500强”排行榜，名列第155位。
凤凰卫视的老板刘长乐的一句口头禅就是“东西南北大荟萃”，这也是凤凰卫视节目的特点，而观众和市场对这个另类“拼盘”似乎并不排斥。21世纪，世界传媒的版图上，不仅仅是英语文化独大的局向，华语文化作为一种重新崛起的势力将占有非常重要的一席。在华语传媒中，没有一个媒体是以国际化、泛中华为己任的，而风凰将“拉近全球华人距离”作为自己的日标，“风凰”仍有不可限量的市场潜力。
【感悟中华商魂】
市场定位问题一直是营销的重点，如何在市场中找到合适的位置，一直是企业重点探讨的问题。定位是否正确，关系到企业的成败。
在当代市场营销理论中，企业的市场定位战略主要有五种：市场进攻者战略，市场防御者战略，市场追随者战略、市场补缺者战略和市场渗透者战略。企业市场定位战略的选择应该建立在企业审时度势，分析本身和市场的基础上。选择了正确的定位战略，会使企业充分利用自己的资源优势，而定位战略的错误，则会使企业“以弱示人”，资源优势得不到充分发挥。
作为中文台的“新生儿”，凤凰卫视中文台从成立之初就审时度势，没有将市场定位在某一单一市场上，而是根据自身优势，充分创新，创造性地提出了自己的市场定位，即通过“拾遗补缺”来显示其自身的独到之处：立足香港，沟通两岸三地，联结东南亚及全世界的华人，即将市场补缺者战略和市场渗透者战略巧妙地结合了起来。这在传媒已高度发展的今天无疑是一明智的选择，在香港、台湾、大陆及其他华人聚集地的传媒市场上找到了“缺漏”，同时又能发挥其人力资源的优势，逐步渗透，所以取得了今天的成就。它的成功也给了其他企业以启示：即使不是在朝阳行业中，只要市场定位正确，企业仍然获得蓬勃的朝气，快速的发展。
海航：飞出一片新天地
海南航空自成立以后，一直处在三大国有航空公司的包围中，生存的市场环境十分恶劣。要想在重重包围中杀出一条通路，必须要有新的经营思路。海南航空的经营者注意变革创新，采取了一系列的新举措，终于发展成为现在总资产达200多亿元的全国第四大航空公司。
首先，海航是国内航空公司中较早重视人才战略的企业，在企业员工的使用和培养方面，海航的举措就走了国内航空企业的前列。从海南航空成立开始，海南航空把—乜行安全第一、服务质量第一、工作效率第一”的竞争目标归结为“人才素质第一”，将培养高素质人才看成海南航空成败的关键。
海航决策层认为，人才的培养首先是德的熏陶，其次是才的培育。公司强调用传统文化精粹陶冶职工情操，公司领导定期与职员召开恳谈会，除了通报公司发展近况和即期目标，都要谈到做人之道，阐述“至诚、至善、至精、至美”的企业文化精神。同时，海南航空在员工专业培训方面不惜巨额投资。海南航空所有高层人员都曾到国外受训，所有的飞行员都在技术精湛的空军退役驾驶员中招收，再分批送到美国波音公司等世界著名航空公司培训，所有飞机维修骨干也都参加过国内外的有关培训，在国内大学里，还有一些正在为海南航空努力学习的学子。几年来，海南航空送到国内、外航空院校或企业学习、培训的高、中层干部和技术人员达3000多人次，累计花费的各种培训费用逾3亿多元，这在国内实属罕见。而正是在人才上的投资，使得海南航空在经营管理、飞行安全及航空服务等方面不断走向成熟，且后劲十足，长盛不衰。
除了重视人才，还注意创造各种条件充分发挥人才的积极性。海南航空的用人机制建立在现代企业制度基础上，较大限度地激发了海南航空人的创造性。首先是不拘一格以业绩取人。无论干部和职工，一律按业绩定岗定位，机会是均等的，只要你有能力，就会有升职加薪的机会。刚毕业的大学生可以很快升为外站营业部主任；部门副总经理不称职会被降为行李搬运工。其次，造就开拓型人才是用人机制的核心。“无功便是过”是海南航空对员工的基本要求。因此，海南航空人常常感到一种压力，于是他们极尽其力，不分八小时内外，以求工作尽善尽美，并在此过程中较大限度地发挥着自己的创造力。第三，用竞争上岗论造就海航人的严谨、勤奋和高效率。海航推行岗位竞争上岗机制，能者上，庸者下，真正做到干部能上能下。海南航空在公司内部规定每年保持一定的淘汰率，但同时又鼓励终身供职于海南航空，使员工时刻有种紧迫感和竞争感，工作中不敢有丝毫的懈怠。灵活、科学的用人机制使海南航空人的聪明才智得到了充分的发挥和挖掘，也为海南航空的发展拓展了空间。
著名经济学家魏杰在评价海南航空的发展时这样说：“海南航空的成功在于真正的企业家掌握了企业经营。”如果说企业家的战略头脑是企业不断增值的财富，那么能将企业家的战略化为实施的高素质人才就是企业最大的潜力。在以人才竞争为企业竞争之本的今天，人才就是企业的未来。
其次，在企业的经营方面，海航也引领了国内航空公司的潮流，既避开了大的航空公司的压力，也为自己的发展拓宽了领域。
