Google公司于1998年9月7日创立，总部“Googleplex”位于美国加利福尼亚山景城。Google创始人Larry Page和Sergey Brin在斯坦福大学的学生宿舍内共同开发了全新的在线搜索引擎，然后迅速传播给全球的信息搜索者。Google目前被公认为是全球规模最大的搜索引擎，它提供了简单易用的免费服务。
2004年8月19日，Google公司的股票在纳斯达克（Nasdaq）上市，成为公有股份公司。2008年，公司在全球有超过16000多名员工。在其创办人拉里·佩奇退下后，Novell公司的前任行政总裁，埃里克·施密特博士，成为了Google公司的行政总裁。
在2007年和2008年，Google公司被《财富》杂志评为全球最适合工作的公司。
施密特是一向坚持向旧制度说不的企业家，他从来不怕颠覆既有的制度，他所做的每件事，都在不断试探能把成规打破到什么程度。
“Google是不从流俗的公司。我们也不打算成为那样的公司。”2004年4月9日，世界第一的网络搜索引擎Google终于下定决心，准备首次公开发行股票（IPO），施密特写了一封信给准投资人，开门见山地说了这么一句话。
如果你回顾这家公司和创办人的历史，再看它首次公开发行股票的风格，绝对不会感到惊讶。施密特从来不怕颠覆既有的制度，这次也不例外。Google发行股票的过程，正是向已有制度的挑战。
施密特向美国证券管理委员会申报新股上市，提交的文件，内容不只有法律术语，也包含老妪能解的通俗文字，充分流露Google那尽意随心、充满自信的豪言壮语。从字里行间，看得出这家公司是在以独树一帜的方法，经营科技业规模最大和最具影响力的企业之一。
打开这份文件，首先跳入眼帘的，是创办人写的一封公开信，名称是“创办人的信”，副题为“给Google股东的‘业主手册’”。里面强调他们推动股票公开上市的矛盾心情，并且表示，决心掌控公司的未来发展，即使可能疏离投资人，也在所不惜。
在这封不同一般、充满理想色彩的信中，施密特说：“Google这家股票未上市公司，整个演进过程，是以不同的方式管理的。”但是，“大众持股的企业标准结构，可能危及（管理阶层的）独立性和专一心思的客观性，而这是Google以前经营成功最重要的因素，我们认为这也是将来最根本的要素”。
因此，虽然Google是在电脑科学的神经中枢硅谷这块地方，运用新科技经营事业，却决心维持公司原有的独特性格，继续以老法子，像未上市企业那样经营。他们想到一种方法：设计双层股票结构，将股票分为、两类。向外部投资人公开发行的类股，每股只有一票的投票权，管理阶层手上的类股却能投十票。
这么一来，持有约二分之一类股的创办人，以及重要内部人，就算失去多数股权，也能持续掌控公司的命运。这种结构在股票公开上市公司中相当少见，也遭到主张优良公司治理者的责备。他们认为，大量权力集中在少数人手里，是不民主的做法。
但是特别附加的“业主手册”明白表示，Google准备改写每一项规则，不把优良公司治理的公认传统标准，以及经营股票上市公司的许多基本准则放在心上；除了稀释新上市股票的投票权，他们也不重视财务季报；不会为了满足华尔街而“管理”单季的盈余数字；不玩粉饰账面，维持财务业绩稳定的游戏；不准备提供业绩预告，高层主管不会向分析师和投资人发布营业额和收益预测数字。这些话，清新得像芙蓉出水，尤其是在不少企业刻意操弄会计账目，将财务弄得晦涩难懂，上下其手蒙混盈余报告的当下。
采用双层股票制的部分用意，是要确保Google不致屈服在常见的机构投资人施加的压力之下，只求短期的成果，忽视长远的发展。这是当代大部分股票公开上市公司经理人的梦魇。部分原因是用以维护创办人奇特的箴言：“不作恶”（Don’t Be Evil）和“对世界尽一己之责”。
坚持“不作恶”的企业伦理道德，是Google的十大信条之一，它视之为十分重要的核心价值与策略，并在公开说明书中用一般企业的行为守则或使命声明难得一见的清晰语气，表达庄严的承诺。Google在伦理道德方面的自律与承诺，大部分企业很难望其项背。
虽然历史不长，Google却一肩挑起“让世界更美好”的使命。他们说：“搜索和整理世界上所有的信息，是极其重要的任务，应该由值得信赖和热心公益的公司去执行。我们相信，运转顺畅的社会，应该有充裕、自由和公正的渠道，取得高品质的信息。Google因此对这个世界负有责任。”
所有重大的决策继续维持投票控制权，不怕牺牲短期的利益。为了经营一家“对世界做好事的公司”，Google将放长眼光，就算赚得10亿美元的长期计划只有10%的成功几率，也会无怨无悔，放手去做。
为了孕育创造力，施密特将继续鼓励员工花20%的时间，研究自己感兴趣的构想，而不是听命行事，做上级指定的项目。举世闻名的员工亲和文化，是不能让步和碰触的禁地。他会继续给员工优渥的福利，不愿意像许多公司着眼于改善盈余，大砍员工福利支出。
不少专家赞誉Google的“奇才们”背叛传统的思维。他们等于在企业丑闻和贪渎频传的污浊环境中，用优雅的语汇和鲜明的行动指责行之有年的种种不当做法。
可是“离经叛道”的想法，也可能吓跑传统投资人。施密特的目标，是建立一家有异于他人的公司，愿意牺牲漂亮的单季业绩引来的短期掌声，求取更长远的更大成功。所以，他几乎低声下气地忠告人们，不要随便把辛苦挣来的钱，购买短期内不可能大赚一票、看起来一文不值的股票，因为施密特不会向华尔街的短期压力低头。
新股上市申报书在许多方面，看起来像是摆脱窠臼的经营大计，洋溢着反既有制度的气息，却也处处显露出它是一家遵循古风的公司——业绩蒸蒸日上、经验丰富的管理团队紧控经营大权、不短视近利。传统与创新融合，乐观、理想、务实并存。变得愈多，却显得始终如一。
总之，Google堂而皇之地宣告：“我们和别人不一样——而且比别人更好。”
管理创新企业的办法，就是你得让人对干的事情充满热情。这就是Google公司提供免费工作餐的原因之一。如果你解决了大家的吃饭问题，那么，你们就成了一家人。一家人要比一群员工更容易团结起来去干一件事。热情常常被管理层所遗忘。对一家创新企业来说，它增强了试验性，鼓励了承担风险，并使企业能够很快改变方向，热情要比钱更能激励人——这一条应当写在每间董事会会议室的墙上。
走多元化的发展道路
施密特认为决策将影响到整个行业，在经营Google公司时他发现，要想在行业当中永久立足，就要让自己的产品不断更新，向多极化发展。
在一般情况下，微软公司（Microsoft）或甲骨文公司（Oracle）在进入某个新兴市场时，总会公布一个宏大的战略和产品路线图，让公众充分了解。但Google公司的风格却与众不同。你会发现，Google公司忽然又在网上推出了测试版产品；有时候，这个测试版产品与市场上已有的同类产品相比几乎并没有太大的进步。有时候，尽管推出这类产品的市场扩张意图已经十分明显，但每个产品制定的目标却是非常单一明确，很难看出和公司的整体宏观战略有直接关系。施密特说过，公司不会制定整体的战略愿景，他还表示，“我们很高兴没有这样的战略。”其实，Google公司并不是没有完整的战略，只不过，它拥有的是一项特殊的战略：即在众多感兴趣的领域进行创新，而不单单聚焦在一件事情上。
施密特一直坚持进入新的领域：推出Google Earth、与美国航空航天局（NASA）建立合作关系，发布Google Pack软件、进入领域，甚至扫描图书馆书籍等。
而说到其营收状况，Google公司的业务则可以分为三条线：56%来自Google网站的在线广告，43%来自其他网站和杂志的合作广告收入，其他渠道的收入占1%。也正是由于对在线广告的高度依赖，施密特斥资10亿美元，收购了美国在线公司（America Online，下称“公司”）5%股份，目的就是保护公司作为合作伙伴为公司带来的广告收入，避免其落入微软公司的阵营中。
显然，施密特希望走多元化的道路。施密特通过对广播公司的收购，显示出公司希望在传统广播和平面媒体上投放广告的战略意图。公司的运作模式是通过软件来实现广播广告的自动购买和投放，而这种方式正是施密特所喜欢的。施密特计划将此项业务整合到AdWords平台来投放互联网广告。那么，Google为此付出了多大的代价呢？施密特将支付1.02亿美元现金。如果收购的业务在未来3年中能够达到设定的目标，收购价格最高可能会是11亿美元——这一升值幅度非常可观。
施密特也在尝试平面媒体，它通过在《个人电脑》（PC Magazine）、《无限个人电脑》（Maximum PC）、《电子娱乐生活》（Budget Living）和《芝加哥太阳时报》（Chicago Sun-Times）等杂志上的小范围试验，为自己的客户投放广告。这样的合作带来的好处之一，就是能够充分利用合作伙伴的当地广告销售队伍，为客户创造价值。
Google公司广告销售战略部门负责人帕特里克·基恩（Patrick Keane）表示，公司目前将主要精力放在互联网、广播和平面媒体广告上。不过，他对公司前景的描述——为广告客户提供负责的、高效的、相关的和大量的服务，又不仅限于上述那些方面。
Google公司推出的即时通讯和网络电话软件Google Talk是免费的，也没有加载广告。但这种情况能否无限期地继续下去，值得怀疑。尽管通过电话推销广告听上去可能不那么诱人，但对于营销人员而言，任何新媒介，他们都是勇于尝试的。
有人警告称，施密特现在向互联网用户提供全世界范围内的信息的做法，既存在着机遇，也面临风险。施密特从用户那儿收集信息，并利用这些信息创造了财富。
Piper Jaffray公司在一份报告中表示，与搜索相关的广告是在线广告业务中增长最快的部分，而Google公司正是这一市场无可争议的王者。市场研究公司eMarketer公司的数据显示，2005年Google公司赢得了大约70%的付费搜索广告市场。
然而，施密特仍然要扩大业务领域。市场调研公司Hoefer＆Arnett公司的分析师马丁·皮科宁（Martin Pyykkonen）强调说，尽管在线广告收入在雅虎公司的总收入中同样占到了很高的比例（85%），但在这些收入中，搜索广告和展示（品牌）广告两家公司各占半壁江山。eMarketer公司透露，2005年，雅虎公司在129亿美元的在线广告收入中，占有28%的市场份额。
“Google公司需要加速进入展示广告市场。”费雷斯特市场调研公司分析师（Forrester Research）沙琳·李（Charlene Li）表示，“现在，Google公司的广告客户，主要还是来自直接营销客户，而缺乏传统的品牌营销客户。显然，它还缺乏微软公司、雅虎公司和美国在线公司在这些领域中所拥有的专业知识和信誉。”
目前，两个最大的搜索广告竞争对手——雅虎公司和微软公司能否赶超Google公司，还难以预料，但毫无疑问的是，它们都会继续在这个领域展开竞争，力图超越对手。
施密特已经很好地把握了获得的机会，现在它需要更好地去把握。“搜索引擎广告的惊人增长大大超出了人们的预期，在这方面，Google公司的能力受到了低估。”花旗集团（Citigroup）分析师马克·马哈尼（Mark Mahney）表示，“但在一定程度上，大家还是希望看到Google公司在其他领域也能表现出这样的能力。”
Google公司提供企业搜索技术，就是希望有朝一日能够开发出一种平台来承载更多的Google公司服务，让广告接触到更多的人群——那些有工作、有经济能力的企业员工们。
对于Google公司而言，硬件就是通向网络的门户。如果在现有市场上销售传统，对公司来说没有任何意义。但是，通向网络的门户却是稀缺资源。在中国和印度，或者是发达国家居民的多媒体客厅，Google公司提供这样的门户就很有意义。人们经常会引用Google公司目标中“组织全世界的信息”这句话，但是人们常常会漏掉后半句“并使之在何时何地都能够轻易得到，而且发挥作用”。如果实现这个目标需要硬件支持，施密特就一定会这样去做。
如果你展示更好的广告，有时意味着少投放一些广告，收益反而更高。在研发计划中，20%的研发计划会失败，但管理者仍要保留冒大险、犯大错、不怕失败的斗志，愿意花钱推动新的尖端计划，即使短期盈余降低也在所不惜，以确保公司走在竞争对手的前头。
创造与分享价值
施密特坚持要让世界各地的芸芸众生，在Google简单清爽、干净利落、亲和友善的首页，敲进几个字，按下“输入”（Enter）键，马上取得学习和知识之钥。利用Google提供的服务，成为一种文化现象和日常生活缺之不可的工具。
多年来，微软就像一个擂台挑战赛的擂主，击败了无数对手。凭微软这么多年来累积的实力，也许只有Google才有向其挑战的实力，施密特也许将成微软的最后挑战者，不成功，便成仁。
施密特就像深潜于海底的鲸群，以前没有露出海底，现在一露出海底则让微软大吃一惊。Google的崛起让微软一下子绷紧了某一根弦。
与微软在软件行业相同，Google在搜索引擎市场上的地位已经近乎于垄断，这成了Google挑战微软的本钱。
施密特的理想，是“要为您提供网上最好的查询服务，促进全球信息的交流”（make the worlds information universally accessible and useful）。这句话翻译为“全球有效信息的组织者”，也就是“信息管家”的意思。施密特把“帮助用户了解及获得信息”当成了自己的使命。
不过，跟微软在人们心目中的“垄断、霸道，甚至邪恶”的形象相比，Google似乎也好不了多少。庞大的市场占有率和巨大的品牌影响力，已经让Google感受到了一种“欲置之死地而后快”的敌意。
隐私保护主义者认为Google搜集、留存了太多的个人信息，担心个人隐私外泄；许多国家的文化机构书馆）、新闻通讯社、电视台等，则担心Google搜索出自己的产品而免费供应给用户，从而切断自己的命脉；广告商则抱怨Google的搜索排名缺少透明度，担心搜索结果的显示顺序对自己造成不良影响。莲花创始人米奇·卡波尔（Mitch Kapor）就曾表示，更愿意支持，采用开放源代码，因为其搜索过程和结果非常透明。
实际上，传统势力对一个新兴势力的扼杀从没有停止过。就像优良的种子一样，一些优秀者总是会在公平竞争的市场环境中涌现，并继而成为某个行业的主导力量。自从上次互联网泡沫破灭之后，Google是近10年来最具领袖潜质的公司。过去，商业史上也曾出现过一个企业挽救一个产业的情形，而今天这种情况似乎要重新上演。就像微软之于软件行业，施密特完全有实力，也有希望催发一个新产业，并带动产业向前行进。
另外，施密特与微软一样拥有对技术的狂热，这同样是一家领袖企业所必须具备的条件。Google是一家有理想的企业，施密特领导的公司文化就是“技术领先”，整个公司以对技术的“传教士精神”而被人熟知。在这种精神指引下，Google追求与分享价值，也就是他们所标榜的“不作恶也能赚钱”，有利可图但并非唯利是图。
在一定程度上，Google是家反商业的公司，这似乎违背了商业哲学，但由此却赢得了无数用户。技术实力使得Google有足够的底气作出自己的决定：坚定不移地拒绝在主页上做广告或链接到其他网页上。在网络泡沫时期，他们蔑视营销。他们通过口碑树立了自己价值达20亿美元的品牌。
不过，是公司就得赚钱，这是永恒不变的真理。尽管施密特确信Google的技术是搜索历史上一次巨大的飞跃，但对于如何将该技术转为商业运行，施密特陷入了茫然。当一家竞争对手在搜索结果中出售广告并大为赢利时，Google也开始了在搜索结果中加入广告的尝试。搜索无可比拟的技术优势为Google带来了大批的广告用户，受到了广告营销商一浪胜过一浪的追捧。
现在，Google已经像微软一样树大招风了。它在全球遭遇了许许多多的官司，更有雅虎、微软等竞争对手的挤压。不过，用户则希望Coogle能够坚持自己的文化，为用户带来更好的产品和服务。无论Google未来面临什么样的挑战，它都是创新者的一个很好的榜样。
Google之所以能获得技术的持久创新力，是因为Google公司所从事的主营业务——网络广告正在不断的扩展，从而使得Google在证券市场得到投资人的高度青睐。“让所有的客户登得起广告”，施密特虽非这样说，但确实是这样做的。
在强手如云的网络广告市场中，当前的Google无疑将自己放置在了一个巧妙的位置。Google所创造出的临界物质将会被证明具有无与伦比的独特性，而且Google也许在将在不久的将来成为网络广告产业当之无愧的霸主。可以肯定的是，后来居上的网络广告领军人物Google或是其他的网络广告公司，一定会赶超早期的网络广告霸主和传统的媒体广告，成为新的霸主。将有多少钱投入到低成本的网络广告市场？这是难以预料的，因为Google迅速崛起的神话表明，网络广告市场的潜力实在是难以估量的。
我们时刻面临着巨大的机遇，因此，管理者工作的组织方式，都是围绕着利用那些技术的非连续性来进行的。因此，管理者要花很多时间，努力确保企业能够经常抓住这些机遇。这是企业的竞争优势。必须做好准备，能够迅速转换工作重点，这样才能把主要精力用在发明新业务上，而不是用于盲目优化旧有业务。放手让技术人员去干，让他们把完成公司使命当作自己的事。
