“案例5”蒙牛号召“向伊利学习”
没有伊利，哪来蒙牛？
1998年底，原伊利副总牛根生被公司一纸公告“牛根生同志不再适于担任经营副总裁，决定免职”云云，而愤然出走伊利。
牛根生带着一批人出走伊利，自立门户。牛根生费尽千辛万苦融资900万元，“不堪回首”（牛根生语）地创办了蒙牛。当时，蒙牛不仅被人以“非法融资”罪名把几名创业者拉到拘留所，而且，第一车成品奶上市时，居然被“蒙面人”拦劫，工作人员被劫持，奶罐被推翻在地。
但牛根生在伊利工作的16年没有白白“痛苦”。1999年，牛根生先把有限的资金用于市场推广，然后采用“虚拟联合”的方式，把区内外8个中小型乳品企业变为自己的生产车间。2002年，蒙牛实现销售收入20亿元，销售额居全国同业排名第4位。当时这种“蒙牛现象”被称为“西部企业，深圳速度”。
对中国乳业来说，伊利就是一所“黄埔军校”。伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物，伊利依托“公司连基地，基地连农户”的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地“拿来”，并且做得更到位、更彻底。
蒙牛初起步时“除了几颗人脑袋，一无所有”，而蒙牛品牌创始之初，“伊利”正如日中天，为确保蒙牛出师名正言顺，为避免战场腹背受敌，牛根生别出心裁在产品包装盒上印上“为民族工业争气，向伊利学习”的口号，蒙牛的第一块广告牌也非常“乖巧”地写着“做内蒙古第二品牌”，在奶站建设过程中，蒙牛提出一个著名的收奶“三不干”原则，其中一条是“凡伊利建有奶站的地方蒙牛不干”。在他看来，当时的蒙牛除了学习，根本不配与伊利竞争，或者说，是根本就想避开与伊利的正面竞争，但结果是，蒙牛依托伊利的品牌资源借力打力，免费搭了趟便车。牛根生的想法是，内蒙古乳业第一品牌众所周知是伊利。但是，内蒙古乳业第二品牌是谁，没有人知道。所以蒙牛一出世就提出“创第二品牌”，这相当于站在巨人的肩膀上，把其他竞争对手远远地甩在了后面。
但正因为这种学习中竞争的模式，伊利和蒙牛的发展速度都非常惊人。
尤其是蒙牛，在“1999—2001年度中国超速成长百强企业（非上市、非国有控股）”中，蒙牛乳业创造了中国企业史无前例的1947.31%的成长速度，业务收入在全国乳制品企业中的排名由第“16名的起始排名飙升到现在的前5名之列。2003年10月16日，中国首座载人航天飞船”神舟五号“飞上太空一时举国瞩目，几乎与此同时，印有”中国航天员专用牛奶标志的蒙牛牛奶全新登场，出现在全国各大超市卖场。紧接着，央视招标会上，蒙牛以总共3个多亿的投标额成为2004年央视标王。2004年6月10日，蒙牛在香港H股成功上市，尽管大市低迷，但蒙牛股票的国际认购非常踊跃。牛根生也因占蒙牛6%的股份而成为亿万富翁。
与此同时，牛根生的老东家伊利却非常“不太平”。伊利从1993年底进行股份制运作到2000年，企业资产平均每年以53%的速度递增，主营业收入平均每年以70%的速度递增！利润总额平均每年以67%的速度递增！在1983年，伊利还是一个年利税4.7万元的小厂，而今天，伊利已是中国520家重点企业之一，151家国家级农业产业化重点龙头企业之一，要坐行业头把交椅，资格是有的。伊利董事长郑俊怀经常挂在嘴边的一句话也是：做别人想不到、做不到、不愿做的事情。
而当2004年中，伊利董事会最终决定罢免独立董事时，独立董事联合部分股东号召罢免董事长郑俊怀。在位22年的郑俊怀接受记者采访时，不禁悲从中来，黯然涕下。面对此情此景，再回想当年牛根生充满玄机的“伊利和蒙牛迟早要走在一起”的言论，蒙牛到底要给领跑者伊利一个什么样的信号呢？2004年12月，郑俊怀被检察院来人带走。挪用公款进行曲径通幽的MBO，郑俊怀终于抽身而去，任功罪千秋评定了。惟一可以肯定的是，比起褚时健、李经纬，郑俊怀赢得的同情分会更高些。因为，关于企业家定价问题，即使仍未解决，但已经成为共识。
市场充满了竞争，人世后，像伊利、蒙牛面对的竞争对手又岂止是对方呢？世界乳业巨头的眼睛先前就瞄向了中国。伊利提出“用全球的资源，做中国的市场”。牛根生更是语出惊人：“我们几年前就在想这个问题，早做准备、早参与，人世我们看成是一种机遇！”
“案例6”江苏运东“归顺”华能
江苏远东集团创建于1990年，是一家以电线电缆、医药、新材料为核心业务，集投资、证券、管理咨询为一体的跨行业跨地区经营的产业多元化的民营股份制企业集团。在14年的发展历程中，远东抓住了改革这个影响企业发展活力的最主要的因素，先后进行了4次大的改制。
而远东的标志人物蒋锡培可能是中国企业家队伍里最具“欲取先与”的大局意识的人。迄今为止，他在远东的经营过程中，竟然上演了4次“欲取先与”的好戏——好事者甚至称之为远东的“四渡赤水”。
1991年，远东创业之初，为了避免民营企业普遍受到的歧视和不信任状态，蒋锡培主动寻求挂靠，接受乡政府的建议，改制为乡办企业。白白地把大股东的权力交给当地镇政府，蒋锡培把自己的企业变成镇办的集体企业。
他同时失去的，还有支配金钱和个人收人多寡的自由。改制之后的企业立刻脱解了原来困扰民营企业的税收、银行贷款等等瓶颈问题。到1994年底，企业的销售收入就超过了1.5亿元，企业总资产增长到10倍于原先的规模——5000万元。蒋把属于自己的利润也放到企业中，3年间向集体送出了700万元个人应得收入。当时政府给予乡镇企业的各项优惠政策，对远东产生了吸引力。新的体制，既为远东的发展注入了活力，也为解决引进人才等方面存在的深层次问题创造了条件。
4年后，公司领导层针对乡办集体企业在运行中反映出来的产权不明晰、职责不明确等弊端，积极探索资本运营的有效途径。蒋锡培与宜兴市领导一同到国外进行参观考察，在回国途中，市领导希望远东能由集体企业进一步向股份制改革。于是，蒋开始了对企业的第二次手术，企业改制为股份制企业，蒋再次掌握了自己的财富。1995年，公司采取定额认购和自愿认购的方式，成功地募集了1350万元内部员工股，以及100万元集体股。1996年，内部员工股增资扩股到4500～7f元。随着股本的扩大、资金的优化组合，远东初步解决了资金运作方面存在的问题，开始加大对技术改造的投入。1995年到1996年间，公司引进了芬兰、美国、德国等国际及国内先进的生产、检测设备100多套，进行技改扩能，使高附加值的产品在整个销售中的比例迅速增长。蒋锡培开始在公司建立党的组织，当上了改制成功后的远东公司党委书记。经济实力与政治平台的正比例发展，使蒋锡培开始酝酿更大的动作。
从1997年到2000年，为了在电力市场生存下去，出于“打败垄断者最好的办法就是自己也成为垄断者”的战略思维，蒋锡培开始向拥有权力和市场的电力垄断部门靠拢。远东把员工股的68%的股权让渡给四大国有企业。董事长的位置出让给中国华能集团公司一位司局级干部，蒋锡培再一次以失去对企业的控制权为代价，换取了华能、华电等四大国企的支持。1997年4月，远东与中国华能集团、江苏省电力公司、国家电网总公司、中国华电电站装备集团总公司等四大国企签约，成立江苏新远东电缆有限公司，将原有员工股的一部分股权转让给四大国企，由此成为全国首家跨地区、跨行业、跨所有制，既有国家股、集体股又有个人股的混合型经济模式企业。华能集团公司的一位司局级干部成了新远东的董事长。这就意味着蒋锡培在自己34岁那一年再一次失去企业的控制权。同上_次一样，这次“失权”仍然是蒋心甘情愿主动的结果。新远东的销售创下了历史新高，华能等4家公司每年则从新远东获得了110%的回报。从1997年到2001年，蒋锡培在经营上逐步地获取了政策的支持和市场的绝对占有优势，而与国家垄断集团的合作，为他的社交环境创造了更为有利的空间。
2002年，为规避政策风险，独立经营，远东回购了国企部分股份，成为独立民企。同年11月，蒋锡培作为共产党历史上首位民营企业家党代表出席十六大，一时风光无二。2003年，远东集团产值达30亿元。他拿出1亿多元向华能回购远东的股权，结束了长达5年的合作。在蒋看来，“民营企业给国家发展做出了很多的贡献，有足够的实力独自为自己和国家利益运作”。
所有的财富成为名副其实的私有财富。与此同时，蒋以积极的姿态，涉足政经领域。
一方面，四大国企客观上要按照国家电力公司关于企业改革要进一步政企分开等要求进行运作，他们希望转让所持股份。另一方面，远东进入医药、新材料等领域发展，需要进一步完善法人治理结构，提高决策效率。这样，远东回购了转让给四大国企的股份，接着进一步明晰了产权制度，健全了董事会、监事会，成立了新的江苏远东集团有限公司，组成了真正的民营企业集团。
4次改制，远东抓住每一个有利的时机，找准了激发企业活力的突破口，使企业在不断发展变化的环境中不断创新、整合资源。14年来，集团保持了平均每年32%以上的发展速度，成为“国家重点高新技术企业”、“全国用户满意企业”和“中国最具竞争力大企业集团”。目前集团注册资本3亿元，总资产20亿元，拥有12家核心企业和控股公司。其中，远东电缆厂年销售40亿元，综合实力居全国5000家同行之首。
“案例7”万科主动“卖身”华润
2000年中，由于原大股东深特发遭遇资金障碍，及在发展战略上深感资金受制，万科创始人、董事长、精神领袖王石力主把万科卖给华润，同时拥有华远、万科的华润置地，立即变成中国第一房地产巨头。王石强调，这是优势互补，重组后，房地产资源整合先行。
王石的董事长自然做不成了，包括华润人都不理解王石的这种“舍己渡企”的举动，但是从来以“职业经理人”心态自侃的王石，显然有着异乎常人的境界和生活情趣。佛说“一滴水放在大海里不会干涸”，万科融人华润。
其发展势头显然也更加游刃有余了。要不然，2003年5月，王石哪有那么多的闲情逸致去攀登8848米的珠穆朗玛峰？
也许是房地产这一行业太“吃钱”，2000年“卖身”华润之后，2001年万科与华润再次亲密接触。当年深万科控股72%的深圳市万佳百货股份有限公司1999年度销售额居广东省首位，营业收入达8.56亿元。事实上，万佳状态不错，那几年来，万佳一直与沃尔玛一起稳坐华南零售百货市场老大、老二的交椅。万佳的日子过得红红火火，一方面，万佳董事长徐刚正在为计划一年内要把6家分店开到广州、珠海、中山等地而忙得马不停蹄；另一方面。
万佳刚刚完成了上市辅导签约仪式，资本市场的长袖善舞指日可待。王石曾放言，当万佳百货销售额达到15亿元时将分拆上市。
所以，在这个时候，万科将这个一直呵护有加的“女儿”出手给华润。
连万科自己的员工都有疑惑。2001年7月，深万科第12次董事会第5次董事会议公告：深万科将以475，358，400元人民币出售其控股72%的万佳百货股份有限公司的全部股权。而买家正是万科的现任大股东（占总股本15.8%）。
中国华润总公司及其全资控股子公司香港华润集团。
而王石通过《万科周刊》论坛给出了一个很直白的理由：万科扩张需要资金，万佳扩张也需要资金，万佳需要的资金要万科出，万科是没有能力来支持的。尽管在近2年的年报里万科每年的利润有着万佳近10%的贡献，但现在王石已经在告诉大家：基于资源的有限性，出售万佳是“势在必行”、“皆大欢喜”。转让万佳所获资金，将为万科的核心业务——房地产开发提供强有力的支持；而进入快速发展轨道的万佳，与华润的零售业务结合，正好大展零售王国宏图。
按王石的说法，多年来，万科的经营之道从1993年开始，一直在按照专业化的发展战略对其非核心业务进行了一系列调整，做漂亮的“减法”：对非核心企业实行关、停、并、转，盘活存量。在房地产项目的取舍方面，业界流传“低于40%的利润就不做”，而万科则是“利润高于25%就不做”。同时，为了聚焦发展房地产业，万科先后把已经做到行业No。1或No。2的万佳超市、怡宝矿泉水等转手于人。当然，万佳这个万科最宠爱也最舍不得的“漂亮女儿”在关键时刻嫁入豪门，对万科具有深刻的象征意义——“万科历时多年的专业化战略调整已全部结束”。
尽管如此，对于世界500强为什么没有房地产企业？以及在中国万科为什么做不到与自己同时起家的海尔、联想的规模？王石至今摇头。
面对央视主持人提出的“走这一步棋的时候，您就已经想到了万科可能会在这种未来的发展趋势当中被整合掉，会消失？”的疑问时，王石回答：
那有可能。只要是经营，它一定是有风险的，说不存在风险那就不是经营。
经营就有风险，只不过风险当中你进行选择。实际上对万科的选择，还不是说避免消失的问题，是选择华润还是选择另外一家的问题，因为在万科来讲，选择不仅仅只有华润。可选择的第一家、第二家、第三家，就是选择了这条道路。
华润集团的总经理宁高宁曾经这样评价王石，他说，王石很自律，他有很强的使命感，是一个非常专业化的人。这话可以说是一语中的。其实，无论是登山，还是做房地产，王石都很清楚自己要做的是什么。面对挑战的感觉成为了他不断向上的一个动力。王石这样要求自己和自己麾下的企业：把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀；同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处。
“启示”存在决定意识，存在就是合理
对于实力还不足以取得话语权或高风险的企业，保存自己的生存权是当然要务。要做的事无非两个：远交近攻。具体表现为多栽花，少栽刺。交纳豪强朋友为先，切忌四面树敌。刘备虽有枭雄志，但基业未成时如丧家犬流浪也能处之泰然，这就是现代企业的传统必修课。企业是利益组织，存在决定意识，屁股指挥大脑，存在就是合理。
蒙牛的做法是恰到好处地运用了营销学上的“比附效应”；远东的做法是“留得青山在，不怕没柴烧”的世俗诠释；万科的做法则是“凌波微步，规避风险”的武功新解。随着“国进民退”进程的加快，可以预见越来越多的经理人会成为创业者，另辟一方事业空间。事实上，对于“小狗”企业采说，要生存无非两条路：一是造势，一是借势。大凡那种能够捂热一个新概念就可以赢来风险投资商、赚顾客快钱的行业，广告轰炸自我造势，很易成功，但是得随时准备后路撤退，譬如保健品、网络企业；而关乎国计民生的行业，譬如乳业、饮料行业、食品业等，不打牢基础，面壁十年，而试图“短平快”，一夜之间鸡犬升天，则肯定碰壁。
尤需强调的是，20世纪90年代中后期企业界大谈企业文化作用时，往往忽略战略的作用；而那之后企业战略制定成为各大企业奔忙不休的重点工作时，企业文化又恰恰被视为虚无无助的象征。事实上，这两种解渎都有失偏颇。正确的认识应是，企业文化解决“我是谁”的问题，企业战略解决“我该怎么做”的问题。
当蒙牛认为不可能在短期内挑战伊利时，它自然选择“乖巧”地夹着尾巴示好伊利；当远东意识到自己最终的目的是脱颖而出时，它就自然可以数度选择“锥处囊中”的路径；当万科以“创建丰盛健康的人生”作为企业使命时，万科的领袖王石就带头创建不同于传统“苦力”企业家的生活——爬山、漂流、给摩托罗拉手机做广告，王石以稍微中国的方式，传递一种由IBM传奇继位者沃森二世、维珍商业帝国疯子理查德·布兰森和甲骨文总裁拉里·埃里森等人共同延伸的乐于冒险的气质。当王石被记者追问为什么要“游手好闲”去爬山时，王石仅淡淡地引用慧能六祖的话作回答：因为山在那里。
