班超率三十六随从出使西域南道，在鄯善国受到热情接待。但由于匈奴使者从中作梗，鄯善王有意疏远汉使。班超见势急，激励众人说：不入虎穴，焉得虎子，惟有出其不意，攻杀匈奴使者，才能转危为安。当夜大风，班超一行夜袭匈奴使者营帐，斩杀来使，迫使鄯善王归附汉朝。常比喻不亲历艰险就不能取得成功。
典出：《后汉书·班超传》
“案例23”海尔美国设厂，高举自有品牌
在张瑞敏的概念里，海尔的国际化战略之所以冒天下之大不韪，选择到美国设厂，为的就是4个字：“先难后易。”虽然2002年海尔的国际化进程一度被包括美国《商业周刊》在内的诸多国内外媒介诟病，但是，2002年底，在“中国企业家年会”上，张瑞敏反向思维提出了这样一个问题：“谁都说我们走出国门会有危险，但有谁能够告诉我不走出国门又有多少风险？海尔的国际化是以建立国际化品牌为目标的，对于企业来说，如果没有一个国际化的品牌，现实的赢利某种程度上都可以理解为负债。”
到美国设厂的风险是创造世界名牌过程当中的风险，当TCl选择在国际市场上收购当地品牌进行运作的时候，海尔则选择了在全球各地推出“海尔”（Haier）这个统一的自有品牌。海尔首席执行官张瑞敏认为：收购一个世界名牌或者一个区域性名牌，对海尔来说会节省一点力气，但是最终导致的结果是什么？那就是海尔所支付的收购费用中基本上都是无形资产，很少是有形的，最后，海尔还是在做别人的品牌，根本无法树立自己的品牌。
张瑞敏认为，海尔真正扎根美国的办法只有一条：把“海尔，中国造”变成“海尔，美国造”。不入虎穴，焉得虎子？
美国海尔工业园占地600亩，是海尔集团目前在国外最大的生产基地。
据海尔自己披露，自1998年以来，海尔在美国的销售年均增长率达115%，市场份额也在不断扩大，海尔的公寓冰箱及小型冰箱已占美国30%以上份额，海尔冷柜已占12%的份额，海尔酒柜已占50%以上的份额。世界著名的大连锁店如沃尔玛等均在销售海尔品牌的产品。海尔集团在出口方面：电冰箱——亚洲出口德国第一；洗衣机——中国出口日本第一；空调器——中国出口欧盟第一。在最近公布的美国《家电制造商》杂志评选的全球家电十强中海尔名列第9，是惟一一家中国公司。
海尔对自己的产销模式，曾有3个1/3的远景描述，即1/3国内产国内销，1/3国内产国外销，1/3国外产国外销。目前，海尔在菲律宾、印尼、马来西亚、美国等地已经直接投资建厂。其中，美国南卡罗来纳州的海尔美国生产中心，投资规模达3000万美元。在海尔未来的版图中，将在全球各地推出“海尔”这一统一的自有品牌，并在此基础上构建强大的海尔全球帝国。
面世不久的海尔笔记本电脑一开始就盯住了国际化目标。5500台海尔电脑登陆法兰西，是中国第一次以自有品牌出口电脑。海尔集团副总裁周云杰日前和澳大利亚金星公司签署了5000台电脑出口澳大利亚的协议。澳大利亚籍世界篮球巨星安德鲁·盖茨正式成为海尔电脑的形象代言人，他所效力的“澳大利亚墨尔本老虎队”也正式更名为“墨尔本海尔老虎篮球队”。
1999年12月7日，英国《金融时报》评选出“全球30位最具声望的企业家”，海尔集团总裁张瑞敏入选。海尔的欧洲合作商纷纷来电庆贺，但张瑞敏却丝毫没有轻松的感觉。在接受媒体采访的过程中，张瑞敏说：“海尔开始跨国化运作，如果3年后我还坐在这里，就说明海尔成功了，跨国公司就无法让我们出局。相反，前途难料。”
2001年海尔的“国际部分”贡献约占集团营业总额的1/10，2002年又有大的长进，然而，离远景目标显然仍有不小距离。海尔“美国”仍有很多工作要做，光买下美国某幢著名的大楼挂上海尔旗、做海尔办公楼是远远不够的。
经过大约3年的时间，2004年上半年，海尔开始实施控股香港上市公司——海尔中建（1169）的计划。中建将被沣入部分海尔洗衣机业务，并拥有海尔手机全部股权。为此，中建得支付5000万港元现金，并发行价值约14亿港元的新股与可转债。假设这次交易得到有关部门的批准，海尔将绝对控股中建公司，今后还会陆续注入旗下其他白色家电业务。对此，有评论认为，海尔正通过借壳中建以实现MBO（管理层收购）。
“案例24”万向集团：收购美国UAI公司（趁火打劫）
2000年，万向集团收购了汽车零部件制造商“UAI”21%的股权，成为第一大股东，还将担任“UAI”公司共同董事长。而这宗交易强制性规定，UAI每年必须向万向购买2500万美元的产品（制动器）。而因为UAI从万向采购产品的成本比以前自己的生产成本低30%-40%，所以会促使UAI进一步扩大销量，这样万向以后每年拿到的订单就不止2500万美元了。
这是万向集团首创的反向OEM模式。位于美国芝加哥的“UAI”公司成立于1981年，公司主要制造与销售制动器及零部件等系列产品，是美国维修市场该零部件的主要供应商之一，客户涵盖了所有美国各大汽车零部件连锁店及采购集团。“UAI”公司于1994年12月在美国纳斯达克股票交易所上市。2000年，公司实现了销售收入7100万美元。在此之前，万向曾花42万美元收购舍勒公司的品牌、技术专利、专用设备和市场网络。通过收购拿到的专利技术，提升万向中国的制造能力提高产品质量，再借助被收购公司的固有渠道和品牌，进入西方主流市场，并逐步推出自有品牌。
万向集团董事局主席鲁冠球称：此次海外收购，将为“万向”在全球汽车零部件市场新增7000万美元的份额；同时也可为国内相关企业每年增加2000多万美元的订单。从此，“万向”在国内和海外都拥有自己的上市公司。鲁冠球称此举是中国乡镇企业在面临中国加入WTO的新形势下，所做的又一创新尝试。
汽车制动零部件是万向集团主业八大系列产品之一，收购“UAI”，将使万向在这一领域进一步得到先进技术的支撑，打开新产品的世界市场渠道。“UAI”作为美国的一家上市公司，也对“万向”在海外融资拓展了更大的空间。因此，鲁冠球认为，此次成功收购将使“万向”跨国经营战略大大向前推进一步。
鲁冠球开创了中国乡镇企业收购海外上市公司之先河。数年间，万向美国公司已经在美、英、德、加拿大、巴西、委内瑞拉等7个国家设立了11家公司，万向美国公司成为目前在美国中西部发展最快、规模最大的中资企业。前外经贸副部长龙永图称赞鲁冠球“在洋人的地盘，用洋人的资源，做洋人的老板，赚洋人的钞票”。
在2002年初万向此举入选“2001年度中国企业十大新闻”，鲁冠球也因此位列“2001年度CCTV中国经济年度十大人物”。美国伊利诺伊州将8月12日定为“万向日”，以表彰万向对该州经济发展所做的贡献。
而鲁冠球认为，能够在美国讲中文，在中国讲英文，就是万向的优势。
国际化，不是产品卖到国外去，企业就国际化了；也不是与国外企业合资合作，就国际化了：只有拓展企业参与国际竞争的宽度，提高企业对国际经济活动影响的深度，才能逐步实现真正意义上的国际化。鲁冠球和他一手造就的万向集团有着共同的鲜明特征：从乡间田野起步，最终走向世界。
“案例25”TCl：好戏连合，狂收外资公司
TCl因为拓展海外业务的需要，一直密切关注着欧洲市场，海外收购行动从2002年就已开始悄悄进行。2002年9月6日，德国施耐德公司破产管理人米歇尔·雅菲公开宣布，中国TCl公司将接管这个企业，之后会利用其设备生产电视机和音响。
施耐德是一家拥有113年历史的家电生产厂家，号称“德国三大民族品牌之一”。进入上世纪90年代后开始亏损。2002年初，这家老牌企业正式宣布破产，5月底完全停止生产。但即使这样，在2001年，施耐德欧洲市场也有高达2亿欧元的销售额和多于41万台彩电的市场份额，超过了欧盟给予中国7家家电企业40万台配额的总和。显然，此次收购将帮助TCl绕过欧洲对中国彩电的贸易壁垒，为打破彩电反倾销贸易壁垒，进军欧洲市场打开了通道。同时施耐德的品牌效应及其遍布全世界的销售渠道和强大的技术力量，也将有助于TCl进一步开拓欧洲乃至世界市场的业务。
尽管TCl收购施耐德并不是中国企业的首次海外收购，但是所引起的人们对于中国企业海外收购的关注却是前所未有的。本次收购最为值得人们关注的是，此前TCl集团通过改制，内部职工与外部战略投资人已经成为公司的大股东，长期困扰中国国有企业发展的体制问题在TCl得到圆满解决。TCl的跨国收购行为由此更显得是彻底摆脱“灰色嫌疑”的企业战略布局：其蓄谋长期的规划、收购时机的把握、收购对象、地点的选择、谈判对手的最终确定，全都昭示出市场行为的潇洒与自如。因此，本次并购对中国企业全球化战略的影响意义与参考价值，绝非以往大型国有企业的海外扩张所能比拟。
2003年底和2004年初，TCl又先后与汤姆逊公司、阿尔卡特公司达成收购协议。TCl借重外资的品牌、技术和营销网络，达到曲径通幽的国际化目的。外资公司则期望借力TCl叩开中国市场通道。
接下来，友邦在线被TCl收购完成，正式变身为TCl数码科技有限公司，而Winbook品牌也将被TCl王牌笔记本所取代。从此，已经在笔记本行业有10多年历史的Winbook品牌将会淡出人们的视野。据了解，TCl集团将成立TCl数码，由TCl数码全面营运TCl王牌笔记本电脑。原友邦在线总经理刘东援将继续担任新成立的TCl数码的总裁，他的顶头上司是TCl电脑有限公司总经理杨伟强，而其员工会被全部留用。
对于TCI为什么要收购友邦在线而不自创品牌，业内人士普遍认为，一是自创品牌周期太长，二是在生产、渠道和服务等方面搭设费用过高，倒不如并购来得方便。TCl之所以选择友邦在线，主要是看中了其业务的单一性。相比其他二线笔记本厂商，友邦在线只做笔记本，没有其他背景，比较好操作，整合的难度相对较小。
近两年来，TCl受到越来越多的关注，同时也受到各种各样的质疑。但是，李东生更多的是将目光投向国际市场。当李东生一步步将TCl做大，与外资的合作成为了他选择的重点。
值得警惕的是，TCl为施耐德物色的CEo、荷兰人汉斯·克劳普斯塔仅仅上任8周时间，就被解职。这为TCl的海外兼并策略带来悬念。收购汤姆逊彩电、阿尔卡特手机业务也是机遇与风险同在。汤姆逊公司、阿尔卡特公司都背负着高额亏损，去年，汤姆逊在彩电业务上的亏损额是1.24亿欧元，约合13.06亿元人民币。而阿尔卡特集团的手机业务也处于亏损状态，亏损总额为7390万欧元（约合7.6334亿元人民币）。但李东生仍信誓旦旦18个月后盈利。
“启示”能借力就借力
如果连比尔·盖茨都说“微软离破产只有13个月”，中国哪一个企业敢说自己四季平安？
《教父》中的唐·考利恩说：“与朋友保持紧密的关系，与敌人保持得更紧密。”关于海尔进军美国行为的诸多责难，张瑞敏的委屈和反诘无疑是对的：难道我不知道美国制造业的强大，关键是就算我们不跑到美国与狼共舞，难道我们就可以缩在自己的家门口独善其身？
如果迟早要接触，不如早点去接触，去熟悉游戏规则，因为人家才是规则的制定者。神州数码的郭为就曾有过类似表述，不去国际化，就会被国际化。
在海尔前后，去海外趟路的企业以家电企业居多。如康佳、TCl，有得有失。随后中国的“出海”口越来越盛。京东方、华立等企业也迈出了海外收购的步伐，中华网、网易等门户网站也在纳斯达克插上一条腿，更有中远这种早就与海外商界打交道数十年的国有公司，而华为则悄无声息地让美国同业巨擘思科感觉到了颤抖。
对中国企业走出海外需要提醒的是：①不要错过时机，老盼着自己实力再强些、规模再大些才可以出去。这种思想极其错误，囚为再大再强也强大不过人家百年老店的一只胳臂，而且列阵而战，打对攻，打消耗战，绝非我们应有思路。航空母舰对飞机、舰队都不怕，就怕深海里的潜艇，弱小而能快速反应，敏捷行动的企业可以做潜艇。②不要做表面文章。除了战略的“应做”部分，还要细致考察战术上的“能做”部分。像科龙1997年在神户投资11亿日元设立日本科龙，试图打造技术前哨，但是以日本人对技术输出的保守性，日本科龙沦为鸡肋可想而知。③代价可以更小些，能借力就借力。TCl收购施耐德相关工厂进入欧洲市场，比海尔自己在美国设厂的成本当然更低。④最危险的地方往往最安全。中国企业进军海外的履历往往就是一个现代版的“小马过河”：河水不像外国牛趟的水那么浅，也绝不像淹死松鼠的那么深。⑤既然走出去，不要患得患失，要有点大无畏的革命精神，要相信自己：既然人们可以把梳子卖给和尚，那么与虎谋皮也完全做得到。
关键是能否发现那个需求。
