“重为轻根，静为躁君……轻则失根，躁则失君。”大意是，稳重、隐忍是轻浮的根本，镇静、持重是躁动的主宰，轻举就会失去制衡的根本，妄动就会丧失主宰权。
典出：《道德经》
“案例1”华为发展策略的“狼行成单”
民企华为，自觉不自觉地成为中国许多企业的经营管理教科书。譬如《华为基本法》；譬如华为老总任正非的咳唾成珠——他只对内部员工做文章，但是他的文章总是能得到媒介、企业界人士的热烈追捧，甚至日本企业界人士也翻译他的文章，当做重要的管理文献和琢磨中国的一把钥匙。
但是仍然很少有人知道华为和任正非更多。尽管任正非是反对个人英雄主义的，但他却已经有意无意地成为了华为公司的形象代表，成为了华为最著名的英雄人物。而任正非及华为的低调也是众所周知的，任正非本人从不接受任何媒体的采访，在所有的人看来，任正非就是在刻意地避开媒体，与媒体保持距离。
任正非将自己永远置身于媒体所能触及的范围之外，构筑了一层无形的自我保护网。媒体对任正非的一切活动都无法及时得知，完全靠华为有选择地对外公布，因此，任正非本人的生活细节至今尚没有一家媒体能够掌握，更没有一家媒体能够报道出米。任正非和华为因此笼罩上了一层神秘的色彩，让记者永远猜不透他们在干什么。华为的电信设备在国际国内市场纵横捭阖，但是公开场合，华为不（或很少）称自己第一，华为也不张扬地打广告，如果不是偶尔有新闻说华为在某国中标，或做并购交易，譬如7.5亿美元出手安圣电气；或华为的扩张势头激起对手采取遏制手段——2003年初的思科起诉华为就是一例，人们便无从知道华为为什么可以做得这么好。譬如它怎么做营销，怎样攻取了俄罗斯市场和泰国市场，又怎样让傲慢的印度工程师融入华为的文化血统，还譬如是哪家国际咨询公司为它做哪一方面的服务等等，华为乐意做这个商业炒作成风的世界里的另类。
实际上，任正非也是业界认为最善于运用媒体的中国企业家，任正非对媒体的策略是典型的“以静制动”——自己在暗处，让媒体在明处，让媒体永远看不清自己在干什么，但他通过各种途径可以清楚地了解媒体的动向，既利于保护自己，又能瞅准时机主动出击，借用媒体的力量达到自己的目的。因为他深知，在中国，企业家与媒体最佳的关系只能采取若即若离的策略，即不能过于亲密也不能过于疏远。任正非就这样让媒体永远无法炒作他的生活细节，而他则可以自由地驾驭着媒体，因之所需为之所用。
在2001年中国电信市场大手笔分拆重组、全球电信市场委靡不振之前，华为坚持不上市。据传原因是“一、缺钱的企业才寻求上市；二、保持华为除向国家交税之外不必面对社会公众的思维单纯性和连贯性”。（而2004年的消息是华为也正在步中国电信、中兴后尘，将公司一分为四，谋求海外上市。）华为一直是依靠自身积累的资本，通过自身的能量进行扩张的，目前来看，这种扩张的能量基本上已经释放完毕了，且也不能适应飞速发展的行业。在新的形势下，华为必须借助资本的杠杆，利用外部的资本实现产业整合，实现并购、重组等外部扩张。华为要尽快学会与资本打交道，上市是必然的趋势。
2003年中国电子行业企业百强排行榜上，华为的营业额排在第7位，但利润却是前三强海尔、联想和TCl相加的总和。而且这已是华为连续多年占据利润第一的宝座。任正非说，现金流是华为过冬的棉袄。同时华为舍得在技术研发上做投入在业内是出了名的。每年销售额的10%用于技术研发，如此比例，在高科行业仅次于Microsoft。华为欣赏“群狼战术”，但总体上，技术上的大投入保证了狼的攻击性，而远离公众、回避媒介的做法则是“狼行成单”的必然。
2005年春，《中国企业家》杂志刊登一位读者来信说，这些年一直在评所谓最受尊敬的中国企业家，如张瑞敏、柳传志、李东生等人，但是相对于那个从来不在电视里露脸，不在论坛上发声的任正非来说，这些人加起来都比不上他。
“案例2”比亚迪：默默做龙头
2002年7月，一家名不见经传的民营企业——深圳比亚迪居然以10.95元的高价在香港主板发行成功，发行价位列54只H股中的第一，顺利募资16亿港元，除总裁王传福之外，另有夏左全等3人都在上市后成为亿万富翁。仅仅7年半的时间，比亚迪从一家20人的小厂发展成为中国最大的二次充电电池生产商，同时在全球镍镉、镍氢和锂电池厂商中分别排名第二、三、四位。
比亚迪股份公司的核心竞争力是充电电池。前不久美国《商业周刊》杂志评选出25位“亚洲之星”，该荣誉授予亚洲年度有杰出贡献的人物，王传福由于在电池制造方面的卓越成就而荣膺“企业家之星”。
做电动汽车是比亚迪进入汽车业的初衷。中国目前的汽车保有量虽少，但对能源、环保的压力已经很大。王传福认为，当今世界上大大小小的战争无不包含对能源的企图，比亚迪做电动汽车就是要让中国三峡大坝的水都变成油，让中国所有城市的天空都像西藏一样蓝。2004年1月，深圳市将有200辆比亚迪制造的锂离子纯电动汽车投人出租运营，成为全国第一家电动车真正实现尾气零排放的示范区。王传福说比亚迪已经在汽车电池的制造技术上有重大突破，离电动汽车市场化、实用化的目标不远了。
在完成硕士学位之后，王传福在他的研究所工作了3年，之后到了一家深圳电池公司做总经理。1995年，王传福和他的表哥——吕向阳一起创立了比亚迪，这家企业目前正在取代日本电池企业的垄断地位，成为第一流的电池生产商。在2002年夏天成功地在香港主板上市。2001年的销售收入达1.55亿美元（2000年1.05亿美元），纳税0.24亿美元，有1.5万名员工。
非常有趣的是，当2004年6月迈克·波特和杰克·韦尔奇先后来华，包括李东生、郭广昌等中国企业家都急于成为“追星一族”时，比亚迪的总裁王传福很愕然地问传播消息的记者：“杰克·韦尔奇是谁？”王传福当然不是在“咋呼”，他做企业只相信自己的直觉，他认为西方的一套，由于文化、环境迥异，要消化不是件容易的事。
与华为一样，尽管比亚迪一直埋头做事，但它的发展势头仍让巨头索尼感觉到不安，于是，在2003年的夏天，比亚迪收到了来自日本索尼公司的诉状。
继三洋电机之后，第二大电池厂商索尼也以侵犯专利为由，于7月8日在东京地方法院起诉了中国的“电池大王”比亚迪。
据悉，索尼明确要求日本政府禁止进口比亚迪生产的锂离子充电电池、停止在日本以销售和转让为目的的有关该产品的任何展示。但有消息说，目前索尼尚未提出赔偿要求。深圳比亚迪有关负责人对此消息并未表示出任何惊讶，反而笑着对记者说：这很正常，因为他们开始担心和害怕我们了。
我一点都不担心，也不相信比亚迪会有专利问题。
据悉，目前在手机电池销售方面，全球一哥当属三洋电机，老二则是索尼，但位居老三的比亚迪显然给前两者造成极大的市场冲击。“尽管我们还没有进入日本市场，但是我们与三洋和索尼的角逐是全方位的，而且下个月比亚迪在上海的工厂将投入使用，其产量将达到每月1000万只，这个消息很可能刺激了索尼”，这位负责人如是说。
业内人士透露，比亚迪目前的电池销量为5亿只左右，三洋销量大约是其2—3倍，索尼则是其1.5倍左右。“现在三洋与索尼的业务增长基本上不大，而比亚迪还在以每年30%的速度推进，照此推算，3年以后极有可能超过，三洋成为老大”。实际上，比亚迪的“咄咄逼人”已经给三洋和索尼造成了很大的麻烦。据透露，诺基亚和摩托罗拉以前都曾是三洋的客户，然而3年前纷纷易帜转投比亚迪门下。“索尼的专利官司虽然短期内会给比亚迪造成影响，但不会形成什么长期损害，否则我们就不会是今天这个样子了”。
比亚迪一位负责人说。
实际上比亚迪惊人的成长正在扰乱日本电池巨头独霸世界的梦想。20世纪90年代，充电电池是日本人的天下，三洋、东芝、松下等日本电池制造商统领了全球近90%的市场。1995年，比亚迪成立，1996年取代三洋成为台湾无绳电话制造商大霸的镍镉电池供应商，由于大霸同为电信巨头朗讯的0EM厂商，比亚迪由此间接成为朗讯的供应商，拿到了第一张向日本厂商开战的通行证；1998年，世界最大电动玩具制造商、日本NIKKO公司把巨额的采购订单越过本土厂商抛向比亚迪，紧接着飞利浦、松下、GE、AT＆T等大客户的大宗订单也雪片般飞至。2000年，比亚迪进军锂离子电池市场的最大战果莫过于拿到摩托罗拉的订单，此举决定了时为摩托罗拉全球最大供应商的松下和东芝在锂电市场上的日渐式微。之后不久，松下、东芝的电池业务陷入亏损。摩托罗拉一役的胜利为比亚迪在锂电池领域的高速成长打下良好铺垫，爱立信、飞利浦等手机巨头，以及国内新兴的波导、TCl、康佳、中电通信等手机厂商纷纷成为其忠诚客户。
诺基亚已于去年第三季度试探性地向比亚迪递来小额订单。据悉，今年比亚迪与诺基亚的合作步伐明显加快，有比亚迪内部人士透露，今年以来摩托罗拉超过50%的电池已出自比亚迪，而目前比亚迪对诺基亚的供货量也有所上升，每月已超过100万只，而诺基亚恰恰是三洋的两大重量级客户之一。
比亚迪近期也在加快专利申请的步伐，公司方面称截止2（）03年8月，公司已在中国取得18项专利权，并正在申办中国另外19：项专利及2项国际专利。
当然，在2005年，比亚迪在2003年初收购的秦川汽车项目进展得似乎不如计划中那么顺利。不爱接受别人经验教导的王传福，如果不想受到攻击，就必须把“闷头发大财”的经营思路和才能尽数表现。
“启示”凝成一股气，伤敌于无形
至少有3句不同色彩的中国古话可以形容“以静制动”的重要性。雅的如“大象无形，大音稀声”，通俗的——“咬人的狗不叫”，中性的“响水不开，开水不响”。华为虽然一年做到300亿元的销售额，比亚迪虽然做到国内行业老大位置，但他们奉行的其实都是一种“把大企业做小”的策略。那也是张瑞敏等中国企业家们非常有兴趣向GE大人物杰克·韦尔奇讨教的东西。
世人都知“红顶商人”胡雪岩的“官商”结合之道的传奇，但与胡同时的云南“钱王”王炽对“商道”却另有领悟：“说我，羞我，辱我，骂我，毁我，欺我，骗我，害我，我将何以处之？容他，凭他，随他，尽他，让他，由他，任他，帮他，再过几年看他。”
“以静制动”、“以不变应万变”，运用这种策略的弱点在于：①一般人。
尤其是成功者较难把握对外“传播”与低调做事的尺度。因为“传播”更符合现代营销规则，而低调做事似乎过于传统，譬如科龙创始人潘宁等就有准则“只做不说”。一些中国企业因此走了两个极端，第一，放纵欲望传播——让炒作（自己和企业）大行其道；第二，闭关自守，封锁消息源头，激怒媒介及想借其满足知情权的公众。②在摆脱外来干扰和放弃外势利弊俱存的情况下，企业的内功修为又不到家，譬如号令未必统一，企业没有尖锐单纯的发展方向。结果虽然赢得避免引起敌人警惕的“静”——即时间差，但是自己不成器，同样于事无补。从目前经验看，真正致力于以静制动的企业内部专制式管理居多。像练气功，打通周身关节时要辟谷，最后凝成一股气，伤敌于无形。
