台塑集团董事长王永庆始终坚信“一勤天下无难事”，他一贯认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分提高一个人的落实力。每个人的潜能都是巨大的，只是在通常的环境和条件下难以发挥出来，因为人的惰性很大。只有周围环境比较恶劣，或受到某种外在的激发，人们才会冲开自己的惰性层而表现出非常的智慧来。人们常说的“急中生智”、“置之死地而后生”，便是这个道理。
王永庆的生活阅历，使他对这一问题的感受比一般人更为深刻。他在总结台塑企业的发展过程时说：“如果台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所困，台湾企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存及发展的话，我们是否能做到今天的PVC塑胶粉及其他二次加工均达到世界第一，不能不说是一个疑问。台塑企业能发展至营业额逾一千亿元的规模，可以说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。”他又说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是这些国家气候条件较差，生活条件艰难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民困的环境下产生的，这也是压力所促成的。今日台湾工业的发展，也可以说是在‘退此一步即无死所’的压力条件下产生的。”
事实的确如此，台塑企业如果在当初不存在产品滞销，在台湾没有市场问题的话，王永庆就不会想出扩大生产，开辟国际市场；没有台湾塑胶粉粒资源贫乏的严酷事实，他就不会有在美国购下那14家PVC塑胶粉粒工厂之举。当然，台塑公司也不会有今天的规模。
王永庆深刻地研究了这一问题，然后把它用于企业管理中，创立了“压力管理”的方法，人为地造成企业有压迫感和让台塑的所有从业人员均有压迫感。
先说企业的压力。随着时间的推移，台塑企业的规模只能越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源将是一个越来越严峻的问题。尽管台塑在美国有14家大工厂，但美国的尖端科技与电脑是领先世界各国的，台塑与这样的对手竞争，压力是十分巨大的。他们必须去开辟更多的原料基地，企业才会出现第二个春天。这既是企业的压力，也是王永庆的压力。
再说全体受业人员的压力。台塑的主管人员最怕的是“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管，先听取他们的报告，然后会提出许多犀利而又细微的落实问题逼问他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小情十分清楚，对出现的问题做过真正的分析研究，才能够过得去。由于压力太大，工作又十分紧张，台塑的很多主管人员都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。
王永庆呢？他每周的工作时间在100小时以上，由于他追根究底、事无巨细，整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业运作的每一个细节都了如指掌。
为了使每一阶层的就业人员都有压迫感，台塑采取的是“中央集权”式的管理。采取中央集权制，必须设立一个运筹帷幄的指挥中心，以控制下设的16个事业单位。这个指挥中心便是台塑总管处，16个事业单位是指各总经理室及采购部、财政部、营建部、法律事务部、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、认识、资材、工程、经营分析、电脑等8个小组。这有如一个金刚石的分子结构，只要顶端施加一种压力，自上而下的各个层次便会产生压迫感。
一般的企业都处于老板推一步员工走一步的被动状态。也就是说，一般企业的“推夫”只有一个，因此动力较小。而台塑企业相当“老板”级的幕僚便有200多人，也就是说王永庆有200多位“推夫”。这些“推夫”会直接管到企业的底层，因此动力较大。总经理的幕僚成功地扮演着王永庆的“耳目”。他们传达着他的命令，贯彻着他的指示，严密地考核着落实后的成效。台塑的幕僚人员不懂技术但长于分析。他们指出，管理的不当是人为因素造成的，从这个角度去分析、改进，常常会得到好的成绩。
台塑的压力这么大，要求得如此刻薄，为什么还会有那么多人为它效力呢？为什么非要在台塑这棵歪脖树上“吊死”呢？这便是王永庆的“奖励管理”方式使然。王永庆说，“相信许多管理者都有这样的经验：某一系列的生产单位使用100人支付月薪方式，每月生产100件制品；后来改为论件计酬，工人为了追求更多的报酬，莫不发挥潜力全力以赴，于是人员由100人减至50人，生产量却由100件增为200件。由于报酬的作用，使产量提高了4倍。”
王永庆对员工的要求虽近苛刻，但对部署的奖励也极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，即金钱；一类是精神的。有关台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”(因为是公开奖金之外的奖金)。这个“另一包”又分为两种：一种是台塑内部通称的“黑包”；另一种是给特殊有功人员的“杠上开包”。有一年“黑包”发放的情形是：课长、专员级新台币10～20万元；处长、高专级20～30万元；经理级100万元。另外还给予特殊有功人员200～400万元的“杠头开包”。具有高度落实力的经理每年薪水加红利可达到四五百万元，少的也有七八十万元，此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法，员工们都知道自己的努力会有回报的，因此他们都拼命地工作。台塑的绩效奖金制度造成了“1 1＝3”的效果，于是，他们取得了成功。
如果说，王永庆的“压力管理”对员工起的作用是一“推”的话，那么，他的“奖励管理”便是一“拉”。这一推一拉之间，拿捏得恰到好处，便对员工们产生了双重的动力。
