那些能够赢得员工忠诚的企业无一不是对员工承诺且确实担负起了一定责任，表现了企业的忠诚（如为他们提供职业保障、给予他们合理的报酬和待遇、帮助他们实现自我实现等）。
以美国亚斯特公司为例，1933年，正当经济危机在美国蔓延之时，亚斯特纺织公司因一场大火几乎化为灰烬。3000名员工悲观地下岗回到家，等待董事长宣布破产和失业风暴的来临。可不久他们收到了公司向全体员工支付一个月薪水的通知。一个月后，正当他们为下个月发愁时，他们又收到了一个月的工资。在失业席卷全国，人人生计无着时，能得到如此照顾，员工们怎能不感激万分。于是，他们纷纷自发回到公司，清理废墟，擦洗机器，默默干着自己力所能及的一切。几个月后，公司度过了这场危机。对这一奇迹，当时的《纽约经济报》是这样描述的：员工们使出浑身解数，日夜不停地卖力工作，恨不得一天干25个小时。
类似的调查还有，美国《福音》杂志首次发表了人们最愿意在其中工作的100家美国公司名单。人们之所以愿意在这100家公司工作是因为：（1）员工能够获得对等的尊重，经理人员和员工是一种亲密无间的朋友关系，同事之间也是一种友好的协作关系。（2）员工能够从事有挑战性的工作，发挥自己的激情，能做自己想做的事，具有发挥自己聪明才干的条件，员工在工作中能够获得成就感。（3）员工能得到无微不至的关怀，能够得到许多意想不到的福利，如建立工厂幼儿园，帮助员工购买所需，洗烫衣服；提供托幼补助、午餐补贴、孩子入大学的补助、老人赡养补贴；允许产假等等优越条件。（4）员工努力工作能得到丰厚的报酬。这些公司对员工具有高度的责任心，收获了员工对企业的热爱和忠诚，企业也因为这些员工而获得了巨大发展。
忠诚作为企业与员工之间的相互性行为，在实践中却需要以企业对员工的为先导，这是因为：
首先，就企业和员工的相互忠诚而言，企业对员工的忠诚更具主动性。员工进入企业后，企业人力资源开发与管理的方针、政策、制度等即向员工表明了它对员工忠诚与否的态度，这种态度将直接影响员工对它的忠诚度。倘若员工只把员工当作花钱雇来的打工仔，对其招之即来，挥之即去，或者只想让他们多贡献，少获得，对他们的就业安全、职业生涯及个人发展全然不予考虑，那么企业就不可能赢得员工的忠诚和献身精神。在如此情况下，只要有可能或条件具备，员工就会选择往外跳。反之，如果企业把员工当成必须依靠的、互助互利的合作伙伴，实实在在地对他们报以忠诚与负责，像关心企业的利润和发展一样关心员工的生活、前途和命运等，那么员工就一定会投桃报李，与企业同舟共济。
以日本丰田公司为例，该公司非常注意照顾员工的生活，力求在物质利益上与员工“共同成长”。工资标准较之同行企业要高，福利待遇要多，新员工可以住便宜的员工宿舍，五年以上工龄的员工可以得到低利息购房贷款。此外，公司还为员工建造了庞大的教育、体育、卫生及娱乐设施。公司对员工未来及生活的负责和照顾深深打动着员工，因而很容易使员工与公司水乳交融，让“丰田人”观念深入人心。
其次，就企业与员工在生产经营中的地位而言，企业处于决定地位，员工处于被决定地位。企业作为处于决定地位的一方，总是率先对员工行使权力（如员工进入企业后，企业不仅对其行使人事权和分配权，还运用制度和规范来约束其行为）。有权力就必然有责任。日本企业要求员工对所属企业无条件服从，作企业的忠诚战士，为企业尽忠效力。日本企业的员工也确实是这样做的，这一点从日本企业中鲜有“跳槽者”且存在大量“工作狂”可以看出。日本企业的员工为什么对企业忠诚献身，其实并非天性使然，真正的原因在于企业对他们的全方位负责：正式员工从进入企业的第一天起，就会享受到企业给予的悉心培养和家庭般的照料。企业对员工的忠诚负责打动着员工、感染着员工，促进他们以十倍、百倍的忠诚回报企业。
以往企业关注的大多是它对社会、对消费者的责任，很少考虑对员工的责任。而今天已有越来越多的企业认识到了自身对员工的责任。如美国的强生公司认为：我们对全世界的员工都有责任，每个人都应被视为有价值的个体，我们尊重每个员工的尊严和价值，让他们对工作有安全感，他们的待遇必须合理且足够，工作环境必须清洁、整齐且安全。我们必须帮助员工履行他们对家庭的责任……我们必须提供同等的雇佣、发展和升迁的机会给那些胜任的员工。
只有把员工摆在第一的位置，对自己的员工忠诚负责，才会使员工以忠诚和热情投入工作。这样才能把一流的产品、一流的服务提供给顾客，从而赢得顾客的忠诚。
