贞观十八年，散骑常侍刘洎上书劝太宗教育太子，曰：“伏愿俯推睿范，训及储君，授以良书，娱之嘉客。朝披经史，观成败于前踪；晚接宾游，访得失於 当代。间以书札，继以篇章，则日闻所未闻，日见所未见。副德愈光，群生之福也。”
——《贞观政要·尊敬师傅第十》
一个组织机构能否得到好的发展，关键是要有人才，而管理者也要懂得用人，用人就意味着要培养人才，培养人才要有一定的方向，因为方向决定着人才资源是变得更富活力，还是最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。
管理者是否按正确的方向来培养下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。这就要看管理者的用人方法了。尤其是历代皇帝培养太子时，方法是否正确，将直接影响到未来国家的兴衰。在培养太子的问题上，唐太宗也是颇费心机。大臣刘洎认为一个好的储君不是天生的，必须要有人培养，于是向唐太宗建议让太子学习为君之道，唐太宗也意识到培养储君的必要性。如贞观十八年（644年），散骑常侍刘洎上书劝太宗教育太子，于是说：“臣认为，陛下应该用自己的榜样来教育储君，授给他好书，让他和贤能的人来往。早上阅读经史典籍，察看前代的成败；晚上接待宾客，询问当代政事的得失。空闲时写书信，接着写文章，那么每天听到从未听到的事，每天看到从未看到的东西。太子的德行会更加光大，这是天下百姓的福气。”
太宗于是命令刘泊与岑文本、马周按日轮流去东宫，和皇太子讨论学习。
太子的德行需要培养，同样，组织机构的人才也需要有计划性地培养，然而人才培养是需要时间的，但是非常值得。投资在员工管理能力培养上，能给机构带来数不尽的回报。如果机构需要培养管理者，就必须首先创造培养管理者的环境，让他们有发展的空间。同时还必须让员工知道他们什么时候需要履行管理者的职能，什么时候需要履行追随者的职能。
成熟的机构都是从内部培养管理者的。对中小机构来说，首先要建立起自己培养人才的管道，提供更多的培养途径；其次，可以建立导师制，让高层管理人员对下属进行指导，提高员工能力；还可以给员工成长提供更多的实践经验，譬如让员工从事不同的工作，让他们到海外锻炼拓广视野，或者让他们去读MBA，参加高管培训等。同时，还应该给员工较好的薪酬福利。中国已经是一个非常国际化的市场，企业要适应这种变化，要得到具有国际化视野和管理能力的优秀人才，就要能付出国际化的薪酬。
许多跨国公司都非常注重培训。联邦快递每年都投入大量资源培养人才。
联邦快递一直视员工为公司最宝贵的资产，因此非常重视员工的培训。联邦为员工提供一个“终身学习的环境”，鼓励他们在职业上有所进步。在联邦快递，每一个员工每年都可以获得2500美元的奖学金。员工可充分运用这笔奖学金来提高自己的文化素养，以便在公司更好地发展。
对于新员工，公司会通过培训使他们在短时间内了解公司的发展历史、远景规划和企业文化，理解他们所在岗位的职责，从而可以尽快融入公司的企业文化和整个团队中。
联邦快递还拥有经理培训计划，在公司内部推选出高管理潜质的经理人，在15个月内轮岗到公司不同的部门完成项目，使他们有机会与各个部门学习、合作，了解公司业务、开阔视野、拓展和掌握各领域知识与管理方法。他们也通过这种培训增加了他们的实力，以便日后能在公司担任更重要的工作。
每一位经理人员在加入联邦快递的三个月内，必须参加公司内部的为期五天的“MAPS”培训，以帮助经理人员理解和认同公司的内部管理体制，在加入联邦快递的六个月内，必须参加公司内部的针对不同阶层管理人员而制定的为期五天的管理培训课程。
此外，公司也会经常组织一些其他管理培训或和公司战略发展有关的“WORKSHOP”，让公司的管理层及时更新管理理念和了解公司的发展动态。还有海外，这对他们增加全球工作网络的能力，了解联邦快递各个分部的本土特点与经验，开拓他们的全球化的视野而言很有帮助。很多联邦快递的经理人员也利用公司的教育资助计划（2，500美金/每年）去充电学习，进修MBA或研究生。联邦的管理者说：“我们非常愿意看到我们的管理人员利用一切机会去学习更先进的管理技术，发展自我，成为一个优秀的职业经理人。”
联邦公司能发展得那么大，跟公司注重人才培养有很大关系。人才是机构的重要财富，可以说，没有人才就没有发展但是，人才的培养不是一蹴而就的，管理者是在整个职业生涯中发展起来的。当本国没有足够的高层管理人才时，就要放眼全球。当然，走出国门招揽人才有一定的风险，有文化融合的问题，忠诚度是另一个问题，因为你不能确认他是冲着薪水来的，还是对这个行业的热情和对企业发展前景的美好预期。建立更加专业的招聘渠道，譬如专业的猎头公司，有利于企业找到优秀人才。其实，最优秀的管理并非就是最好的，最重要的是适合机构。你寻找的人一定要对机构负责，对行业有激情，认可组织机构的文化，对公司忠诚、诚实，这才能为公司的发展提供更多的保障。
通用电气在人才培养方面也有很多成熟经验，他的员工在离开通用电气后，都能成功地领导其他企业。导师制是他们很重要的培训方式，他们还做很多内训，由高级管理人员对下属进行培训。他们在人才培养的机制等各个方面，都值得中国组织机构学习和仿效。
综上所述，任何一个希望有长足发展的机构，都必须要注重培养人才和发展人才，这是机构能做大做强的必经之路。
